时间是管理者最重要的资源

150年前有个哲学家叫乔纳森〃斯威夫特，他说过一句这样的话：如果某人能使只长一根草的地方生长两根草，他就有理由称为是比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。斯威夫特说的究竟是什么人呢?我看，我们的企业家、职业经理——本文所提的管理者就是这一种人。在他们手里，几百元钱就可以长出几十亿、几百亿来；一栋厂棚、十几个员工可以变成拥有一座座城、几万员工的跨国公司来。因此，衡量你是不是好的管理者只有一个标准——能不能使只长一根草的地方，长出两根草来。

要使只长一根草的地方长出两根草，就必须充分利用种子、土壤、阳光、空气、养分、温度和水等资源及其优化组合。企业也一样，要使几万元能变成几亿元，就必须充分利用金融、人才、物资、社会环境等资源及其优化组合。这些，早已有许多专门的著作做了详尽的研究，不必赘述。但对管理层来说，有一项重要的资源少有人论述，这就是——时间。管理者的管理，说到底就是管理者对自己时间的管理。 为什么时间是管理者最重要的资源呢?时间作为资源究竟有什么特性?

一、时间就是生命。对于一个人来说，你的生命多长，就是指你生存的时间多长；你的生命多强，就是指你生命的时值多大。因此，如果管理者管好了自己的时间，就等于扩大了生命的价值，扩展了生存的空间。管理自己的时间，就是延长自己的生命。

二、时间是绝对限量的。它不像金钱和物质那样可以把别人的拿来用，或接受别人的投资、赠送。你最多只能充分利用自己那份，让它尽量提高其价值，而不可能把别人的时间都积聚在你手上，变成你的时间。古今中外，曾有许多帝王将相企图像积聚财富一样来积聚自己的时间。秦始皇曾派出五万童男童女，远涉重洋去取长生不老药；埃塞俄比亚皇帝塞拉西为了延长寿命曾生吃许多童男童女的心脏。他们都失败了，没有因此聚一分一秒的时间。今天的管理者也一样，你可以积聚许许多多财富，但你无法积聚属于你之外的时间。

三、时间的量和质并不相辅相成。时间的量多并不一定质高。它像石缝间的一块耕地，可以无限提高单独面积的产量，却绝不可能扩大面积一分一毫。人们在时间的量上束手无策，只有把注意力集中在时间的质上。我们说的管理者最重要的资源是时间，主要不是指时间的量，而是指时间的质。时间是谁都需要的，也是谁都无法多得的。

四、时间是不能单位计量的。就像传说中的魂魄，只有附着在人的身上才会表现出它的存在。人们对时间几乎毫无感觉。它看不见、摸不着，而且全是上帝赐予的，未花自己丝毫代价。因此，它最容易被人忽略，也最容易被人浪费。俗话说：容易得来的东西不值钱。人们往往浪费了大量的时间还不知道。对管理者来说，时间的存在是显而易见的，但时间的性质并没有变，如果你认为它重要，它就“一寸光阴一寸金”；如果你认为它不重要，它就一钱不值。你认为它充足，它就有余有剩，你认为它很稀缺，它就紧张得很。

换灯管的故事和时间分割法

在世界上所有的资源中，唯独对时间的占有是绝对人人平均的。上帝把同样多的时间给了每一个人，而人们却往往为了满足某种莫名其妙的癖好而任意浪费时间。有个换灯管的故事很能说明这个问题：

晚上，灯管忽然不亮了，如果去请电工来换一根灯管，最多只要五分钟。但电工老不在岗位上，去找他至少也要两个小时。请理论家来换大约需要半天，因为他要用三个小时的时间来论证灯管的换法。请居委会主任来换的话，需要一天。他先打发人去找一个人来给他扶凳子，再找一个人来给他打电筒，还要一个人帮他去买新灯管，一切准备好了，最后由他派一个人取下坏灯管换上新灯管。请诗人来换的话，需要半天时间诅咒黑暗，半天时间缅怀光明。还要半天的时间对灯光的奉献精神作出评价，之后才能换上新的灯管。如果请警察来换至少得花两天，因为他们首先要调集警员布臵包围封锁现场，然后通知验痕迹的警察检验可疑痕迹，并拍下照片，然后由立案文书详细记录案情，再回公安局开侦破碰头会，由秘书写好侦破报告送分管局长审批，在局长扩大会议上讨论并作出决议后再去换上新灯管。如果请官僚来换灯管的话，给他上述人员所花时间总合也不够：1、当事人向主管部门报告。2、职能部门派人去核实并作出鉴定。3、需要开三个会议来解决这个问题：领导碰头会；部门负责人分析研(续致信网上一页内容)讨会；基层人员扩大会。4、将会议研讨情况写个材料并拟出文件下发。5、安排甲收回坏灯管、乙办理申请采购单，丙交有关领导签字后下达采购任务，丁去采购，戊验收新灯管，己核实发票，

庚将新灯管交仓库验收，辛派电工领出新灯管去装上。

有一种人会干得既快又好——那就是丈母娘未来的女婿。

这个故事虽然只是一个滑稽噱头，茶余饭后的笑料。仔细想来，它却告诉了我们世人浪费时间的几种表现。每种人都振振有辞地将时间浪费得痛痛快快，他们都固守自己习以为常的时间分割法。 第一种是电工的时间分割法。故事里，电工是用不坚持职守的行为来浪费时间的。那位电工哪里去了?在干什么?也许他还很忙很紧张。可以肯定的是，他没有在他应该坚守的岗位上，即使他一刻也没有休息，也不能认为他没有浪费时间。我们的管理者很多时候就是这位电工式的人，不是不知道坚持自己的职守，也不是不清楚自己该作什么。他已是“人在江湖，身不由己”了。比如说参加那些捧场式的会议，出席那些奉承式的宴会，参与那些“劳模活动”、“委员活动”、“理事活动”等等，使他至少有三分之一的时间不在自己的岗位上。 第二种是居委会主任的时间分割法。故事里那位居委会主任，官小排场大。他紧抱自己的权杖，凡事得有个官样，并依靠这来浪费时间。我们的管理者倒不一定有“权威癖”、“驱使欲”、“指挥狂”，而是陷在事务堆里抽不出身子，对下面非亲自去了解不可的情况偏偏爱听取别人的反映，指使别人去了解，或委托别人去落实，放弃了亲自下去体察的权利，满足于间接的非权威的结论。其结果往往如隔山打野鸡——打着了捡不到。到第一线作巡视管理是根据许多企业家、管理学家肯定的行之有效的管理方法，一来可以亲眼看到下属的工作情况，捕捉到处于萌芽状态的对企业至关紧要的新动向，以防患于未然；

二来表示对下属的关心和肯定，使员工感到亲切、温暖，激发员工的归属感。表面看来要花不少时间，但给我们带来的是员工的积极性、企业的兴旺和赢得处理其他事情的时间。

第三种是理论家的时间分割法。什么事情都要找来理论根据，是以追求纯理性化来浪费时间的。这很像同伴就要淹死了，他还要找到水里救人的操作规程后才下水去抢救的故事。唯理论是听，唯规程是从。管理教条化在我们管理者的管理活动中，同样不少。

第四种是诗人的时间分割法。与理论家相反，诗人是用直觉、情感来分割时间的。他们排除理论，对经验只取所需部分。不可否认，在很多情况下管理者是靠直觉来做决策的。直觉就是一种情绪，一种感情色彩很浓的心理现象。既然管理没有四海皆准的理论模式，那么管理就是一种艺术，管理决策就是一种灵感的闪光。即使这样，也不能说管理没有理论，或管理可以不要理论指导。画饼能充饥是事实，但并不是所有的饥饿都能靠画饼来充的。望梅止渴，并非凡渴都能望梅而止。在八十年代，我们许多企业家确实是靠“跟着感觉走”发财的，因为那时我们的市场机制还不健全。九十年代继续“跟着感觉走”就走到万丈深渊里去了。应该说，管理者在管理实践中既要讲理论又不能拘泥于理论，一切从实际出发，充分发挥情感和情绪的作用，在无理论可遵循或有理论但不适合的情况下大胆靠直觉决策，一切为了赢得时间。纯粹的理性化管理和纯粹的情绪化管理都会浪费宝贵的时间，正确的作法是两者结合。

第五种是警察对时间的分割法。他们的职业敏感性特别强、职业

嗅觉特别灵，处理任何事情都以他们的职业观为出发点，按他们的职业习惯行事，已经形成了一种职业惯性。警察的职业惯性把什么事情都看得很严重，草木皆兵，都要神经质般地去对待。结果是该花时间的事没有时间花，不该花时间的事又花很多时间。管理者也常常像警察那样来分割自己的时间。譬如在开发一样新产品时，前怕狼，后怕虎，调查了又调查，评估了又评估，测试了又测试，改进了又改进，把时间拉得很长，待你开发成功时，对手的同类产品已占领市场，你又只能分配到残羹剩汤般的市场份额。当今已是速度决定成功的时代，“良好是最佳的大敌”的时代，新产品达到良好的水平就应立即抢占市场，由市场逐步把它完善，才能争取到大量对自己有利的时间。 第六种是官僚的时间分割法。官僚们最讲究等级，最看重门户，一切活动即所有的时间分割都是按等级和门户展开的。所有的流程都是固定的、僵化的，容不得半点变化，稍做变动就会触犯某个等级里某个官僚的利益。如果你想革新，定会阻隔重重，许多你原来的垫脚石都会变成你的绊脚石。管理者本来就是靠创新起家的，等这个家有余有剩了就开始想保住既得成果，如是就会制定这样那样的制度和规矩，这是可以理解的。然而有了制度和规矩之后，就得在制度和规矩的相关部位安放执行这些制度和规矩的官僚。这些官僚可以成天不动脑筋照章办事，他的职能就是监督人们执行这些制度和规定。这样，现有的制度和规矩就成了他们赖以生存的基础和靠山，如果你要革新，就必须要改变那些制度和规矩，这威胁了官僚们的安稳，他们肯定要反对。如是，现成的制度和规矩就成了永不溶化的喜马拉雅山顶的坚

冰。到这个时候，企业凝固了，管理者凝固了，时间也就毫无意义了。因此请注意，当你的企业里办事的时间还没有请示审批的时间长时，你的企业也就该动大手术了。

只有第七种时间分割法是正确的、科学的、合理的，它就叫“丈母娘未来女婿式”的时间分割法。它的特点不言而喻：1、有执着追求，能绝对服从；2、对方的需要就是我的需要，只要是急需的，马上就干，毫不犹豫；3、办事的过程中，不必去考虑制度、规矩等条条框框，一切从效益出发，一切从效率出发。这就是管理者必须采用的高效时间分割法。

如何管理好你的时间

作为一个卓有成效的管理者，他首先应管理好自己的时间。这就是因为他的事务太多了太杂了，他的时间又太难以预算太难以控制了——他已成了百分之百组织的人。经济学家明茨伯格说：“经理要为机构的成功负责，而实际上并无明确的里程标可以说明他能停下来并说：我的工作已经完成。因此，经理永远是一个全神贯注者。”有专家作过调查，大企业的总经理每天平均有36个书面和24个口头联系，还要接30多次电话，几乎每次联系都是全然不同的两回事，而且在处理重要的工作时，中间经常会穿插一些其它的事。这样，管理者必须十分迅速而频繁地转换自己的心境和头脑，精神不得不十分集中，思想不得不高度紧张。因此他必须做到——

一、保重自己的身体，休养自己的精神是管理者不浪费时间，提高时间值的前提。对管理者来说，保重身体的关键是减少工作的烦恼，

增加工作的乐趣。许多著名的企业家都毫无例外的有个好秘书，他十分了解主人的工作习惯，知道主人的工作需要。能将主人需要的资料或数据立即提出来，能及时收捡主人办公桌上多余的资料。他几乎成了主人的影子，但又不会对主人起干扰作用。他还必须提醒主人该休息或该吃点什么等等。同样，许多著名的企业家都毫无例外有两张记事单。一张记录着这一段时间要处理的要紧事，另一张记录当天必须处理完的事。这样就不会因忘记办哪件重要事而懊恼，也不会因哪件事处理得不及时而悔恨自己健忘。人快乐了，情绪好了，加上适当的休息，人的身体自然会好，精力也自然会旺盛起来，时间值自然很高。

二、管理学大师德鲁克曾经把管理者定义为“机构的囚徒”，所以尽快将“囚徒”解放出来是管理者管理好自己时间的关键。严格说来，管理者的时间根本不属于自己而属于别人。也许清早一起床脸没洗就有个重要客户来电要你解答完全可由业务员解答的问题，仅仅因为这个客户重要，你半点也不敢怠慢；也许这个客户的电话还没有挂机又有一个管理人员办糟了一件事必须由你自己出面调解才能缓和；也许你正在着手安排自己下一步工作的时候，市府一个领导又来了，你不得不去接待等。还有许多“小事”本来可以由下级管理人员去办的，为了慎重起见，管理者不得不亲力亲为。因为所谓的小事都是些这样的事：轻视它吧，又怕出问题；重视它吧，管理者又干不了大事。要真正做到不让别人占用自己的时间，管理者必须授权：1、管理者只作决策，执行交下属办理；2、管理者只做主要人物的思想工作，其它事务全交下属办；3、管理者只抓起决定作用的关键性的大事。

三、管理者要把自己当作管理对象，好好研究自己的时间分割法。很多人能指出别人无效率的时间分割，却不知道自己的时间分割法。明茨伯格告诉我们：管理者研究自己的工作和时间分割，非正式的研究可由秘书进行，用工作日志的方法，根据需要拟订一个表格，每天填报，定期分析，作出结论。正式的研究工作应聘请一名顾问进行。时时刻刻观察管理者的工作，记下管理者的工作时间，详细记录管理者的言谈、行动、信件和文稿，每天一小结，一周一综合，每月一分析，然后反馈给管理者。并坚持不懈地进行下去，直到找到管理者的时间分割规律，并对其进行改进为止。

四、集零成整，省出大块时间，解决重大问题。明茨伯格说：“管理者在职务上的主要危险是肤浅性。”由于职务的无限性，并由于他对信息处理以及战略制定都负有责任，经理的工作负荷往往过于沉重。多数工作的处理往往过于肤浅。因此，他的工作频率是紧张的，他的工作活动具有简短性、多样性、肤浅性。解决的唯一办法是集中零星时间成为大块时间，去解决重大的有决定性作用的问题。大块时间的优势是十分明显的。如果能有效地使用大块时间去处理好对企业发展起决定作用的问题，管理者将赢得更多的时间和机遇。

(编辑 李 彬)