目标管理考核法存在的问题
目标管理考核法存在的问题
目标管理作为一种绩效考核方法,虽然在全世界被广泛运用,但是并不是一个十全十美的方法,它仍然存在不少问题。
(1)强调短期目标。目标设定的时限一般都很短,主要是以季度和月度目标为主,很少会超过一年。短期目标易于分解,而长期目标比较抽象,难以分解,而且短期目标易迅速见效,长期目标则不然。所以在目标管理方式的实践中,组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标漠不关心。每一个组织的发展都是以长期稳定为前提的,盲目追求短期效应,不只会浪费资源,使资源得不到最优配置,还会在整个组织中营造一个错误的成长氛围,使员工都养成目光短浅、追求蝇头小利的的短期行为方式,损害了组织长远利益,这样就根本不能促进企业的良好发展。
(2)目标设置困难。首先,真正可用于考核的目标很难设定,尤其组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一种联合的,不易分解出谁的贡献大小的产品,即目标的实现是大家共同合作的成果。其次,如何确定目标的程度也是不容易把握的。不仅要根据组织的差异性确定合适于组织环境的目标情况,还要起到真的能够促进员工拼搏的作用,如果目标太高,员工会缺乏动力,目标太低,又失去了激励的作用。而这恰恰是目标管理能够取得效果的关键。再者,目标设置要选定正确的方向,符合组织的长远利益。最后,目标必须在数量和质量方面都具备可考核性、可行性,即可以量化,否则难以达到考核效果。
(3)目标商定可能会带来管理成本的增加。作为组织和个人目标,要想有效就必须得到全体的认可,所以需要上下沟通,达成一致。而每个部门、个人都会倾向于有利于自身的目标设定和完成,这种矛盾会使目标商定麻烦重重,容易滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。要解决这个矛盾,形成两者之间的平衡,必然会带来管理成本的增加。
(4)目标管理倾向于Y理论,对于员工的动机作了过分乐观的假设。而在实际中,往往是机会主义本性的,尤其在监督体系不完善或监督力度不强的情况下,这种矛盾更为突出。
(5)缺乏具体的目标指导。目标管理只是给组织的员工提供了目标,而并没有更为具体的行为指导,即如何去达到目标。这样会使目标变为空谈,很多员工都没有完成目标的路径和能力。
(6)目标结果的考核与奖惩难以完全一致。由于组织管理的复杂性,目标结果考核并非是作为员工奖惩的唯一依据。当考核结果与奖惩不能达到完全一致的时候,难免会产生很多问题,例如员工的不公平感和投机主义的产生。
(7)目标修正不灵活。由于组织的内外环境都在不断地产生变化,这就要求组织及时地改变计划以适应,而这时目标管理的目标修正需要多方协商和各种考量,缺乏灵活性,滞后于组织的变化和发展。
(8)目标管理容易流于形式,缺乏实际操作性。目标管理考核法只有在满足了特定要求后才能有效,当无法成功实施时,很容易被管理者忽视,干脆作为摆设。
(9)重结果,轻过程。由于目标管理考核法是以结果为导向的,将结果作为绩效考核的依据,缺少对执行过程的监督,不重视员工达成目标的方式和过程。这就导致很多员工在工作中过于追求结果的现象出现,更有一些员工采用不正当的方式来达到目标。而对过程的轻视,难免容易滋生上下级的和同级之间的腐败不道德行为。
(10)同级的目标可能具有相对独立性,导致各部门的工作配合度下降。由于各部门的业务不尽相同,目标设定上也可能存在相对独立的状况,甚至南辕北辙,这样不利于各部门间的合作和资源的充分利用。
(11)同级的目标可能具有相似性,导致资源浪费。由于各部门的业务,尤其是相关部门的
业务具有交叉性,在目标设定上可能存在重复的情况,这样就重复消耗资源,降低资源利用率。
改进措施
(1)在制定目标时将组织的长期目标与短期目标结合起来,始终秉持短期目标是为长期目标服务的观念,使管理层和员工都形成走长远发展路子的思想。
(2)在实行目标管理考核法的过程中,应注意员工实现绩效的具体过程,加强监督力度,完善监督体系。
(3)建立专门部门或专门体系,为员工提供实现目标的具体指导。
(4)绩效考核过程和结果公开化、透明化,设立匿名建议处并重视,杜绝腐败现象和以权谋私现象。
(5)可以将目标管理与其他绩效考核方式相结合,互相补充。
(6)目标设定时应充分考虑各部门间的目标相关性和差异性,合理设置目标,并根据目标的相关性,组织相关部门进行合作和资源共享等。
小结:自目标管理考核法施行以来,以其科学的理论依据,迅速风靡于欧美和日本等国的各大企业,然而也难以避免地有其不足之处,如强调短期目标、目标设置困难、目标商定可能会带来管理成本的增加等,对此,我们也提出了一些改进措施。企业管理者应该清楚这些问题的存在,并不断减少它们的影响。
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