我国商业银行组织结构改革研究

　　【摘 要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。 　　【关键词】商业银行；组织结构；民生银行 　　现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。 　　一、我国商业银行的组织结构改革现状 　　自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。 　　大部分银行开始采取行动来改善这种情况。2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。 　　随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以地域和产品为中心的设置，但是前、中、后台分工依然存在很多协调配合及利益分配的问题。总行和分行的目标不尽一致，风险控制体系和手段存在系统缺陷，管理效率低下。我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫。 　　二、民生银行事业部制改革 　　1、改革内容 　　中国民生银行是社会主义市场经济的产物，肩负着中国银行业商业化改革先锋的历史使命。16年来，民生银行以建设现代商业银行为目标，在完善公司治理、建立激励机制、化解不良资产、变革管理模式、服务实体经济等方面进行了持续的改革创新和探索试验，并率先扛起了事业部制改革的大旗。 　　2005年下半年开始民生银行筹备管理模式变革，于2006年初从业务集中经营改革开始进行。短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。在此基础上，2007年7月，民生银行决定全面启动公司业务事业部制改革。2008年初，民生银行的地产、能源、交通和冶金四个行业金融事业部挂牌成立，把这些高风险的公司业务从“三级经营、三级管理”的体制变为“一级经营、一级管理”的体制，极大地提高了专业化服务的能力和水平，并能更好地控制风险。到目前，民生银行已经成立了多个行业的金融事业部为中心的组织结构（见表1），运行机制也趋于成熟完善，贷款定价能力和综合金融服务能力不断提升。 　　民生银行近几年来事业部制改革的实践表明，在管理信贷风险、提升专业化服务能力和综合金融服务能力等方面，事业部制都明显优于传统的总分行体制。其他商业银行也随后启动了公司业务集中经营改革，有些正在推动事业部制改革，这证明民生银行在事业部制改革方面的成功探索获得了越来越多的认可。 　　2、成就 　　截至目前，民生银行成立了7个行业的金融事业部：地产、能源、交通、冶金、现代农业、文化产业和石材。经过短短16年的发展，民生银行从一家只有13.8亿元资本金的小银行发展成为资产规模将近2.8万亿元、资产质量和资本回报水平均居国内银行业前列的现代商业银行。 　　由表2可以看出，民生银行近几年来逐年稳步发展，在保证资产质量水平上资产收益总量有明显增长，特别是不良贷款比例的逐年降低，核心资本充足率的逐年上升更是说明了民生银行近几年的发展成就。民生银行能够取得这样的成绩，除了得益于改革开放以来社会主义市场经济体制的逐步建立和持续完善外，民生银行在公司治理和业务创新都实现了自身的健康快速发展，为我国银行业的市场化、商业化改革提供了重要的借鉴。 　　成立行业金融事业部对于商业银行来说是趋势，也是全球领先银行普遍采用的组织体制，但在我国由于以部门银行为特征的高成本和低效率的传统商业银行模式阻碍了我国商业银行真正完全推行事业部制改革。传统总分行模式导致银行没有精准的市场定位，只能做大，难以做强；业务重合度过高，缺乏专业性，传导机制过长造成效能低下。金融事业部制恰好能避免上述弊端，例如2012年的连江县3000万海参收购贷款的快速审批发放就是其高效、专业、低成本的一个很好的例证。民生银行金融事业部的建立使民生的业务更加灵活，开拓了更广阔的利润空间。 　　3、优势 　　一是民生银行于1996年成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，与其他国有商业银行存在区别，也为后期的改革实施奠定了基础。 　　二是效率提高，更加灵活。民生银行金融事业部制打破传统上的地域、银行上下级关系，以支持的产业为中心，因此，在业务反应上表现出来的就是效率极大提高。事业部制改革后，部分事业部的二级中心被授权自行决定贷款发放，专业的团队做专业的金融，审批环节减少，加快了贷款审批速度，提高了工作效率，也为迅速占领市场提供了基础。 　　三是民生银行具有特色和创新的经营方式和创意为其带来巨大利益。成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务，如浙江宁波分行象山支行，最主要的功能就是为海洋渔业服务。民生银行选择的标准是市场化程度较高、涉及民生的行业领域，并对该行业每个环节全覆盖，业务涉及广泛。 　　民生银行利用其广泛的客户资源及其信用，促成供需双方的商业交易，银行从中获取一定的中间收入。具有信息及信用优势的银行介入，解决双方的信息不对称，从而解除了供应商和客户各自的忧虑，实现三赢。 　　三、对我国商业银行组织结构变革的启示 　　现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求和客户需要更有效地节省成本，更有效率地确立管理体制。民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化，运作模式规范化、国际化的一个重要标志，具有示范效应。 　　通过对民生银行改革实例的分析可以看出，事业部制改革可以使银行体系更加完善，权责明确，会给经营业绩带来相当大的提升。但是，同时我们也要正确认识改革的优劣，正确对待事业部改革。组织架构改革的工程大，内容复杂，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，不能片面地说哪一种形式的组织架构必然好，一切要看自身综合条件而定。 　　1、组织结构层次尽量要简化，同时必须循序渐进 　　银行管理层次扁平化是商业银行的组织结构变革的趋势，要认识到这是一个长期的过程，并不是一蹴而就的。各个商业银行特别是我国的大型国有商业银行在之前的长期发展基础上有了完整的运营体系和利益分配，在短时间内实现全面变革是不现实的，要结合自身的特殊情况，循序渐进改革包括业务分配、部门结构对组织结构进行设计。在改革中不断完善，使得所建立起来的组织结构更加科学完善。 　　2、以客户需求划分业务中心，注重前中后台配合，保证效率 　　各部门要强化以客户需求为导向的观念，机构的运转以核心业务为中心，以效益最大化为目标，建立起一种新型的部门组合模式。业务部门紧紧联系客户，风险管理部门和运营支持部门要跟上业务部门的速度，满足业务部门提出的新要求，要注重相互之间的配合。 　　3、银行的风险管理是重中之重，在进行组织结构变革的同时要重视风险管理的充分性和科学性 　　银行经营管理的核心就是“管理风险”，对于商业银行来说，有效预测风险、控制风险、分散风险，对经营活动是有保障意义的。要确立明确的信贷政策、严格的独立审查和相对自动化的评审方式。 　　4、强调重视灵活性和效率，特别是在地域和业务的分配上 　　在组织结构上要处理好分权和集权的协调，根据地域经济特征和业务开展需要给予各个部门一定权力和授信，才能使得业务部门更加灵活的在其权力范围内更好地开展业务活动，从而满足客户需求和银行的发展目标。 　　5、在业务和组织结构上敢于创新，勇于实践 　　民生银行事业部制改革的成功，并不意味着所有商业银行都要摒弃之前的总分行模式和职能式结构。各商业银行要结合自身的情况进行改革，最好能与事业部制融会贯通。在业务上要注重创新，如民生银行的作为中间人业务的开展都是很好范例。 　　参考文献： 　　[1]李东卫.我国商业银行组织架构研究[J].金融会计，2009（7）：49. 　　[2]郭枋.我国内资商业银行组织结构再造分析[D].对外经济贸易大学硕士学位论文，2010. 　　[3]肖待娣.我国商业银行组织架构探索[J].商情（教育经济研究），2008，6. 　　[4]亢丽娟.民生银行事业部组织结构改革研究[D].南开大学硕士学位论文，2010. 　　作者简介：崔微微，首都经济贸易大学企业管理专业硕士研究生。