交接的不仅仅是权力

　　“富一代”是改革开放30年以来的最先受益者，未来5～10年将是中国企业交接班的高峰期。 　　财富的传承是容易的，然而在任何国家，企业家都是一种稀缺的资源。企业领导者的交接班，往往能决定企业的生死。 　　事实上，民营企业交接班是一个自然过程，也是一个经济过程和法律过程。在发达国家，这一过程延续了数百年，数十代人。日本最长寿的家族企业有1400多年的历史，但是在中国，这一过程中断了60年，现在是第一次。 　　从2003年开始，国内经济界和媒体圈就开始大规模关注企业接班人的话题，甚至认为这一问题将影响到国民经济发展和运行。近来更有一份调查称有82%的民企二代不愿意接班或者非主动接班。 　　中国经济正好处于一个升级换代的时间节点。许多中国第一代企业家都面临这个问题：他们起步于低端的制造业，而他们的子女所处的却是一个力争走向价值链上游的中国。 　　靠继承财富而上位的“富二代”，他们从父辈们手中接过的不仅仅是商业帝国的资产、至高无上的权力，他们的接班将完成中国商业历史上从未真正有过的代际传承和阶层变迁的使命。 　　血缘的传承是纽带，不是桎梏 　　在中国，我们很困惑地看到或听到，众多的所谓“管理学家”或财经领域的名编名记，一边在赞扬着近几十年民营经济发展的恢弘业绩，一边却又仅仅因为家族企业这种体制一个劲儿地唱衰民营经济。 　　直到今日，家族企业依然在全球范围内占据着极为重要的经济地位，发挥着极其重要的作用。世界范围内70%以上的企业属于家族企业，全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营；虽然有70%的家族企业未能实现传承，但是仍有以日本“金刚组”为代表的、传承1000多年的企业，而全球最大企业雇主沃尔玛，就是典型的家族企业。如果不是在家族的血缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，就不可能保证企业早期的快速发展。 　　家族企业的核心就是“家”，无论哪个国家的家族企业都是如此。只是因为传统文化的特性不同，“家”对于中国人有更为特殊的意义，家是中国人生活、事业中最重要的纽带，几千年皆如此，并形成了独特的“家文化”，只是从这个角度而言，中国家族企业所面临的问题，可能比其他文化背景下的企业更为复杂一些。 　　诚然，我们可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江远东皮革公司的“皮革大王”王敏被父母兄妹绑架后送入精神病院；香港新鸿基集团，老母亲带着老二、老三与老大激烈对抗，以致老大不惜捅出公司机密，致使老二、老三被捕入狱，整个公司很快就不再由郭家人掌控。 　　但是，积极的例子也不少。刘永好家族多年前为了避免家族制的弊端，就平和地对家族股权进行了分割，如今几兄弟各自做着自己所喜欢的事情。而方太集团的“三三制”，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企业接班的明星。 　　中国大陆的世界级企业联想集团，创始人柳传志在集团不断做大做强的同时，却始终无法为自己找到一个能同样全面掌控企业的人，还发生过倪光南、孙宏斌事件，最后当事人或反目成仇，或锒铛入狱。于是，历时多年，先后将联想的主要业务切割成三块，分别交给杨元庆、郭为和朱立南。 　　与柳传志“心有灵犀”的是亚洲首富李嘉诚，在前不久刚刚结束的家族财产分割中，老先生很巧妙地把财产和机会分给了两个儿子。 　　事实上，家族制并不是决定企业能否永续的因素，在化工和制药领域知名的默克集团，实际上是一家拥有300多年历史的家族企业。默克集团已经在德国法兰克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成员并不亲自参与默克集团的日常管理，而是通过家族会议形式选出4名家族成员代表在上市公司的监事会中，代表150名家族成员参与公司管理。 　　而曾经与通用电子齐名的西屋电子，因为20年间任用CEO不当，后来落得被曾经的下属企业西南贝尔收购的命运。 　　西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业，美国家族式企业雇佣了60%的就业者、创造了全美GDP总量的一半。无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相承的竞争对手更胜一筹；按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。 　　刘永好说过一句实在话：“无论任何制度，适合企业自身情况的才是最好的。”即便是大力推动革除家族制弊端的他，现在也安排女儿刘畅逐渐接班。 　　所以，家族制并不是魔咒，更不应该被一味抹黑，重要的是家族制企业的管理体制选择和设计。 　　家族与企业适当的距离产生美 　　成功的家族企业毫不例外都有一个伟大的创造者，这个创造者不仅是企业的决策者，也是绝对的精神领袖。这种至高无上的权力，往往使他们缺乏自省和自律精神。 　　但一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。否则企业无论曾经多辉煌，都不足为人所道。 　　中国的第一代民营企业家之所以获得成功，在自己本身的强大能力之外，也有很多时势因素，然而在市场和法制日渐规范的今天，能确保“富一代”成功的很多因素现在已经逐渐消失，即便已经坐拥巨额资产的企业也将面临市场的公平检验。这种时候，很多没有与时俱进的第一代企业家就会充满了无力感，即便是与时俱进的，这时也会拘于学识和经历的因素，“二代”接班的问题或者是职业经理人引入的碰撞与融合，这个时候就是一个必须面对的严肃现实。 　　 　　企业和财富的重要转折之际，把希望寄托在自己的子辈身上，是常人基本都会做的选择，尤其是中国还没有巨额遗产税的制约。然而，子辈能不能接得上、愿不愿意接就是一个关键了。 　　可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接这两个焦点，在李嘉诚先生的两个孩子身上都得到了集中体现。 　　李嘉诚先生一直对大儿子李泽钜更为看重，很早就让大儿子进入公司系统内部并从基层做起，于是大儿子对于公司传统业务的熟悉和掌控能力得到了很好的历练，自然可以顺利接下老先生的衣钵。 　　但是“反叛公子”李泽楷从小就对家里的传统业务不感兴趣，一直在追求着领先的科技与经济模式，但他也绝对不是一个败家子，在自己创业的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐渐获得了父亲在业务上的支持。 　　于是我们看到，及至老先生分家产时，尽管把家里的传统业务全部给了大儿子，但是对小儿子也没有太过于菲薄。两个儿子也都欣然接受。 　　与李嘉诚先生形成鲜明对比的是霍氏家族，由于霍英东先生并没有在这方面有明确的界限，仅仅只是指定了遗产的执行人，几个孩子似乎都可以享受着家族企业的红利，于是几兄弟开始闹起了争产风波。 　　中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，因此，根植于“家”文化基础上的中国企业深受家文化的影响，都普遍带着“家族主义”倾向。家族企业若想长青，必须高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。 　　家务事是家务事，企业事是企业事，必须明确家族与企业的对接方式，厘清家族与企业之间的距离。随着家族成员的增长，不可能所有的家族成员都是企业经营的一分子，不能让家族之间的问题，很轻易就影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。 　　作为全球最大的家族企业，沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同，在家族事务和企业事务的管理中各有分工，却又互相支持。通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。 　　李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施，处理家族内部事宜，协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理、发展规划和经营状况的监督，并且作为家族内部沟通和发展管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的管理。 　　子承父业是传承，更是精心孵化 　　 　　鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。 　　其实，正如普华永道的调查，全世界家族企业的失败原因，首要就是缺乏继承计划。当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍有着举足轻重的作用。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样：“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。” 　　从公司内部或家族内部选择接班人，也离不开职业的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，还在于创始人基于“家族主义”把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。当年王安电脑公司人才济济，有号称王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，全球著名的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）就是从王安公司出来的，但王安拘于华人“传宗接代”的传统、脱不了华人“家天下”的俗，把公司传给了自己的儿子，导致一家与IBM齐名的公司自此衰落。 　　在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突发事件出现，如果用没有训练有素、没准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。 　　众所周知，青春期的富二代，都被打下江山的“富老大”们送到海外求学，然而一学数年少有问津，至于最终学成归来的究竟是以钱为肥料“栽培”出来的公子小姐，还是年轻有为、具备“青出于蓝”本质的接班人，往往“富一代”就没有关心。当富二代们都成长起来后，时代对于“江山”的要求也发生着高强度的变化，竞争的残酷最终取决于智慧的绝杀。而这时候，即便是“青出于蓝”的富二代，也有可能完全对父辈的事业不感兴趣。 　　所以全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。 　　继承候选人有可能在若干年后接管企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、 　　技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养，一般分为两个阶段：第一阶段，在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识；第二阶段，进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。 　　在这方面，李嘉诚对于李泽钜的培养就是成功例子。而刘永好对于女儿刘畅的培养也是如此，在正式亮相之前，刘畅就已经在公司内部工作和学习了很久，而第一个职位“新希望集团团委书记”更是一个巧妙和没有压力的安排。 　　“内部培养”接班人另一种延续 　　通常，家族企业继任者的选拔有两个来源：一是有家族血缘关系的亲人，比如子承父业；二是外人，即外部继任，这又包括企业内部人才梯队的培养和外聘“空降兵”两种方式。 　　因为交接班问题唱衰中国民营企业前景的“管理学家”和“名编名记”们，大多都会批判家族企业两权合一的制度严重背离了现代管理制度。他们认为，完善的管理制度才是有效激励和约束的可靠保证。 　　如果只是简单照搬所谓现代企业管理模式，似乎这道必答题并不难解，因为按照该模式，只要实现两权分离，原始股东放权聘任职业经理人管理企业，就可万事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障。 　　 　　研究表明，在受强烈自我意识驱动的企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。陈晓算是作为一个“反面教材”出现在职业经理人队伍里。国美之争在很大程度上影响了中国一大批民营企业家的选择。一番恶斗，陈晓飘然出局，国美重新回到了黄氏家族的掌控之下，而这场风波更是直接影响了国内很多企业的交接班安排，创始人们开始更加严厉和挑剔地看待职业经理人。 　　其实，从企业内部培养职业经理人不失为一个十分有效和可行的办法，这样一方面企业对这个人有一定的认识，另一方面也能培养他们对企业的感情和事业心。日本的职业经理人80%都是从企业内部培养，他们对于企业有很高的忠诚度。家族企业的职业化更多的应依靠家族企业家的职业化，而不是盲目引进职业经理人。 　　我们现在谈论接班人问题的时候更多看的是交接的点，而没有看作是整个企业管理方式应该渗透在整个企业文化里面。数据显示，美国80%的CEO都是从公司内部提升上去的，美国商业畅销书作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）认为，任用内部人是成功企业的关键特征之一，根据他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部CEO。 　　我们看到，无论微软还是苹果、甚至于沃尔玛、宜家、麦当劳等等，顺利实现交接，保证了公司各项业务传承的例子，无一不是公司内部选人。 　　因此，企业领导的交接班，意味着对于企业的深入了解和理解、对于企业文化的浸淫，冒然的权力交接，无论对于企业还是个人，都不是一件好事。 　　乔布斯在多年前挑选的那位卖水的CEO约翰·斯库雷，便是一个出名的失败案例。而不到五年的时间内，雅虎CEO这个位置上已经坐过五个人了，可以想像这家公司从上到下经历过的动荡以及员工的士气低迷、人心惶惶。它哪还有什么心思制定和贯彻长远的战略呢？当一位新的接棒人完全没有渗透到整个企业文化里面，没有完全去理解这个企业，这种为换而换的结果便可想而知。 　　 　　李锦记家族第四代传人李惠森认为，引进或培养非家族的职业经理人，并非意味着家族对企业的放弃，在李锦记家族，他们也不会强迫孩子们必须回来接班，“如果他们实在不愿回来，我们的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。” 　　而刘永好的新希望集团，10年以前就设立了自己的商学院，与高校合作，培养自己的中高层干部，着力树立对企业的忠诚。 　　企业制度不存在好坏之分，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。以促进企业的发展为标准，适应就是好的。 　　那一棒交接的不仅仅是权力 　　一个完善的接班人计划包含着理性、情感以及政治等诸多复杂的元素。要实现完美的交接班，企业决策层必然要面对很多抉择…… 　　什么才是最有能力、最有责任心的接班人？ 　　微软现在在鲍尔默的领导下迸发新的力量，但是当年，鲍尔默在微软内部倍受抵制，是盖茨建议他继续学习后重返微软并取得了成功。 　　而乔布斯在重新执掌后聘来的库克，从进入苹果那天起，就在乔布斯的影响下工作，虽然在乔布斯去世后他表示不会效仿乔布斯，但库克已在苹果供职14年，无论是在语言还是行动方面，他都保持着苹果大多数特有的企业文化传统。而且，他更加务实、健谈和注重细节的特点，对于“后乔布斯时代”的苹果无疑更有作用。 　　在中国，接班人问题其实要解决的是两个问题：第一，从企业持续发展的角度，一代企业家要留给接班人什么才能保证企业有续发展？第二，在目前大的背景下，一代企业家要为接班人未来可能面临的问题提前做好哪些准备？ 　　其实无论是家族血脉还是空降特种兵，没有历练、知识、个性和阅历这些实在的积淀，头上的光环再炫目，也只能迷一时的眼睛。这方面，国内近年来被频频揭穿的一些“名人”都是这方面的坏典型。 　　就跟赛场上的接力跑一样，企业的交接棒，对继任中的企业而言，还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。