HRM-四大机制

人力资源管理四大机制

所谓机制,是指事物发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制,在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源,以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上,提出了人力资源管理的四大机制模型,即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同,从不同的角度来整合和激活组织的人力资源,提升人力资源管理的有效性。

P6——企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式;通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力;依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中,而不发生破坏和偏离;依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统,使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态,并不断得到能力和业绩的提升。

P7一、牵引机制

所谓牵引机制,是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:

1.职位说明书

明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容,完成这些职责的业绩标准,以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此,职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求,另一方面,也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求以及所需的能力要求。这些标准和要求构成了组织对员工最基本的期望。

2.KPI指标体系

职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望,但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望,则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系,更为重要的在于,它是通过对组织战略的层层分解,形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI,可以让每个部门、每个员工都明确,为了实现组织的战略,自身应该承担什么样的KPI指标,以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说,KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。

3.企业的文化与价值观体系

对员工的行为进行牵引,不仅要依靠企业的职位说明书、KPI指标体系等制度化的系统,同时还需要借助于企业的文化与价值观体系等软的系统。企业文化,是全体员工所共同认同的价值观与行为规范。企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后,并借助于他们来得以体现。通过企业文化,企业传递给每一位员工什么是正确的行为,什么是错误的行为;什么是企业所赞同和提倡的,什么是企业所反对和打击的。因此,文化也是企业牵引机制的重要组成部分,并且它的力量往往还会超过职位说明书和KPI指标体系等一些有形的管理制度化体系。

4.培训开发体系

对员工的行为进行牵引,还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发,不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能,而且还可以传递企业的文化与价值观,并提高员工对企业管理系统的理解与认同,从而使企业的制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载体和落地的途径。因此,培训开发体系也是企业牵引机制的重要组成部分。

P8二、激励机制

根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此,激励的基本过程可以表示如下

未被满足的需要产生紧张的心理状态,紧张刺激个人内在的驱动力,这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到,则需要得以满足,紧张心态也就降低。员工受到激励后,就处于紧张状态,为了缓解紧张,他们就会忙于工作。紧张程度越高,越需要做更多的工作来缓解紧张。所以,当员工努力工作时,我们认为员工是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。

在这样的激励的概念的指引下,组织行为学专家发展出了众多的激励模型和理论。这些激励理论中大致可以分为四类:一类是内容型激励理论,主要揭示员工的内在需求的结构与特征,包括著名的包括马斯洛的需求层次论、赫茲伯格的双因素理论、麦克里兰的三种需要理论等;第二类是过程型激励理论,主要揭示动机的产生到员工采取具体的行为的过程,包括:弗隆姆(Victor Vroom)的期望理论、洛克(Edwin·Locker)的目标设置理论、亚当斯(J.S.Adams)的公平理论等。第三类是行为改造型的激励理论,以斯金纳(B.F.Skiner)的操作性条

件反射为基础,侧重研究对被管理者行为的改造修正。这类理论主要有强化理论、挫折理论以及归因理论等。第四类是前三类理论基础上得出的综合型激励理论,主要包括波特和劳勒的综合激励模式和迪尔的综合激励公式。

在上述众多的激励理论中,马斯洛的需求层次论、赫茲伯格的双因素理论、亚当斯(J.S.Adams)的公平理论等企业人力资源管理的制度设计的操作层面具有十分重要的意义。因此,激励机制的设计在某种意义上,就是要将这些激励理论所体现的基本原理落实到人力资源管理的制度和操作环节。

从人力资源管理的操作实践来看,激励在企业的人力资源管理系统设计中,更多地体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计,将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩,依靠利益驱动和对员工的内在需求的满足来实现对员工激励,这充分体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面,现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终身就业能力的机会,因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分,这一点则主要体现了赫伯格的双因素理论,以及对当代企业知识型员工的激励因素分析的理论。具体而言,企业的激励机制主要依靠以下几个人力资源模块来完成:

1.薪酬体系设计

薪酬是现代企业人力资源管理的核心职能。而要实现薪酬对员工的有效激励,企业必须树立科学的薪酬分配理念,合理拉开分配差距,在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系,具体而言,必须在薪酬体系设计中采取以下一些具体措施:

*实现职位分析----职位评价----职务工资设计的一体化。企业必须依靠细致严谨的工作分析,建立分层分类的职位说明书,并在此基础上,进行科学的职位评价,从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础,确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险,以及承担职务所需具备的任职资格。

*实现能力分析----能力定价----能力工资设计的一体化。企业在设计能力工资时,必须以职位分析和企业战略为依据,详细分析各层各类员工所需具备的能力要求,并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价,从而为建立能力工资

的工资结构打下基础,确保能力工资能够正确体现员工的知识、技能与能力水平。

*实现薪酬与绩效考核的有机衔接。利益动力机制的关键,在于依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。这种浮动主要有两种方式,一种方式体现为绩效提薪,即依据绩效考核的结果来安排员工的年度提薪,使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报;另一种方式则体现为奖金,即根据员工的考核结果来确定其年终奖励的分配状况。

*实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。要对员工进行有效的激励,不仅要保证薪酬的内部一致性,还必须保证薪酬的外部竞争性。因此,必须在市场薪酬调查的基础上,合理安排自身的薪酬水平,根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整。

*将员工的长期激励和短期激励进行有机结合。薪酬体系设计不仅包括企业向员工支付的工资和奖金,同时还包括对员工的长期激励,即股票期权计划。通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案。

通过上述几项薪酬设计原则在操作上的落实,薪酬体系就能够有效地满足员工的内在需求,充分体现员工的付出与回报的对等性,从而实现对员工的有效激励。因此,可以说薪酬体系是企业激励机制的核心。

2.职业生涯管理与升迁异动制度

企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的,是一种官本位的职业生涯管理制度。现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道,为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道,即一位员工可以选择成为企业中的管理者,也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家,专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。这样的职业生涯通道可以用图3来表示。

3.分权与授权机制

在知识经济时代的知识型工作者,不仅将薪酬分配和升迁发展看作是一种重要的需求,而且将组织所赋予的工作自主性和工作权限也视为极为重要的工作要素。因此,企业建立科学有序的分权和授权机制,不仅能够大幅度提高组织运行的效率和效果,同时还是对员工进行激励的重要手段。所谓分权与授权,是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容,同时充分考虑任职者的成熟度、

企业制度化管理的规范性等因素,合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限。通过分权体系的建设,使得每位员工能够获得完成工作所必需的资源和权限,这也成为现代企业激励机制的重要组成部分。

P9三、约束机制

所谓约束机制,其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

1.以 KPI指标体系为核心的绩效考核体系

前面我们已经谈到,KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分,同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩,实现对员工的有效激励的前提和基础。除此之外,以KPI指标体系为核。肝的绩效考核体系也是企业约束机制的核。KPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解,另一方面来自于对外部市场需求的分解,通过这两种分解,使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效地传递到组织中的每一位员工,将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩,依靠利益动力机制形成对员工的约束。

企业的绩效管理体系并不等同于绩效考核,而是建立在绩效考核指标体系之上的一个完整的绩效管理系统,对于这个系统,我们在前面已经有过介绍,在这里就不再赘述。

2.以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

任职资格具体包括完成工作所需采取的行为,以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格的关键在于行为标准和要求,而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析,只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作,就能够有效地提高工作的效率和效果。

因此,基于任职资格,可以建立企业的职业化行为评价体系,即参照任职资格标准,去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求,是否能够支撑企业的战略目标,获取高的绩效水平。因此,一旦将这种职业化行为评价的结果与员工岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩,将能够对员工的行为进行有效的约束,实现对员工的行为纠偏,使每一位员工的行为符合组织的期望和流程的要求。因此,以任职资格为核心的职业化行为评价体系是企业约束机制的重要组成部分。

P10四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

1.竞聘上岗

客观地讲,一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。所以,无论是对员工个人,还是对于组织而言,都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度,全体人员,不论职务高低,贡献大小,都站在同一起跑线上,重新接受组织的挑选和任用。 企业需要在组织结构调整的基础上,发布岗位空缺和任职资格的要求,重新选拔和任命,制定竞争上岗制度与流程;同时,员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求,提出自己的选择希望和要求。

竞聘上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志,有利于强化员工的使命感、责任感;同时也有利于打破因循守旧,固步自封的传统观念,摒弃论资排辈倚老卖老的落后的体制,为推行改革方案提供了客观的依据。。

2.末位淘汰

末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外,而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段,这在中国企业现实的管理状况下,将是一个更好的选择。因此,国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定为:企业为满足竞争的需要,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,并在一定的范围内,实行奖优罚劣,对排名在后面的员工,以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力,为企业获得竞争力。

由于市场机制的本质在于竞争,企业之间的竞争实质上是企业创造价值的竞争。而作为企业价值创造主体的员工,也必须展开竞争,企业最终只能保有那些能为顾客创造价值的员工,淘汰那些不能创造价值的员工,只有这样企业才能具备竞争力。这是市场竞争规律落实到人力资源管理制度的必然结果。

何凡兴教授在对末位淘汰的经典案例(如GE、海尔、许继集团的末位淘汰制度)进行深入研究的基础上,提出末位淘汰的实施必须具备两个前提,即:企业考核制度的建立与内部劳动力市场的运作。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一,在于末位淘汰首先要找出一个末位来,而一个员工认可的考核标准和制度,有利于指

导员工的行为,也有利于企业能根据自己的需要来找到末位,并减少由于未位选拔标准的不科学不统一所带来的争议,提高末位淘汰的可行性。

内部劳动力市场的形成,是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。内部劳动力市场,其组成部分和外部劳动力市场一样,由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中,包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职;在内部劳动力市场的供给,是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的职能部门、不同的项目组,这些需求,可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺;也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体,可通过公告栏等形式,由人力资源部负责实施;交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所,供求双方见面交谈后,合则成交,一般交谈地点可以是某一会议室,或坐位;交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始,从而使末位淘汰不完全是将末位的员工淘汰出组织之外,而是先在组织内部进行消化和运转,是一种温和的“末位淘汰”方法,在确实证明员工不能符合组织需要的条件下,再淘汰出组织之外,从而降低实施末位淘汰的阻力,提高末位淘汰的可操作性。另一方面,还可以借助内部劳动力市场充分发挥人力资本的价值,降低企业的招聘成本。

P12五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合

通过前面对人力资源管理四大机制的内在要素的分析,我们可以看出,考核评价体系和薪酬分配体系往往在不同的机制中同时出现,并且协同发挥作用,从而成为整个人力资源管理机制的重心。进一步深入的来讲,整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。所谓人力资源价值链,是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

通过前面对人力资源管理四大机制的内在要素的分析,我们可以看出,考核评价体系和薪酬分配体系往往在不同的机制中同时出现,并且协同发挥作用,从而成为整个人力资源管理机制的重心。进一步深入的来讲,整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。所谓人力资源价值链,是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条(见图4)。具体包括:

l 价值创造环节:就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建

立企业的价值理念,即明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值,这些主体与要素是怎样进行价值创造的,应该怎样去进行价值创

造。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范,主要包括职位说明书、KPI指标体系等。

l 价值评价环节:即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据,

去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值,从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。

l 价值分配环节:价值分配就是要在前面两个环节的基础上,对

公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配,这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。

这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础:价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则;价值评价为价值分配提供具体的依据和标准;价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合,而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体,从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合,使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。

这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础:价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则;价值评价为价值分配提供具体的依据和标准;价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合,而这些相互整台的要素又是企业人力资源管理机制的主体,从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整台,使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。


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