华润集团采用6SC+BSC管理模式

华润集团采用6SC+BSC管理模式

4月15日下午，新华社《经济参考报》记者王文志实名举报宋林包养情妇，并涉嫌贪腐。4月16日，宋林在华润集团官网发布声明称，举报内容纯属捏造和恶意中伤。但不到一天宋即被中纪委宣布调查。4月17日晚，中央纪委监察部官方网站公布，华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。

9个月前，2013年7月17日，王文志第一次向中纪委举报宋林，称宋林等华润集团高管在对山西金业的百亿并购案中故意放水，致使数十亿元国资流失。王文志称宋林等已构成渎职，并有巨额贪腐之嫌。

宋林背景简介

现年51岁的宋林是山东乳山人，曾就读山东师范大学附属中学，后毕业于上海同济大学，获固体力学学士学位。

1983年，当时属于中央贸易部（现为商务部）的华润公司，改组成立华润（集团）有限公司。两年后，宋林以实习生身份进入华润集团。

宋林进入华润工作30年，曾自称“总经理杀手”，亲自操刀写专栏。 2005年，宋林在接受采访时称，7年间他解聘了10个部门经理，因此自称为“总经理杀手”。这样一个自称杀伐果敢的“总经理杀手”，喜欢以文字的形式，展现自己的管理理念。

30年间，宋林先后供职于华润集团资产管理、石油化工、电力和半导体等部门。从一个扛着测量仪测油库的实习生开始，干到了董事长。于2004年升任公司总经理，2008年成为华润集团董事长，成为华润集团的掌门人。

2001年，被认为是宋林人生转折的一年。当时华润集团旗下的华润创业股价持续低迷，市场批判不断，当年11月，宋林被任命为华润创业副主席兼董事总经理，作为时任华润集团总经理宁高宁的助手，谋划华润创业的新发展模式。

此后，他在华润系香港6家上市公司中执掌过4家的帅印，并于2004年接替宁高宁担任华润集团总经理。2008年5月起，担任华润集团董事长。

2012年，是宋林人生生涯的另一个高峰。当年，他当选为十八大代表，兼任香港中国企业协会会长等职，并在当年成为中国改革年度人物。

《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，宋林榜上有名，排名第二十位。

华润是国资委监管的53家副部级央企之一。华润集团有实体企业2300多家，在职员工42万人。在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。 华润十年发展

2004年，宋林接替宁高宁担任华润集团总经理一职，华润集团开始进入宋

林时代，最近的十年里，宋林延续前两任的风格，仍旧大举阔步并购。

在近十年的发展中，宋林相继提出“金融平台”和“微笑曲线”的资源配置方式。

从2008年，华润集团设定了7个战略业务行单元，包括地产、电力、消费品、医药、水泥、燃气和金融，而这7个战略单元都是依据微笑曲线挑选出。微笑曲线的一头是顾客端，另一头是资源端，华润万家、啤酒、饮料、食品、银行、医药、房地产都属于客户端，是以客户需求为导向的企业。而这一战略是基于2008年之后，国家经济向扩大内需的结构和方向调整的大背景。

十年间，华润集团总资产规模不断扩大，据公开资料报道，截止2012年底，华润总资产已经由2004年的1012亿元增长到9393亿元，利润从45亿增长到412亿，十年间增长近10倍。

华润置地

华润集团旗下的华润置地是业内公认的优秀房企，众多房企更是将其作为样板，意欲进行模仿或克隆。华润置地，是一直被模仿，却从未被超越过，其开发的持有型投资物业，俨如“万象之谜”。

华润置地近几年的表现可谓可圈可点。无论从成长速度，运营效率，盈利能力都有了显著提高。

战略方面，华润采取“母体孵化”+ “差异化”形式

（1）母体孵化战略，坚持大比重物业自持

商业运作，最不能够缺少的就是资本运作。作为华润集团下的子公司，华润置地充分发挥资金实力优势，采用“母体孵化”的商业运营战略。即土地先由母公司华润集团购买和持有，进行“孵化”等待市场成熟的时候，再转入到子公司华润置地运作，这样就大大减轻了商业地产前期投资资金过大而带来的融资压力。

在“母体孵化”的强大支撑下，华润置业一直坚持走“大比重自持物业”的经营模式，享受商业物业租金带来的丰厚回报，此举为公司提供长期稳定的现金流，从而抵抗房地产行业的周期性风险。

（2）“差异化、模式化”运作快速攻城

在有“母体孵化”的强大支撑下，华润置地靠差异化来实现商业的成功运营及扩展。 差异化，无疑是华润置地的一大利刃，仅拿商业地产运营产品系列来说，就分为万象城、五彩城等差异产品系列，而其强大之处在于能够进行“模式化”的快速攻城。

管控模式

华润集团采用6SC+BSC模式对地产业务的快速发展形成有力支持。

华润6S 涵盖战略管理的基本思想，及时一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一

个评价与考核体系。

建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，已全面预算为切入点，以内部审计为支持点，最终确立以战略为中心的管理系统。

6S 管理模式中的业绩评价体系针对团队与经理人进行标准化考核以达到集团人才优化的目的。

2003年后，集团开始引入平衡计分卡BSC 优化6S 体系，组成财务控制性投资管控模式。

同时，华润置地形成了与集团策略相呼应的管理特点。形成了以风险控制为重心、执行兼顾效率的特色。

在决策方面，以投资决策委员会为重心，以集团战略为导向，充分利用企业在行业丰富经验与畅通的沟通机制加速决策效率。