超市连锁特许经营

目录

超市连锁特许经营

特许经营成功九要素

连锁超市采购管理的业务流程

付:黄国雄:发展中小做足区域以好求大

超市连锁特许经营

对于一家公司来说,在扩展业务时有几种方法。首先考虑的通常是扩大生产,其次是通过增加广告促销预算以扩大营销范围,再有一种方法则是在其它地区开设分公司或办事处。分公司或办事处通常带来的问题是缺乏公司内部的控制,更重要的是分公司常常缺乏公司本部拥有的动力。最能激励分公司动力的因素是分公司被私人所拥有,这是特许经营的一个基本标准。特许经营正是盟主和加盟者之间的一种伙伴关系,即盟主运用它的高度的经验提供加盟者所要求的培训和支援服务,而加盟者提供私人所有制的动力。盟主和加盟者一起组成了能够获取较高利润的双赢组合。

对于任何一种业务来说,特许经营都可能是有效的盈利战略。今天,我们能购买各种各样的特许经营,从意丹奴服装、云柏首饰、全聚德烤鸭,到宏景通讯。那么假设你有一个很聪敏的想法,你是否就可以开始你自己的特许经营呢?

很遗憾,回答通常是“否”。特许经营并不是由某人为了一个奇妙的想法而付给你一大笔钱组成的。你得有具体的东西去销——一种产品或服务,一个运作系统,一个经你开发而被证实是成功的品牌。我们假设你有这样一种业务。你已经有几年获利营业的成功经历,现在该是扩展你的业务的时候了。你不想自己去投入资金和人力去开设另外的商店,你开始考虑特许经营。也许已经有人敲你的门问你是否愿意卖给他一个特许经营?这听起来很容易——起草一个合同,告诉他们你是怎样经营的,让他们用你门前同样的名字。突然间,你已经在特许经营了,实际上现实与此有很大的差异。虽然些相当成功的特许经营是从有人敲门时开始的

(例如意丹奴服装),但大多数有价值的特许经营则是仔细计划和大量研究的结果,即使是一些巳建立的连锁店如全聚德在开始特许经营之前也花费了几年时间研究有关概念和发展他们的战略。

虽然特许经营可能是很复杂的,幸运的是专业的指导可以使它变得容易些。本文概述了你在准备特许经营时需要考虑的一些问题。

任何一个盟主都必须花费很多的时间和精力以使概念体系可销售。盟主也将需要投入资金,投入的成本将依据于业务的复杂程度和已升发的程度而定。必须记住的是建立特许经营体系和支持结构的成本意味着大部分的盟主在开始一两年内可能看不到可观的回报。

发展特许经营体系有三个阶段:

考察该业务特许经营的可行性; 准备一个特许经营商务计划; 业务战略的实施。

评估特许经营可行性

特许经营要获得成功,必须考虑以下几个基本的因索。如果其中有缺少的,则在进一步工作之前必须解决这个问题。

形象和品牌 必须要有很容易被认识的品牌和标记。加盟商要付费使用品牌名——确定品牌名是值得拥有的,标记和品牌名称应该是受法律保护的。形象和品牌必须在营业中被统一使用,不仅仅是标记,而且在制服、文具和任何可能出现的地方。

产品供应 将被销售的产品或服务必须是有持续来源的,并且没有很大的货币或成本波动的风险。对于这类产品或服务必须有个长期的被确认的市场。 标准和系统 对于业务的各个方面,必须有一个运作系统和标准,这将被持续应用于每天的运作。业务的各个方面必须能被编制成文本,并且通过适当的培训可以被应用。

管理 公司本部组织的管理必须能够处理与具体情况各异的业主操作者的关系。一个特许经营体系的变化是通过说服来获得的,商不是单方的宣告。特许经营的关系是一种相互的信任和合作。

利润和营业额 业务必须是可获利的,营业额必须有增加的潜力,这是通过商品销售和大量的特许经营权购买来获得的。加盟商必须能获取高于一般投资回报的较可观的利润。同时,特许经营的商店应该能够承受支付盟主的费用(以使盟主能提供相应的服务)并且仍能盈利。

业务模式能被复制 业务的运作必须能够被教给其他人,而不是依赖于业主的风格和人格。通过培训,一个详细的运作指南和随后的支援服务,必须使加盟商能够像盟主一样成功地运作业务。除此之外,每次在一个新的地区开设新业务时不需要作太大的改动。

准备一个特许经营业务计划

在你对以上的因素做了评估并进行了必要的调整之后,该是到下一阶段的时候了,即你所建立的特许经营体系如何能起作用。你至少应该起草一个5年计划,概述在这段增长期间可能发生的事情,这很熏要,因为在你和加盟商签署了第一个特许经营合同之后,结构性的变化机会通常很小。 在商业计划中,你应该叙述如下内容:

评估市场 你应该对你向加盟商所提供的产品或服务做一个全面的竞争和趋势分析,这将使你对市场和它的未来获得一个彻底的了解,并将使你更有信心做业务计划,所收集的信息也将提供加盟商最佳的地理位置。 管理和公司结构 你需要将合适的人放置于合适的运作结构中以帮助特许经营成长和成熟。如果开始时那个“合适”的人只是你自己的话,确定作为一个盟主你所应该具备的知识和技能。你可以从外部获取指导?做好学习和培训别人的准备。

对于一个大一些的业务,一个分开的运作实体(即加盟商)应该能够确定其取得的特许经营是受系统现有的运作机制保护的,对其给予专业的指导很必要。这一点应予以重视。

扩展 计划中应包括什么时候在哪里开设新店。大部分的特许经营考虑的是易于管理,然而,也应该注意可收缩性,一些场地的有效性,缺乏合适的加盟商或者竞争者的挑战都将影响业务扩展计划。

领地和房屋 领地需要足够大以保证加盟商有一个充分的回报,领地也需要足够小以确定加盟商在一定时间内可以获得合适的服务。同样,需要设立足够

的领地以保证整个市场将获得很好的服务,盟主能获得一个公平的投资回报。另外也需要确定领地是否是特有的。有关房屋的详细标准和条例需要以文件的形式建立好。

广告和营销 大多数的盟主将此划分为两个部分:一个是整体市场范围的营销基金,这是由所有加盟商贡献,并由总部统一支出的;另一个是加盟商在地方支出的费用。你需要决定一个整体市场范围的营销战略是合适可行的,它将包括哪些内容,营销怎样做,需要多少钱。营销费用通常是以营销额百分比来计算的。 双方的义务 你必须详细地确定对加盟商的期望,特别是每家的业务运作。作为一个盟主,你也需要决定你自己的责任,特别是长期的战略和提供支援的领域。

汇报、监督和管理 大多数的特许经营有很成熟的每天、每周和每月的汇报要求,这能使盟主和加盟商去监督每个个体业主的表现,这样的系统也为可能出现的问题较早地提出警告。现在大部分的系统在一定程度上都已计算机化,这样需要做出一个决定,怎么样做最好。

费用 在确定了建立特许经营体系和随后的运作成本之后,你就可以决定,哪些费用是应该由加盟商来支付的。通常的费用包括加盟费、服务费、培训费、营销费用。必须注意的是收费结构必须保证盟主和加盟商都能获利。一些特许经营体系失败的主要原因是费用设得太高。

预算 你将基于商务计划准备一个5年的财务预算,这很重要,至少开始两年的预算应该做出。这将在你开始特许经营之前确定你自已财务的要求。 战略实施 最后,你准备好特许经营了!现在你必须将所有必要的资源放在一起,开始招募加盟商和开设特许经营。基本的要素包括:

特许经营合同 这是依据业务计划在盟主和加盟商之间缔结的“婚姻合同”,最好是用一个特许经营法律顾问。

有关文件这是在加盟商决定购买特许经营之前所需看的。包括详细的资料,明确叙述特许经营将怎祥运作、特许经营合同的概要,盟主和其经历的详细介绍。 手册 这是营销工具的一部分,它将对你所做的招募广告中涉及的问题做出回答。

运作指南 这是运作你的特许经营的完整指南。它是回答加盟商问题的重

要资源,也将给盟主提供业务发展中修改特许经营体系的机会。撰写一个容易被理解的运作指南是一项相当重要的工作,通常是由专家来完成的。然后你要确定最后的阶段——加盟商招募程序,回答特许经营询向和建立特许经营商店的一步步程序,提供一个最佳加盟商可以选择的标准化程序。

培训项目 培训可能是现场培训,也可能是在教室里培训,通常是二者的结合。基于运作指南,培 训的目的是保证新开设的商店能和其他所有商店一样运作。

特许经营资金计划 随着一些银行对特许经营提供有关的服务,盟主将能制定出对加盟商优惠的资金支持方案。

如以上所述,建立推广一套成功的特许经营体系需要很长时间和大量工作。但另一方面,如果你做好了,那么利益将是巨大的。如果你决定去做,就确定你有专业的知识或专业的指导并花时间将它做好。

特许经营成功九要素

特许经营被称为第三次商业革命并风靡全球,但不是每个人都有能力驾驭潮流。失败者各有各的原因,成功者却有共同的九大因素。

有人将特许经营比喻为“搭快车”:特许商藉着加盟商的资金、网点、品牌经营,实现了低成本快速扩张;而投资者则搭乘特许商品牌、技术、经营模式的快车,成就低风险的创业梦想。

一个失败的案例

然而,特许经营之路并非全是由鲜花铺就的,发展不规范、运作不规范、管理不规范导致众多特许经营企业遭遇“滑铁卢”。香港一家老字号菜馆的兴衰史便是例证。

30年代后期至70年代初,香港有家老字号菜馆由于其招牌菜的独特风味,在当地闻名遐迩。老板决定乘此东风多开分店。初时的分店并不多,总店对各分店的控制较好,菜馆的名气越来越大。

但菜馆的合伙人资金有限,想快速扩张就心有余而力不足了,商洽之下便采取了加盟投资的方式进行扩张。这一招牌菜馆很快就在香港遍地开花,因为不少投资者都想借这个品牌盈利。

可是好景不长,大搞加盟的菜馆却开始走下坡路,所开分店一家家关门倒闭,让

人不胜遗憾。究其败落的原因,还在于红极一时的总部自己。由于不加选择地招募加盟商,只要有资金便认可,根本无法保证加盟者素质;同时总部对加盟店的大量涌现准备不足,管理、支持都跟不上,导致各分店的产品、服务水准一落千丈,最终砸了招牌。

分析此案例,我们不难发现特许商在制定加盟扩张战略、提供培训支持、加盟商招募选择、控制加盟网点等方面都存在着问题。无视品牌的价值,或为了眼前利益而贱卖招牌,最终只会落个失败的结局。

特许商可能面临的风险

特许商来面临的最大风险是与加盟商的关系。主要问题在于:

*加盟商对于独立的愿望

这是特许经营中最大的,也是最常见的问题。通常加盟商在加盟一段时间后,会做出一些成绩,取得一定的成功。他们掌握了经营运作技巧后,就会要求离开该特许经营网络,不再向特许商交纳相关费用,以便获得更多的盈利。在服务类或是加盟结合因素较少的特许经营中更是这样。

*承担损害品牌声誉的风险

在对加盟商进行甄选时,需要设定并保持高标准,并尽可能地通过科学的评估方法来进行。这与品牌的声誉有着密切的联系,因为仅根据资金能力而盲目选择或是降低标准去选择加盟商,特许商将面临个别加盟商的不良行为影响整个品牌声誉的危机。

*制约力减弱

与分公司相比,特许商要求加盟商采用何种经营策略的难度会很大,因为加盟商无论在法律上,抑或财务上都具有独立性。虽然加盟商必须要遵循一系列特许商规定的经营条款,但是有权用他认为最好的方式经营。

*协调其他供货体系的困难特许商一般会出于质量等方面的考虑控制着加盟连锁的供货环节,而禁止使用其他可能的产品或服务的供应渠道。而如果加盟商拒绝按此执行的话,就会导致双方的矛盾,甚至是关系的破裂。

9个成功要素

作为特许商,成功实施、开展特许经营的要素究竟是什么?广泛研究成功特许经营案例后,昂博普亚咨询公司发现他们有九大成功因素:

品牌及专有技术特许经营作为知识产权交易的一种形式,企业商标、产品品牌是维系特许商和加盟商的纽带。作为特许方,要扩大加盟体系,必须拥有较高知名度的商标是无庸置疑的。除此之外,拥有可传授的专有技术也是特许经营的必要要素之一。

加盟店开业之前,加盟商应得以完全准确复制特许商经营模式的详尽资料,包括可使加盟商经营盈利的技术方法和流程管理。这些实践知识,是特许商的经验结晶和样板店实践结果,称之为专有技术。

样板店值得注意的是,只有当每个加盟商复制的经营条件与样板店试验成效的条件一样时,一项特许经营方案才能确保成功。所以样板店的一个基本作用是验证将要传授给整个特许经营体系的经营模式是否可行,对需要改进的地方加以修改。

同时,样板店还在不同阶段起着稳固经营的重要作用,如充当新加盟商的培训中心,作为新经营体系、新产品和新服务的试验室等。所以,在不同情况下试验的样板店数量越多,时间越长,加盟商承担失败的风险就越小。

必要文本下一步应该考虑的,是为特许经营业务作何准备。尽管许多特许加盟体系是在总部进行了多年的正规特许经营基础上总结经验发展起来的,但特许经营毕竟有别于其它经营体系,它对组织结构、运作体系、法律规范、文件准备等方面都相应提出了调整的新要求。

在组织结构设立中,特许商应考虑承担以下基本职能:加盟系统开发职能、采购供应职能、商品与服务开发职能、培训与指导职能、促销职能、信息职能、管理控制职能等。

特许商在开展特许经营业务之前应事先进行一些必要文本的准备,其中包括特许经营合同、向潜在加盟商提供公开文件、特许经营宣传手册,以及作为专有技术传授的特许经营运作手册(包括质量管理手册、关系管理手册、产品管理手册和流程管理手册)、VI/CI设计手册、加盟店营建手册等。

加盟费用体系加盟费用的设定是一个非常关键的问题,它将直接影响特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感,费用定得过高,可能将一些潜在的高质素加盟者挡在门槛外,另一方面可能影响投资者不能获得预计利润,影响加盟商的招募和加盟体系的发展。

若费用太低,特许商收益受损,甚至无法弥补所提供服务的费用开支,将会得不偿失。特许商常向加盟商收取以下一项或多项费用,包括加盟费、广告宣传费(营销基金)、特许权使用费等。

加盟发展战略当做足基础工作后,下一步考虑的便是如何对外开展特许业务及开店战略。不同的特许商在不同阶段可能采取不同的发展战略,或零散设店,或是区域型地毯式轰炸的集中开店战略,以达到不同预期目的。

另外,香港菜馆的教训已向我们揭示了如果加盟商远在总部管理及供应的力所能及范围之外,会因得不到总部的有力支持和及时的货源而导致经营失败。这样特许商不仅欲速而不达,还会严重影响自己的品牌声誉,影响特许经营事业将来在

这个地区的发展。

加盟商招募在一个新地区开展特许经营业务时,宣传推广活动是首要环节,与其他经营类型不同的是,特许商的推广传播不仅为吸引消费者的注意,同时也有吸引潜在加盟商的目的。

理想的加盟商应是以下两个极端的中和:一是有着清晰的商业概念、极强的主动性、很少受制于规定条款的人;另一个极端是有着雇员的概念,抱着与己无关的态度,对于仅有的权限范围内的事情没有最基本的积极性。

这两个极端之间是:有一定的积极主动性,通过自己的经验和市场知识,担负日常经营中的责任,但以不使特许商传授的经营模式遭受损害为基础。这才是不可多得的理想加盟商。所以,确定最合适的加盟商类型、设定甄选标准是所有特许商事先必须要确定的事情之一。

培训、指导支持一旦完成了加盟商的选择,便应着手开始对加盟商的支持和指导,即初期培训,包括经营理论到实践的培训和开业期间的现场指导。对加盟商的培训不应只是开业前和开业期间的初期培训,还要有为适应日常经营中千变万化的市场需要而进行的经营方式修改和更新的培训,我们称之为继续培训。

加盟商应定期接受循环式的课程或指导,这样可以增强日常经营活动的能力。这些培训涵盖许多方面:如何销售、如何对待顾客、如何经营、如何以团队方式开展工作等等。当然,还应包括为了能更好地适应经营体系或者研究引入新产品或服务的效果而设置的后续培训。

尽管特许商积极推行培训以避免日常经营活动中的问题发生,但还是会有这样或那样的问题,或者是意想不到的情况发生,使经营活动受阻。所以,除培训之外,特许商在加盟商遇到问题时应提供知识和经验的支持以解决问题,更应帮助他们避免问题的发生。这类的支持所涉及的内容非常广泛,从支持的内容上可以看出特许商应侧重改进的地方,如市场营销、广告通讯、或者是如何拥有一个良好的经营运作和特许经营网络内部互通的体系。

加盟店监控在将自己的商标、经营方法、专有技术等组合成一套验证有效的经营模式并将之许可给加盟商后,别以为万事大吉,只等着坐收渔利。为了使加盟店经营成功,一个关键要素就是对加盟店实施严格的监督和管理。对经营网络的控制,如加盟店检查、安排神秘顾客等,与其说是特许商的义务还不如说是他的权利。这将对保证整个特许经营系统的必要水平及改进具有非常意义。

这一权利的重要性在于特许商可以验证加盟商是否已真正掌握企业的经营方针,按照自己传授的基本经营条款在经营,以避免出现影响品牌声誉的情况。当然也不能忘记特许商有义务去监控,这样有利于加盟商认真按照体系的要求经营,而且也可以由此发现不按照规定经营的行为,及时解决问题。

所以说,监控的目的与其说是对可能发现的问题加以处罚,不如说是防止问题的

发生,同时这也是特许商和加盟商之间沟通的途径,通过询问解决办法,加盟商可以就与加盟店经营相关的所有方面提出建议和意见。

所有成功的特许商,其成功之路大抵相同,都仿佛在看一本共同的成功秘诀;而所有失败的特许商,其失败的原因虽然各不相同,但是细细分析,肯定是在九大因素中的某一点或几点上出了问题。要投身特许经营,需要你的理充分的准备。

连锁超市采购管理的业务流程

连锁超市在商品采购计划落实后,就进入采购作业的具体流程。

1.供应商准入制度

供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求,包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等,这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。

经审核,供应商资格达到标准后,超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出,初步询问供应商是否接受。具体要点包括:商品的质量和包装要求;商品的送货、配货和退货要求;商品的付款要求等等。

2.供应商接待制度

为了规范采购行为,超市公司应制定与供应商接待制度,以保证顺畅的沟通渠道,接待地点应在公司采购业务部供应商接待室,双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件,以及背后服务保证等;促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件,以及其他合同中必须具备的内容,即形成采购合同。

3.签订采购合同

采购合同中有八个方面是必备的条款:

(1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量,一年中每一次的交易量,每一年有何增长率等。

(2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况,每年有何增长率等。

(3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择,结算截止日和结算支付日,代销、委托销售需附的特殊条件等。

(4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担,运输距离,送货频率,指定的交易时间,货品包装及包装单位,运输时所选的车种等质量管理程度,卸货时的方式和数量等。

(5)交货期限。

(6)给公司回扣的支付条件。

(7)退货的正当条件。

(8)促销服务事项。

4.下订单

订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行,订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品,如果采取单店铺货方式,则可以最大范围地规避风险,但是促销影响力很小,市场对该商品的接受过程将会很长;如果采取多店铺货的方式,则促销影响面广,有可能短期内成为超市的主力商品,但是也存在很大经营风险。

因此,订单量的确定需要在周密的市场预测的基础上进行,不可随意行动,以免为超市经营带来不必要的损失。

5.商品质量监控

对进货商品进行质量监控是超市一项重要性工作,质量监控通过验收工作来实现, 由于验收是超市经营的关键一环,其人员的选任除了需要良好的忠诚度外,还要对商 品的特性、品质及相关法规等有充分认识才能胜任。验收的权责如下:

·商品数量的检查事项;

·商品质量、规格的检查事项;

·商品内容、成分的检查事项;

·商品制造商、进口商、地址及电话的检查事项;

·进货厂商送货车辆的温度、卫生情况的检查事项;

·进货厂商发票与送货内容的检查事项;

·退换货的检查事项;

·送货人员的检查事项;

·其他有关验收业务的处理事项。

6.付款

财务部门依据采购合同实际履行情况支付货款。

付:黄国雄:发展中小做足区域以好求大

仅用了15年时间,中国连锁商业走完了发达国家100多年的发展道路。在新时期里,中国连锁商业又承担起新任务,面临着新考验。在“观点篇”里(G1-G4),零售业专家黄国雄、顾国建、胡定寰、周勇、李远志分别从连锁业的思考、做强区域市场、安全食品可追溯体系、便利店发展、零售企业战略定位等角度,对零售业的现状、趋势、问题、解决之道进行了全方位的阐释。———编者 □ 中国人民大学商学院 黄国雄

立足中小 稳步做大

发展是硬道理,发展是竞争力。发展什么?如何发展?发展的重点是什么?都必须要从国情、市情和商情出发而定。共和国商业大厦需要顶梁柱,需要组建大型流通企业,需要提高连锁百强的集中度,发挥零售市场的引导、主导和示范作用,这是客观的,也是必要的。

在连锁发展的转折时期,我们面临做大和做强的关键选择,拼规模继续做大?还是拼发展,立足中小?这不仅关系着中国零售市场的未来格局,也关系到每一个连锁企业自身的生存和今后走向。沃尔玛、家乐福之所以先后退出或放弃德国、日本和韩国市场,不是因为它们规模不大,而是这些国家市场成熟、企业成熟和消费者成熟。因此,内资与外资零售业之间的竞争,不在于拼规模,而要立足中小,发展中小,做强企业,积小胜为大胜,才能构筑共和国商业大厦的坚实基础,使中国商业永远立于不败之地。

中小商业,包括中小城市的商业、中小型商业企业和中小规模的连锁企业,

这是中国商业的基础,中国商业的希望,是中国商业的发展方向。第一、是中国国情所决定的。我国地广人多、居住分散、民情和风俗习惯不同,收入差别大,是一个多层次、多元化、多结构的零售市场。只有中小商业才能最贴近他们的生活,所以要因地制宜地满足他们的不同需要;第二、是中国消费品生产的产业结构所决定的。中国消费品生产是以中小为主,分散经营,除个别食品工业企业具有较大规模以外,多数只是就地生产(加工)、就地供应、就地消费,非常适合中小商业经营;第三、是中国劳动就业需要所决定的。中国人口多,具有庞大的就业队伍,各类从事商业和营销人员的总数在8000万到1亿人之间,占全国就业人口的15%左右,其中98%的从业人员就业于中小商业,每年新增劳动力有2/3被中小商业所吸纳;第四、是民生工程所决定的。零售业实际上是一项民生工程,它在营造舒适的消费环境、提供丰富的生活内容、改善人们的生活素质、促进人们消费观念的转变。而这项任务主要是通过中小商业实现的,它最贴近群众、最了解消费需要,与广大消费者建立了最广泛、最直接、最密切的联系。

立足区域 发挥优势

区域市场是全国市场的基础。拼市场提高企业的市场占有率,必须从区域市场做起,立足区域市场,做足区域市场,做实区域市场。没有区域市场为基础、为起点,任何一个全国性的连锁集团都无法形成,更无法巩固和发展。

第一、 区域市场是很有潜力的市场,它不仅有城市市场,还有集镇和广大农村市场;不仅有商品市场,还有服务市场;不仅有显在的市场,还有潜在的市场。事实证明,区域连锁企业的发展快于跨地区全国性的连锁企业。据有关部门统计,2005年区域性连锁企业销售增长39%,比上年提高9个百分点,而跨地区企业只增长16%,增幅低了26个百分点;门店数,区域企业增长30%,而跨地区企业只增长22%,增幅下降19个百分点。

第二、 发展区域市场是发展连锁商业的最佳选择,由于中国区域广阔,消费品生产相对分散,统一采购、统一配送的连锁优势无法实现,大量存在着有规模不经济、有规模缺效益的现象。事实证明:跨地区经营成本高于区域内经营成本,主要原因是跨区域经营需要付出更高的管理成本、寻租成本和摩擦成本;跨

地区的网点倒闭率高于本地区的网点倒闭率,这是因为异地经营无法及时掌握情况,及时进行控制,风险较大;跨地区经营赢利能力低于本地区赢利能力,无法实现统一配送,导致物流费用上升;跨地区经营管理层人员流动性相对较大。外派困难,培训管理成本也高。

第三、 立足区域,可充分发挥区域优势。一可以充分发挥连锁经营规模效应的功能,实现区域内统一采购、统一配送,达到降低成本的目的;二可以让经营更好地贴近生活,实施本土化战略。一个区域连锁既要突出区域特点,体现地方消费特色,也要针对不同网点实施“大同小异”的经营策略,更好地满足不同网点不同的消费需要;三可以达到资源共享、信息互动、人才统筹,营销共办、形象统一,节约经营成本。

第四、 大型连锁集团也必须重视区域发展战略,奠定坚实的发展基础,国际零售巨头沃尔玛今年重点调整中国地区的发展战略,把中国市场分为华北、华南、华东、华西等4个区域,制定不同区域发展的不同重点。中国连锁集团老大———上海百联,放弃珠三角,出让京津冀,缩小外省网点,集中发展第一城市群———长三角。这些都是明智的选择,经验的总结,都是成熟的表现。 立足单店 实力对抗

单店做强、做实、做细,重视单店经营,重视单店对抗,这是连锁经营制胜的法宝。没有战术的胜利,就不可能构成战略的优势。不管是中外企业的较量,还是异地企业的竞争,最终都要取决于每一个网点的竞争力,也就是其销售量和赢利的能力。

零售业的竞争,是单个网点在同一商圈内的对抗和较量,是区域内争夺消费者的竞赛,不取决于企业集团的规模和实力,中外许多实例充分说明了这一点,上述沃尔玛兵败德国、家乐福退出日本和韩国市场,不是因为自身发展战略的失误,而是在这些地区的单店对抗中难以获胜,最后只好铩羽而归。而沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的零售巨人,在中国开店也不是一帆风顺,同样存在亏损、倒闭和退出的现象,其中主要原因是在当地遇到了同行企业的强力对抗,打不过有竞争性的地区连锁企业。青岛的利群与沃尔玛只有一条街之隔,可后者卖不过前者;在山东潍坊市800米长街上屹立着零售业的3个第一,一是世界第一的沃

尔玛、二是山东第一的利群店,三是潍坊第一的家家乐,其结果是后者的销售额数倍于前者。许多事例说明,外资并不可怕,可怕的是内资自身缺乏竞争力,顶不住风浪,经不起冲击;规模并不可怕,可怕的是单店缺乏对消费者的吸引力。 做强门店,连锁发展从每一个门店开始,才能夯实基础,树立形象,不断发展。第一、要突出不同业态的不同卖点。“百货卖精、超市卖廉、专门店卖品牌、专业店卖时间、无店铺销售卖的是方便,购物中心卖的是生活方式。”这是业态的性质所决定的,不突出业态的性质,就不可能获得消费者的认可;第二、要突出自己的亮点,做出自己的特色,同一业态,同样卖点,但有不同的商品结构、经营方式和服务内容。同业态之间的竞争,取决于特色的竞争,取决于自己有多少亮点可以获得消费者的认可。服务是一个既细致又复杂的过程,既一般又有区别的商业行为,也是每一个门店成败的关键。零售门店的服务要做到细处,落实在细处、监管在明处,不断创新,不断前进。

立足和谐 不断前进

市场是静态的,也是动态的,它是一个不断运动、不断变化、不断发展的过程,消费水平、消费结构、消费观念和消费方式也是在不断提高、不断充实、不断丰富中发展的。因此,零售经营也必须在调整中发展,在发展中提高,才能适应市场和消费者不断变化的需要。其竞争力取决于其创新能力。

“和而不同”、“同而不和”在零售业中表现为只有具备特色才能实现优势互补、互为条件、和谐共处,产生群体效应。而相同的业态、相同的商品,重复经营必然导致恶性竞争。特色就是优势,特色就是竞争力,特色来自于对企业的不断创新。

第一、 拼创新,首先要经营理念创新,零售业是做人的事业,直接关系和谐社会和宜居环境的塑造,以人为本是它最根本的职业道德标准。和谐的交换关系是构筑和谐社会的基础,在市场经济条件下最直接、最密切、最广泛的关系表现为商品交换的关系,而如果这个关系不诚信、不等价、不平等,不能提供和谐、舒适的购物环境,不进行平等互利的交换行为,没有商品在质量和安全的保证,和谐社会只是一句空话。

第二、 拼创新,就是要不断调整商品结构、引进新产品、经营新产品,引

导和指导生产部门研发和生产新产品,以适应消费水平不断变化和科学不断进步的客观需要。

第三、 拼创新,就是要转变传统的、单一的、雷同的经营模式,探索多种营销方式,坚持绿色营销、真实营销和真情营销,构建和谐的营销环境。

第四、 拼创新,就是促进商业服务的现代化,开辟新的服务领域、扩大服务项目,增加服务内容,建立售前、售中、售后一体化的服务体系和方式,与广大居民建立更加广泛、更加密切的店群关系。

第五、 拼创新,就是要重视业态创新。业态是企业经营方式和存在的形式,是适应消费变化而不断产生的。它是在创新组合中不断发展的。只要能够降低经营成本,能够方便群众购买,得到消费者的认可,就是一种好业态,再通过实践总结,就会成为一种新业态的创新。

立足效益 兼顾规模

没有效益就没有实力,既失去生存的基础,也不具备发展的条件。零售企业之间存在着千差万别,但最终都需要表现其盈利能力。连锁百强中,外资企业(包括合资、合营企业)2006年平均净利率达到3.75%,是内资连锁企业平均利率1.2%的3倍。有规模不经济是我国连锁企业存在的较为普遍的现象。没有效益的企业既无竞争力,也无发展条件。所以,连锁企业之间、中外企业之间的竞争,首先是效益的竞争。

首先,连锁经营作为一次革命,就是通过连锁架构,把分散经营、点多面广的网点连成一体,产生规模经济,达到降低成本、提高市场竞争力的目的。因此,有规模没效益就失去连锁经营的意义,不仅无法发展,也意味着潜存风险和危机。在发展初期,为了争取时间,先做大、后做强,推行“跑马圈地”策略,抢占黄金地段,扩大规模,这是完全必要的,也是必然的过程。但到了今天,连锁商业企业的发展就必须改变战略,从求规模转向求效益,实施可持续发展的方针。 其次,零售业是赢利空间较大的行业。赚取进货差价,一般条件下,当年投资当年收益,转手买卖,即时即可从中盈利。即便是大型企业,如大卖场、百货店或购物中心,由于有一个磨合、整合和积聚人气的过程,也是“一年亏、二年

平、三年能赚钱”。如果一个企业3至5年还处于亏损状态,不管你用什么借口,都必须检讨企业的市场责任和经营方针,都必须对发展战略进行必要的调整。 再次, 零售业的物流费用占据很大比例,因此,提高商品自配率就成为连锁企业的重要任务,有关部门也作为衡量连锁经营成效的重要标准。统一采购、统一配送是连锁企业发展的内在要求,但必须从中国国情出发,针对不同商品采取不同经营形式,对紧俏商品、品牌商品、利润空间较大的商品,实行自采自配;对一般商品应尽可能利用厂商、供应商直接送货到店。一味强调自配率,要么导致成本上升,要么形成虚假经济。

最后, 不要过度强调毛利率。毛利率的提高只能说明购销差价的扩大,不能衡量经营能力。重视利润率,要在压缩成本、降低费用上找出路,这才是提高盈利水平的根本出路。

从求规模向求效益,从求数量转为求质量也是企业发展的必然要求,是做强又做大的根本保证。 中国连锁商业用短短的15年时间,走完了发达国家100多年的发展道路,从无到有,从小到大,从弱到强,业态基本完善,业种不断增加,连锁百强的销售额占全国社会消费品销售额的10%以上,并且涌现出一批有一定规模、有一定竞争力的大型连锁集团,已成为我国零售市场的主导力量。 新时期、新任务、也面临着新的考验,中国连锁商业进入新一轮的震荡、调整、组合、创新发展阶段,增幅将减缓、竞争将加剧,并购、组合的步骤将加快。怎样迎接这个挑战,这是中国所有连锁企业所必须面对的现实问题。

猪八戒会员ytdoor 整理

2008年01月03日


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