小米公司人力资源管理分析

浅谈小米公司人力资源管理

【摘要】小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的

移动互联网公司。

小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理

念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。

【关键词】 小米 人力资源 创新 成功 管理

【正文】小米公司没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的

伙伴。并且公司崇尚创新、快速的互联网文化。讨厌冗长的会议和流程，努力使员工在轻松

的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。相信用户就是驱动力，坚持“为发烧而生”的产品理念。小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、

董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江

吉、刘德、洪锋，后又吸纳王川和Hugo Barra。小米现有4000名员工，2500人在做跟用

户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。小

米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都

喜欢创新、快速的互联网文化。小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意

小米公司的人力资源管理创新

（1）少做事，管理扁平化

雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）

是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才

能快速。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米内

部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2

年的时间里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有

主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间

用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。

体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门

leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能

看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，

能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事

情做好。而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果，减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。其效果体现之一就是2012年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。

（2）强调责任感，不设KPI（关键绩效指标法）

小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员6×12小时工作，坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。

小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。

（3）透明的利益分享机制

小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。这种透明的利益共享的机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。

小米给了足够的回报，一是工资是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但员工会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。 这种透明的利益共享机制带来的是大家的工作热情，谁认真工作就能得到相应的回报，这是员工工作动力的源泉。

（4）与米粉交朋友

其一、小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。 其二、过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物。使得这些宅男工程师觉得他写程序不是为了小米公司写，而是为了他的粉丝在做一件事情，这种价值实现很重要。这样小米公司就把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。更主要的是工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味毫无头绪的编程有了 有方向，有目标，有动力的正确效果。

其三、新时代的人才管理战略——除了管理企业内部的人才，还利用互联网管理外面的人才。小米公司有4000名员工，拥有大量的‘米粉’，就连它的市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的。这些‘米粉’非但不用付工资，反而因为自己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。其中有不少人还通过与小米的合作，赚到了钱。小米这种做法，就是新时代的人才管理战略，即除了管理企业内部的人才，还利用互联网管理外面的人才。

六、存在的缺陷

（1）过于扁平化的管理加重了领导者和决策者的工作量和工作压力，对领导者的能力提出了很高的要求。

（2）网络销售，没有实体店面和相关的人力资源部门，导致售后服务困难，从而引起消费者缺乏安全感。

（3）公司员工专注于技术开发和服务两个模块，而没有相关的生产设备和生产人员，生产能力有限，制约了小米公司的产能，易带来小米公司错过最佳销售期和关注度下降等弊端。

八、解决的措施

（1）适当增加相关的人力资源管理部门，减小管理幅度，增加管理层次。

（2）组建自己的生产线和负责生产的部门及人员。

（3）加强对网络服务和售后服务人员的培训和监管，提高网络售后的信誉和保障力度。 对小米人力资源管理的评价

3年时间，销售收入突破百亿元；去年，小米更是卖出了1870万台手机，销售额达316亿元——不得不承认，“小米模式”的成功，再次刷新了中国互联网公司的成长速度。追究其

成功的原因，我认为，小米公司的人力资源管理为它的高速发展提供了充沛的助力。

常言道“民如水，君如舟，水可载舟，亦可覆舟”，对企业的人力资源管理亦是如此。打造员工喜爱的工作氛围自然重要，但如何在此氛围中建立起诱使员工向上、创造更高工作效率的动力，或许便是小米的人力资源管理之道给我的最大启示。

参考文献：

赵曼 陈全明 人力资源开发与管理 北京中国劳动社会保障出版社, 2007

吴峰 人力资源管理 中国人民大学出版社

彭剑锋 人力资源管理理论（第二版） 复旦大学出版社