企业组织设计

黑龙江科技学院利民校区

商务管理系

企 业 组 织 设 计

（期末考试大作业）

专 业：2008级工商管理

班 级：（一）班

学 号：[1**********]6

学生姓名：王红旭

2010年12月

1. 分析企业组织变革对企业员工的影响及对策。

当今企业正处在不断变化的内外环境之中，当组织由于自身的发展或外部环境的改变，而使得原有的组织管理系统不再适用，企业为了消除这种不匹配和不适用，常常需要对自身的组织管理系统进行改变，以获得生存和竞争的能量，这就是组织变革。企业只有不断发展和变革，才能保持可持续的生存能力和健康的发展。这一旨在改进组织绩效的措施会对企业员工的工作表现产生很大影响。这一影响更多是源自组织变革给员工心理造成的不确定性，而不是变革本身。

一、利益损失。譬如，企业员工担心自己不再受重用、以前的专业优势将得不到发挥、既得利益和权力会丧失、工作上将付出更多等。

二、难以摆脱的惯性。像任何物体一样，组织整体和组织中的个体都存在惯性。人们习惯了长期以来形成的工作方式、思维方式和生活方式，即使知道改革对自身长远利益有利，但要在短期内改变习惯就会感到困难。

三、有限的耐心。人们尽管相信变革会给他们带来好处，但是在一个快速变化的竞争社会里，人们的耐心有时是有限的。多数人都希望能很快地看到变革带来的好处，否则容易对变革失去信心。

四、预期的公平。有些研究者将员工的预期公平分为结果公平、程序公平和交流公平三类。企业员工对上述每种形式的公平性的感知都会产生不同的影响。对预期公平的感知将会产生积极的情绪,而预期不公平的感知将导致更加激烈的消极情绪,从而可能会导致消极的行为反应。

五、引发过去的经历。先前的对变革的经历对于新近的变革可能会产生两种相反的反应。如果一个员工此前已经经历过一个成功的组织变革,或者已经成功应对好一个消极的或不顺利的组织变革,则其对此次的组织变革可能会反应积极,而有过失败或消极的变革经历的员工可能会对新的组织变革产生消极反应,将其和失败、动荡、不安等联系在一起,此时可能更趋向于抵制组织变革。

人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。所以要采取积极措施增加动力减少阻力。

第一，形成共识。领导人要让员工认识到组织变革的必要性，使其产生变革的责任感，给组织内外利益相关者提供相对较长的缓冲、选择、思考、沟通和准备，使变革带来的心理和利益冲击达到最小，从而克服影响变革的政治和文化阻力。

第二，明确目标。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动

人心，士气高涨。当员工感知到变革是由组织或上级经过深思熟虑、有计划的发起时，他们会明确变革的目的，了解变革实施过程，及其对自身可能的影响，这些感知有助于消除员工心理上的不确定性，满足其自我增强，以及控制和效能需求。

第三，及时沟通。 经常与员工沟通变革信息，使员工及时了解变革的导向和进展情况；鼓励员工积极参与变革，参与的过程使得员工投入自我，实现自我价值，增强了员工心理上的所有权感觉，有助于员工做出积极的工作表现。

2.分析企业创建学习型组织存在的问题及对策。

知识经济的飞速发展为企业带来更多的机遇和挑战。我国企业必须顺应时代要求，创建学习型组织，才能在竞争中获胜，永葆企业的生机和活力。

一、学习型组织简介

学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得圣吉博士给出的。学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上线，创造真心向往的境界，培养全新、前瞻、开阔的思考方式，全力实现共同抱负，以及不断学习如何共同学习。企业建设学习型组织就要培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的企业。

二、中国企业建立学习型组织的必要性

1．建立学习型组织已经成为时代要求

学习型组织是企业发展创新的重要保证。培养能系统思考、不断自我超越、改善心智模式、在共同愿景下全面发展的学习型的人是企业的取得成功的重要前提。一个企业只有成为学习型组织，才能充分发挥员工人力资本与知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标，未来成功的企业必然是学习型的企业。

2．创建学习型组织对中国企业的重要性

21世纪经济全球化步伐进一步加快，国际市场和国内市场进一步开放，中国企业面对的机遇和挑战愈来愈多。建设学习型企业是转型中的中国企业的内在需要，也是知识经济背景下企业把竞争压力变为学习动力的客观反映。海尔总裁张瑞敏反复强调“当今世界已进入10倍速时代，提升竞争力根本在以提高组织的学习里，加快学习速度。”我们的企业只有快速提高组织的学习力赶上并超过

时代的步伐，用知识武装自己，与世界接轨，不断的接受并创造新事物，才能经更多的挑战变为机遇，才能在竞争中取胜。

三、中国企业建立学习型组织存在的问题

我国一批企业开始向建设学习型组织迈进。但在目前中国企业建设学习型组织仍存在以下几个方面的问题。

1、企业对学习型组织认识不充分

目前，我国的很多企业创建学习型组织尚处在初步探索阶段，缺少相关的指导、切实可行的方案和系统思考与规划。有些企业将学习型组织等同于促进个人学习，使其过渡简化；有些企业挪用概念，将其范围不适当的延展，是学习型组织成为一个无所不包的“大杂烩”，失去了自己的特色和持久的生命力。

2、企业愿景没有成为员工的共同愿景

现阶段中国很多企业的愿景不是员工共同持有的愿景。在中国很多企业里，领导者往往会从自己的立场出发，提出企业未来的发展目标，而没有真正汇聚企业员工的愿景，使企业愿景和员工愿景没有统一，学习的理念没有真正深入人心，不能激发起员工为之奋斗的激情，使得员工无法真正自我超越和系统思考。

3、企业领导对组织学习重视不够

企业领导在建设学习型组织的过程中起到非常重要的作用。企业领导的学习能力直接关系到经营决策的成败，其思维方式的改变和眼光的扩大，将为企业创造更大的空间。但是一些企业在建设学习型组织时，企业的领导人自身并不重视学习，更不重视团队学习和组织学习，而有些企业领导没有把个人学习与团队学习有效结合起来，没有真正促进组织学习。

4、原有管理模式使建设学习组织流于形式

中国大多数企业的组织管理模式仍然是传统的“金字塔”式。组织行政级别的划分、上级主管监控制度和管理中层层上报等使企业管理的效率很低。学习型组织则要求企业结构是扁平的，高效处理各种问题和灵活迎接各种机遇和挑战。虽然一些企业开展了一系列的学习活动，也制定了一些方案和措施，但是由于这一矛盾的存在，使得学习组织的建设流于形式，不能真正的发挥作用。

四、关于中国企业建设学习型组织的几点建议

针对我国企业在建设学习型组织时存在的问题，结合学习型组织的要求，提出几点关于我国企业如何创建学习型组织的建议。

1．加深对学习型组织的认识

在学习型组织进入中国十几年的时间里，正是因为对学习型组织的了解不够深入，才会在运用该理论的过程中，出现各种问题。因此，加深对学习型组织的认识是重中之重。企业在学习和掌握学习型组织理论的具体观点、内容和方法之前，首先要明白学习型组织理论的一些法则和工具只有在适应了环境、特定的历史、市场状况、技术和文化之后才能加以应用。学习型组织理论如果不与中国企业的实际情况相结合，就很难在中国立足生根，发挥出应有的效果和作用。然后，企业应该深入了解和掌握学习型组织理论的方法和工具，并了解该理论的发展历程、理论背景、现实企业成功案例等。最后将学习型组织理论与自己企业的现实状况结合起来，找出差距，挖掘自身潜力，深入学习，从员工自我超越、共同愿景、改善心智模式、团队学习和系统思考五个方面建设学习型组织，进而保持企业的活力。

2．建立共同愿景，加强团队学习

建立共同愿景，使个人目标和组织目标有机结合起来，才能使企业内所有成员都对企业做出承诺，才能使员工产生更高的荣誉感、成就感和自豪感，焕发出更高的工作热情。拥有共同愿景的企业才能产生创造性学习。企业共同愿景的塑造必须是从员工的个人愿景汇聚而来的，是大家互相倾听和交谈得出的，不能是个别人强加给别人的，更不是高层的个人专断。共同愿景一旦形成，企业内每一个人都要对整体分担责任；领导者更应该把共同愿景的建立和实现当作工作的中心，持之以恒的重视和坚持它。团队学习是在建立共同愿景的基础上展开的。团队学习要求企业重视个人学习和个人智力开发，更强调组织成员的合作和群体智力的开发。这里的学习是指组织通过持续的创造性的学习，不断扩展组织未来的能量；培养全新的、前瞻的、开阔的思维方式；学会参与、沟通、协同并全力实现的共同的愿景。

3、企业领导者要成为企业的设计师、仆人和教师

作为企业的设计师，企业领导人的责任是整合企业的各项要素，包括企业的愿景、价值观、理念，也包括系统思考和心智模式等。设计师的工作重点应放在企业学习的设计上。这种学习必须是在深入了解学习型组织理论，并结合自身企业的共同愿景，发展战略等具体情况之后设计出来的。企业的领导者要成为企业共同愿景忠实的仆人。作为仆人，领导者要始终根据组织共同愿景，开展自己的学习，提高学习能力，改善思维方式，放宽视野，为企业创造更大的发展空间。作为教师，领导者要创造出持续改革和学习的氛围，培养员工的创造性思维，促

进每个人的学习，帮助企业中每个人了解企业的共同使命和自己的能力，促使员工不断掌握新知识，新观念，以及学会如何共同学习，从而提高组织的学习能和竞争能力。

4、企业组织结构向扁平化转变

中国的企业可以根据组织自身情况，打破传统的金字塔式的组织结构，建立起扁平化的、柔性的、反应迅速的企业组织结构，从而提高企业的学习效率和运行效率，更好应对挑战；抓住机遇，实现组织的目标。

3、分析由美国次贷危机引发的全球金融危机对中国企业的影响，并谈谈中国企业是如何应对危机的。

受全球金融危机的影响,中国的经济增速放缓,在中国运营的企业将会面临出口需求减少和信贷紧缩带来的诸多挑战,根据企业各自财务状况和竞争能力的不同, 将受到不同的影响，企业将逐渐分化为三类:胜利者、幸存者和失败者。

那些专注与提高自身核心竞争力, 将资源部署到具有最高边际收益及利润的环节上，从"中国制造" 向"中国设计"或"中国创造"成功转型，采取优化资产、战略采购、供应链管理、整合流程与技术改进等运营模式优化组织与治理的企业成为胜利者。那些充分利用政策扶助，能根据市场变化，及时调解自身发展战略并且有一定市场开拓能力的企业成为幸存者；那些高度依赖外部需求的出口企业将面临库存积压和停产危机成为失败者。

金融危机恶化了中国企业的融资与外部经营环境,但也为中国企业转变业务发展模式,实现产业升级提供了契机。1、政府将加大对中小企业的政策支持力度，政府在财税,金融,贸易,产业,收费等方面,已经或即将采 取多种政策措施,以帮助中小企业度过危机。2、政府扩大内需,促进经济增长的措施也间接为中小企业摆脱困境创造了条件促使中国中小企业改变劳动密集型的粗放发展模式,实现从低附加值产品生产向高附加值产品生产的战略转型。3、由于中国政府的一系列有力举措产生的积极影响，中国市场有望成为跨国公司的全球业务的亮点，有利于资本市场的复苏。

面对金融危机之后出现的诸多新问题问题，我们的政府没有任何懈怠，积极出台多种对策来解决问题，帮助人民群众和各大企业度过难关。企业自身也要多措并举，勇于面对各方面挑战，在危急中学会生存、学会发展。

对策之一：改变企业管理模式。美国企业都是现代化企业管理模式，建立了

包括股权分离、两权分离、独立董事和股票期权四大特征的现代化管理体系，但是仍然出现了金融危机，但是在中国尤其是浙江，很多企业实行的是家族式管理模式，很多企业发展得都很好。所以在企业管理制度上，要注重中国管理模式与现代企业管理模式的有机结合， “黑猫、白猫，抓住耗子就是好猫”只要是实用的管理模式就是最适合的。

对策之二：要把握好政策导向。要对国家政策进行正确解读，深刻理解内在涵义，在大政策下进行投资、和企业扩展，要跟着国家政策的指挥棒走，例如，在现在国家倡导“绿色经济、低碳经济”时，企业就要在相关产业抓紧投资、融资，扩大生产规模，对那些不环保、高耗能的项目就不要尝试。

对策之三：拓展国际市场。经济形势不分绝对的好坏，有的地方经济形势不好，不代表所有的地方经济形势都不好，处处都有商机，不要局限于在国内与其他企业的残酷竞争，要另辟蹊径，通过关注国外的经济发展动态发现商机，去开辟广阔市场。

对策之四：要建立自己的企业文化。企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一，如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不可能是一种成功的管理模式。企业文化包含很多内容，一要构建企业共同价值观；二要让企业礼俗起到明确职责和行为规范的作用；三要树立体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物；四要建立企业文化传播网络。

对策之五：打造企业核心竞争力。通过建立一支相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，形成企业自身的知识积累体系。培育一批具有敏锐市场眼光和超前意识的经营管理者，使企业的商品在市场开拓方面有长足的前景。注重优势互补，多元化发展，多条腿走路，这是企业核心竞争力的基础。

对策之六：不断创新。企业创新是为了满足市场需求而创新。因此说“市场是创新的目标，观念是创新的先导，机制是创新的动力，员工是创新的主体”。产业升级、管理定位、技术创新、创业文化、观念变化、规范管理、优质服务、市场竞争都与创新是密不可分。而且创新就是价值，就是效益；创新最大化程度的体现就可以带来企业利润最大化的实现。

对策之七：加强企业品牌建设。

要重视企业品牌建设，做好品牌定位，避免产品陷入同质化竞争，进行整合营销传播，把握客户知晓、接触、体验、记忆及联想的过程，在商品销售、售前、

售中、售后服务、服务环境、服务质量下功夫，树立信誉就是价值，信誉就是效益的管理理念，把信誉作为企业的生命线，惟有此举，长此以往，企将不衰，誉则不有形，形而有信。

参考文献

[1]彼得圣吉，第五项修炼----学习型组织的艺术与实务[M]，上海三联书店，1998.7

[2]阿吉里斯著，张莉、李萍译，组织学习(第二版) [M] ，人民大学出版社，2004.11

[3]彼得圣吉，变革之舞(学习型组织持续发展面临的挑战)[M]，东方出版社，2006.8倒，信而