杰出销售经理实战手册

杰出销售经理实战手册之一、销售经理概述(2008-09-13 16:44:12) 标签：情感

销售经理岗位特殊性

分类：实战营销

一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成，帅----用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将-----善于带兵拼杀，独当一面；兵-----服从命令，完成任务，俗话说：“一将无能，累死千军”，销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。

销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。

销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理的晋升目标职位是销售部部长或者销售总监。 一项关于销售经理四项关键管理能力调研

与待人有关的是沟通能力与督导能力，与做事有关的则是行政能力与认知能力； 在过去六年中，中国有超过7,000位经理人做过此管理才能评鉴测试。

行政（自我工作管理）能力 时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作

沟通（与人沟通协调）能力

倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息

督导（建立工作团队）能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范与智商

认知（思考清晰缜密）能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析

销售经理的强势能力（56% 以上）包括 目标与标准设定 75% 计划与安排工作 67% 决策与风险衡量 59%

四大管理能力群的平均分数排名 行政能力 64% 认知能力 48%

督导能力 41% 沟通能力 38%

销售经理人的弱势能力（36%以下）包括 倾听与组织讯息20% 评估部属与绩效34% 清晰思考与分析32%

调查评鉴结果

销售经理的管事能力高于待人能力。 销售经理的管理能力优于领导能力。 销售经理状况调查 1、喜欢抓业务工作。

2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。 3、事无巨细，不善于授权。

4、虽有工作目标，但缺乏目标控制。 5、不善于、不习惯做计划。 6、救火现象普遍。

7、未经过系统的管理技能培训。

8、不善于建立有效的工作网络、工作团队。 9、认为对人的管理是人事部门的事。

10、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。 销售经理常犯的通病 1、拔苗助长。

2、施教无果（因人而异）。

3、推动而不带动（君子动口不动手）。 4、太推心置腹。 5、错误推之，承诺随便。 6、掩饰过错。 7、滥用权力。 8、自满。

销售经理一般存在的问题

1、销售经理素质较好，但缺乏激情、考虑太全面，缺乏行动力，缺乏效率。

2、如果一个企业销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。因为销售经理的管理角色错了，销售经理应该是调动其他销售人员的积极性，而不是自己卖东西，如果销售业绩的40%--70%是由销售经理达成的，那就说明销售经理干了他不该干的活。 销售经理与管理者

销售经理是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己和他的同仁，给企业和企业的员工带来好处的人，是一个激励他人去积极承担和积极完成共同目标、共同任务的人。

一个管理者（经理或主管）通常有5-30个下属向其汇报，调查证明，员工对公司领导的印象的80%受到其与直接主管关系的影响，员工离职，70%是因为与其直接主管的关系不愉快造成。

管理者法则

不入流的管理者是自己干，别人没事干 一流的管理者是自己不干，让别人玩命干 超一流管理者是只要自己活着，别人就会干

销售经理的力量

员工对销售经理服从基于

威吓力 法定力 报偿力 专家力 吸引力

员工之工作满意是

低 低 – 中 低 - 中 高 高

员工之工作表现是

无法确定的 无法确定的 中 – 高 高 高

杰出销售经理实战手册之二、销售经理岗位职责与工作(2008-09-13 16:45:20) 标签：情感 分类：实战营销

销售经理主要工作职责

■销售经理主要职责有以下三项：

1、执行公司各项政策，完成公司下达的销售目标。 2、建设一支有战斗力的销售队伍。 3、建设一个高效率的销售网络。 ■销售经理最主要的职责：

按计划有效地、并有效率地完成公司长期和短期目标。 销售经理主要工作内容

1、制定计划-----有效和有效率地处理日常事务计划。 2、建立方案-----实施每一个具体行动步骤的详细描述。

3、制定策略-----整体行动方案或利用各类资源实现特定目标的计划。 4、战术指导-----组成策略计划的日行动方案。 5、设立监控----将实际表现与预定标准作比较。

销售经理岗位说明书

(2008-09-13 16:47:10)标签：情感 分类：实战营销

销售经理扮演角色

■销售经理承担的最核心角色： 承上启下的规划者和管理者。 ■销售经理通常扮演的三大角色：

信息沟通角色

1、及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。.

2、迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。

3、横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。

4、无论与谁沟通，都要做到：准确领会对方表述的意思，把自己的意图准确的表述给对方。 人际关系角色

1、在上级面前是被领导者,完成上级指令。 2、在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。 3、在同级面前,协作者的角色。

4、在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责。 决策者角色

1、将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题。 2、帮助解决部属目标实施中遇到的问题。

3、要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据。 销售经理角色认知

1、销售经理一定是靠别人完成目标。

2、销售经理只能说“部属能干”而不能说“个人好”。

3、业务人员只懂销售技巧，销售经理既要懂销售，更要懂教人、带人。 4、销售经理应有的能力与角色扮演： ①教官（练兵）。 ②啦啦队长（带兵）。 ③指挥官（招兵）

5、销售经理在企业中自身定位 ①遵守企业规章制度。 ②与相关部门建立良好关系。 ③掌握分寸。 ④以身作则。 ⑤善用情境管人。

6、销售经理业绩优劣系于技能与策略的执行： ①良好的分工+授权 ②优秀的管理+领导

③卓越的红旗榜样+精神领袖。 ③成功销售经理==态度+知识+技巧。 7、销售经理的管理职能：

①计划：计划是管理的首要职能，未来行动方案的具体布署。 ②组织：合理配置人力、物力和财力。

③协调：不同部门之间、团队成员之间相互配合。

④控制：检查计划实现的状况并进行反馈、纠偏的活动过程。控制分为三个阶段，事前控制，如预算；事中控制，如促销现场控制；事后控制，如回款控制等。 销售经理角色转换（意识、心态）

销售经理通常来自销售一线，而且销售经理通常是靠自己对销售深刻的理解和贡献而被提拔上来的，但是，昔日成功的因素往往会成为今日成功的阻碍因素。

销售经理角色转换前：“我是一名顶尖销售人员。”销售经理最初是因为喜欢销售才进入这一行，他们的初衷是走出去卖东西，压力之下，销售经理往往自己动手，一头扎进业务或去去做促销、客户拜访等，结果导致团队的能力没有得到提高，当频频徘徊于销售员和销售经理的角色之间，表现出前后不一、不合常规的领导风格时，常常会引来更多的压力

销售经理角色转换后：我的工作是管理和培养销售队伍，我的成功要靠销售人员的成功来实现。

销售经理不是精通所有领域的专才（甚至不是成功的销售员），但是，其通才和其它的一些特质（如，理解心、工作理念、正确的判断力等）使他们能够跨学科跳跃思维，把不同领域的事务和专才结合起来，以委派取代事必躬亲，为培养下属的工作、领导能力创造契机。 杰出销售经理实战手册之四、销售经理专业技能提升(2008-09-13 16:48:22)

标签：杂谈 分类：实战营销 销售经理专业技能提高（知识、能力、经验）

▲自我管理

现象：

1、工作无计划、不作优先排序，整日加班加点，活儿干不完。

2、到处“救火”，奔波于今日事务之中，而这些事务在第二天又会出现常常在压力下匆忙草率地作重大决策，导致失误或仅仅起到治标不治根的“创口贴”效果

3、因为忙乱、失误、压力和对许多事情感到力不从心而常常发脾气。 建议对策：

1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节个人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。

4、对班子组合搭配、优化。

5、学习掌握时间管理、项目管理的技能。

6、授人以鱼，不如授以渔。要求下属在将“火”捅给你时，先学会问自己四个问题，以培养他们的独立工作能力：

①问题是什么？

②出现的原因是什么？

③可能的解决方法是什么？

④最好的解决办法是什么？

7、给那些经常缠绕你的问题以必要的时间，高瞻远瞩、纵观全局，找出缠绕你的问题的真正原因和解决的长久良策。

▲知人善用

误区： 优秀的销售员能够卖任何东西或存在一种正确的销售方式。

如果优秀的销售员能够卖任何东西，这无异于说一个优秀的运动员能够从事任何运动或一个优秀的音乐家能够演奏不同的乐器。

认识： 动机、人际关系、经验对销售业绩有很重要的影响

1、动机、关系、天赋对销售工作有帮助，但仅仅这些是不够的，它们自身不是未来成功的一个最好指标。

2、销售是一个对经验不敏感的职业。销售的学习曲线很短，有着10年销售经验的不一定比有5年销售经验的卖得多。

3、有销售经验的上手要比没有的快，但是，如果他是个一般销售员，他也就只能到一般的销售水平，再也上不去了。

4、在公司的业务发生变化时，有经验的销售员常常不能适应，业绩大幅度滑坡。 客户程度对销售业绩有很重要的影响

1、一个满意的客户还会转走，而忠诚的客户会永远跟着公司。

2、最顶端的25%的销售队伍平均创造60%的公司销售增长，但他们还维护着90%以上的客户忠诚度。甚至在最好的公司里，约有35%的销售队伍不具备成功的天赋。许多公司的政策都有利于扶持这个群体，而不是优秀群体。这些政策并不能帮助这个群体提升他们的业绩。然而，他们时常干扰优秀者，有时甚至造成优秀者离开，他们也是客户忠诚度的最大破坏者。

建议对策：

1、一个人的天赋、才能和潜质与他所从事的实际工作的要求之间的适配性是未来销售的指标。

2、不要试图去界定每项职务所要求的能力，而应该对每项职务应该带来的结果作出界定，应该允许销售员以适合他们强项的任何风格达到同样的结果。

3、不要基于是否具备所要求的能力来选择员工，而应该界定每项关键职务所共有的才能，并设计面试工具来选择具有类似才能的人员。

4、不要判别每个人缺什么能力，而要分清每个人的才能组合和非才能组合。

5、不要鼓励每个人去改进其非才能组合，而应该鼓励每个人去用技能和知识来加强其才能组合，然后找到方法来弥补其非才能组合。

6、不要以所要求的能力来衡量每个人，而应该以所期望的结果来衡量每个人。 不要将每个员工的弱处说破，有待提高的方面，而应该将这一标签贴在他的才能组合上，一个人最大的提高机会是在其才能，不在其弱处。

7、不要在下一年来评定一个人是否在所要求的能力方面有了提高，而应该评定其是否在所要求的结果上有了提高，这才是真正的业绩。

▲制定目标

销售业绩是衡量一个公司销售是否健康的体温计，但是，销售业绩未必适合于衡量销售队伍的强弱，制定可行的、但又不失挑战性的目标，传达你的期望，让下属自己制定销售目标，这样他们工作起来会加倍努力，并视之为理所当然，当他们完成这个目标时，他们会感到振奋和骄傲。

销售经理的任务是为下属提供成功所需要资源和工具，帮他们除掉前进道路上的障碍，每周留出时间与销售员作业绩回顾，每年至少一次与下属共同讨论其总体业绩表现，并商讨下年度的计划目标。

任务指标

1、说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

2、说明所期望的成果。

3、允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

4、确定部属已了解任务要求。

5、在部属进行任务中，不做任何干涉。

6、保持警觉，留意可能出错的迹象，但只能容忍一些轻微的错误。

7、随时准备提供给部属建议及鼓励。

8、鼓励非正式的讨论。

9、进度监督。

成果评估

1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。

2、应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训，千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属，应自行承担责任。记住：不管你是授权给何人去做，你都必须承担全责。

▲建立领头羊

领头羊：

周围看得见摸得着的成功者或榜样（非正式领导），销售经理的以身作则并不够，销售人员往往倾向于仿效同伴。因此，领头羊在团队中所展示的工作道德和态度或许比销售经理的更重要。

销售经理应该：

1、观察你的下属人员，找出领头羊。

2、分析领头羊所展示的样板。

建立领头羊：

1、说服领头羊发挥团队精神，与其他队员共享其才智、技能和动力。

2、让领头羊给经验不足的销售员担当“教父”。

▲关注力的分配

一个销售经理的关注（时间和精力）可以将一个销售员的业绩提升20%。 观点1：关注那些业绩欠佳的销售员

1、“假如我不在他们身上花时间，我怎能帮助那些业绩不佳者提高呢？”

2、“业绩好的销售员我没什么可教的，况且，他们会对我的建议和指导提出挑战。3、我不如关注那些业绩差的销售员，他们会对我的建议和指导表示感谢。” 观点2：关注那些业绩最好的销售员

“管理的目的是出效益。所以，效益好的自然应该获得相应程度的管理资源。” 销售经理自我能力提升（态度、技能）

1、制订自己的职业生涯。

2、永远都要相信自己的潜力。

3、改变思考方式和心智模式。

4、保持平常心态和管理痛苦。

5、标杆学习--------快速找到自己的师傅。

6、爬山理论--------学会放弃和坚持。

7、空杯心态---------谦虚是成功的一半。

8、消除戒备心态--------不要抗拒指责和批评。

9、突破本我------看人之大，容人之强，有容之心，无欲则刚。

10、重结果，轻过程----考核；上管法，中关人，下管事---分工；能者上，平者让，庸者下---用人。

11、追求成功与满足。

12、不知失败为何物。

13、全心投入关心外界。

14、极富创造力。

15、深谋远虑。

16、对自己的商品一定要了解。

17、要会做计划，做进度表。

18、不自大。

19、不贪功。

20、树立亲和力。

21、决策力/决断力。

22、扬长避短（天赋、才能、潜质）

音乐天赋与音乐专长天赋可以造就音乐家、歌唱家、谱曲家、乐手和指挥家；运动天赋与运动专长天赋可以造就运动员，足球运动员（守门员、前锋、中锋、后卫）等，一个想做销售经理的人技能和知识是可通过培训、时间和实践得到提高的，但天赋、才能和潜质则几乎不可能通过学习来获取，职业在很大程度上取决于从业者内在是否具备适合于此项职业的天赋和才能，其次才是技能、知识和经验，同样，并非每个人都适合作经理，并非每个销售人员都适合作销售经理，并非每个成功的销售员都能成为优秀的销售经理。

杰出销售经理实战手册之五、优秀销售经理的管理风格(2008-09-14 12:50:38)

标签：杂谈 分类：实战营销 优秀销售经理窗户与镜子定理

1、当公司处于困难时期时，照着镜子，不怨天尤人，反思、严责自己。

2、当公司取得成就时，看着窗外，不妄自尊大，而要归功于他人或运气。

优秀的销售经理管理架构

组织好自己

角色认知

时间管理

自我认知

组织好部属

目标管理

绩效 管理 人员 管理 团队 管理

计划

管理

在职辅导

解决问题

授权

年终绩效评估

激励

沟通

员工

职业

生涯

规划

建立有

效的工

作网络

优秀销售经理的管理风格

工作方

式 专制型 要求立 刻服从 权威型 关系型 强调远景目标，号召员工为

之奋斗 民主型 领跑型 教练型 建立情感纽带，创通过参与来设定很高的为未来培养造一种和达成共识 绩效标准 员工 谐的关系

“员工优“你怎么

先” 看？”

同理心 合作

团队领导 “学我的样，“试试快。” 看。” 成就导向 主动性 培养他人 同理心

自我意识 惯用语 “照我说“跟我的做” 来” 成就导向 自信 情商能主动性 力 自我控制 同理心 建立关系 变革催化交流与沟

剂 通 交流与沟通 勤勉尽职

恢复团队笼络员工活的凝聚力要求积极性帮助员工提最适合时、开始转要新的远力求达成共时、在充高、能力强的高绩效或发的运用型时、处理景目标、识时，征求骨满压力的团队立刻拿展长期能力时机 问题员工明确的方干员工的想环境中激出成果时 时 时 向时 法时 励员工时 发生危机当变革需

对工作

氛围的消极

总体影最积极 积极 积极 消极 积极

响

杰出销售经理实战手册之六、销售经理管理技能提升(2008-09-16 00:51:44)

标签：杂谈 情感 分类：实战营销 管理内涵

1、什么是管理？管理就是通过管人达到理事的目

的,即通过他人完成事情的过程。.

2、管理即是一门艺术，也有一定的科学。说它是

艺术，因为管理多是与人打交道，弹性很大，无法

全按标准或技巧运作；说它是科学，是因为管理有

一定的规律、规则、技巧可遵循。

3、能做千万个小事的人，才能做大事，管理无小

事。

4、管理道、法、术

①道----规律。管理之道，贵在用人；用人之道，

贵知人性。

②法----机制/体系/流程。如目标管理，ISO9000，

BPR，ERP等。

③术----技巧/战术。如沟通，授权，时间管理，

团队建设，培训等。

5、管理两个根本：以事为本、以人为本。

6、管理的四个基本准则：清晰合理、效率、方便、

幅度。

销售经理管理职能提升

1、管理也可以称理管，即理顺了再管。

2、权利可以赋予，但威信靠个人的魅力，得民心

得天下,管理也是一样。

3、管理开始于计划，终结于控制。

4、管理要一切从结果着想，管理=战略+流程+职责。

5、管理有别于领导，管理讲求组织化、制度化、

明确化、数字化，才能效率化。

6、管理18字真经：想法不如计划，计划不如实施，

实施不如检查，检查不如考核。

7、管理，是使人将事做好。应该掌握“感性的领

导，理性的管理”原则，以理服人，以情动人。

8、管理切忌感情用事，一切按制度规定办理，要

制度管人，制度管事。制度第一，经理第二，制度

重于技巧。制度不好，好人也会变成坏人。

9、管理讲自我批评，不讲批评他人；自我批评要

对事不对人。

10、管理三讲三不讲：讲主观，不讲客观；讲内因，

不讲外因；讲自己，不讲他人；

11、管理博弈理论：管理就象下棋一样，要考虑全

盘，要能前瞻三步，要能意识到每一步的后果，选

择最适合的方法。

12、管理有时当“包公”，有时当“和事佬”，但

大事不糊涂。

13、管理一般“多表扬、少批评”，关心下属，形

成亲和力。

14、管理不能不务实，不能只要求，不落实，不检

查。

15、管理不能怕事，怕事者无法胜任一个管理者。

16、管理不能懒惰，大脑不思考问题，平时也不主

动检查以发现问题，见到问题就推、躲、拖是无能

的管理者。

17、管理不能懒语，该讲到位的要百讲不厌，该说

的不能不说。

18、管理速度不能慢，所有问题要及时处理，千万

不能“等”、“拖”、“推”，要立即反应、马上

行动。

19、管理不能推拖、扯皮，见到问题不能说这是××

负责的，是××的责任，而要立即安排处理方案，

勇于承担责任。

20、管理不能不处理就结束，做事有始有终，善始

善终，切不可麻庳大意。

21、管理不能不复查。要求过的事不一定会做，也

不一定会做到位，所以一定要复查，确保完成。

22、管理要有目标。不能没有目标，无计划、盲目

地“撞问题”。做事一定要有计划有目标。

23、管理要尽职尽责。不能不负责任，对问题视而

不见或不能客观、合理、恰当地进行处理，对损坏

利益的现象不及时制止。

24、管理不能没有原则，易妥协。当问题需处理时，

对方求饶或提出不正规的处理建议时，你会不会左

右为难？这是很忌讳的，做管理人，很重要的一个

潜质就是有判断能力和决策力，果断、正确地做出

判决而不武断。在处理问题是要把握住尺度，不能

过左，也不能过右。

25、管理不能走老路线：每天只走固定路线，就只

会发现眼前那一小块问题。解决走老路线的最好办

法就是制定详细的检查计划，按计划进行。

26、管理不能不注重方法：人际交往中，一句话让

人跳，一句话让人笑。怎样让对方虚心、心悦诚服

的接受你的意见，要讲求一些方法。工作中也是一

样，要选择最适合的那种方法。

27、管理不能凌人之上，耍官僚。人总是有尊严的，

可能当面委曲求全，背后是会报复的。

28、管理不能与员工混作一堆，关系太密：如果没

有距离，就不会有威严，反而自己在思想上会增加

负担。作为一个有处罚权、工资决定权、升降建议

权的职务，会有许多人来讨好你，其方法之一就是

感化你，将你同化作一伙，让你下不了手、拉不下

脸。

29、管理不能没有威信，太软弱。对于问题要据理

力争，不能被对方瞪一下眼就给憋回去了，有时可

能会有威胁性语言和行为。对付这种人，只有更坚

决和威信才能镇得住，当然方法更重要。

30、管理不能不动脑筋深入思考：发现问题不只是

表象的问题，更要发现是不是管理的漏洞，或有潜

在的危害。

31、管理者要注重思维清晰和行动果断，积极主动

并勇于创新。

32、管理者要注重开源节流，要用数据事实讲话

33、管理者要养成勤俭节约的好习惯，保持艰苦奋

斗的好传统。

34、管理者加强成本控制的意识，提高经营水平和

管理能力。

35、管理者要以身作则带队伍，周密细致做市场；

严格要求抓管理，心存责任做工作。

36、管理者最重要的是向心力，以德服才，以才服

众。遵循团队作战，不搞个人的英雄主义，鼓励新

人的创造力，激发老人的活力。领导感悟出智慧，

业绩做实出成果，说给部下听，做给部下看。

37、管理者要刚柔相济，灵活运用管理手段：刚性

手段----经济、法律（制度）；思想教育，感情培

养–––柔性来激励员工，鼓舞士气，但要奖罚分

明，公平合理。

销售管理六大忌

◎销售大忌之一：销售无计划。

◎销售大忌之二：过程无控制。

◎销售大忌之三：客户无管理。

◎销售大忌之四：信息无反馈。

◎销售大忌之五：业绩无考核。

◎销售大忌之六：制度不完善。

销售经理如何进行有效的管理

领导：组织中的领导就是“领而导之”。领：借助

行政权力和影响力统率部下，导：给下属指明行动

的方向。

1、正确使用行政权力

①组织中岗位的职权赋予管理者一定的行政权力，

下属必须服从。

②销售经理拥有重大事项的决定权，日常事务的指

挥权力。

③两个极端：有权不用，有权滥用。

2、严于律己，树立威信

①管好别人，先要管好自己。

②己身正，不令则行；己身不正，令亦不行。

③腿要勤，多走动，掌握信息。

④注意言行举止，拒绝不良习气，成为表率。

3、善于学习，提高威望

①如何学：“向同行学”“向对手学”“向部下

学”。

②学什么：学习产品知识，管理技术，管理理论以

能力征服部下。

4、描绘并实现组织愿景

①为组织勾画远景(Vision)、价值观和战略。

②传递组织的远景与价值观，争取众人对远景和价

值观的支持。

③强化组织的远景与价值观，不断调整战略、机制

和政策。

④建立一套足以激励追随者的组织机制、政策和文

化，激励员工，使众人愿意凝聚在其周围，按制定

的战略去实现远景。

杰出销售经理实战手册之八、如何管理销售人员(2008-09-17 18:06:49)

标签：杂谈 分类：实战营销 积极了解销售人员

▲明确你和销售人员相互间的期望

1、担任的角色和应尽的职责。

2、工作内容、权限、责任和具体范围。

3、要达到的具体效果和标准。

4、欣赏什么样的工作风格。

▲打消销售人员的戒备心理

1、平等交流。

销售人员心理：由于职位不同，销售人员对上级往

往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度。

2、真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和销售人员沟通。

3、注重方法的变通

——直接指出问题所在，表达自己的态度和观点。 ——旁敲侧击，暗示销售人员。

——转移注意，在谈笑之中让销售人员明白你的意思。

4、多表扬

多对心存戒备的销售人员提出激励和表扬，特别是在公共场合真诚的赞扬，会正面引导他们放下戒备心态。

5、表达尊重

不能抓住一点过失大做文章，不给销售人员下台的机会。

在同一问题上，必须一视同仁。

不能不分时间和场合当面批评销售人员。

不用讽刺、嘲笑、挖苦的口吻和销售人员沟通。 不当着销售人员的面表示出不信任。

▲主动了解销售人员的个人信息

1、面对面的直接了解。

2、面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径。

3、正式场合的交流能够了解的更多的是销售人员的工作情况。

4、多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等。

5、通过其他人间接了解（间接获得信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度）。

6、让销售人员做出自我评价

7、通过各种形式让销售人员作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求销售人员写个人情况，包括特长、忌讳等。

▲表达对销售人员的尊重

1、尊重销售人员的个人习惯

只要销售人员的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变。

2、切莫傲慢自负。

谈话时销售人员提出异议，不要显出轻蔑和恼怒。 对待销售人员善意的幽默不要制止，同样回以一个幽默。

微笑着接受销售人员的批评并认真对待问题。 当销售人员表现出超出自己的机智和才能时，对销售人员提出表扬。

3、不要随便发号施令

用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉。

相对于命令，销售人员更愿意接受推荐或者建议。 命令的口气会让销售人员心中产生逆反心理。

4、要避免说出类似的话：

——你必须„„

——你竟然敢„„

——你给我记住„„

▲了解、处理销售人员的合理需求

1、建立直接上报的渠道。

建立起一种你和销售人员之间的直接渠道。

2、开辟表达需求的空间

可以在公司内放置一个信箱，让销售人员将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复。

3、满足合理需求

在收到销售人员的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让销售人员看到公司的办事效率，增强销售人员对公司的信任，在做出分析后，尽快满足销售人员的合理需求。

4、解释拒绝的原因

对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让销售人员有被蒙蔽的感觉，对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓。

▲在销售人员犯错时表达出大度

1、查清事实

不能随便训斥销售人员，但也不要毫无根据地只听销售人员的解释就表示谅解。

2、表示理解

在确认销售人员犯错误不是他自愿所为以后，表示自己理解他的无奈，同时表达出自己的遗憾

3、适当融入赞许。

对销售人员曾经做出努力表示赞许，以鼓励他的斗志。

4、以鼓励结尾

最后应该鼓励一下销售人员，要有必胜的信心。

5、了解、对待销售人员的不满

——设立不记名的意见箱

——观察你离开后销售人员的反应

——当众表扬直接提出不满的销售人员 ——肯定自我

——尽快对销售人员提出的意见做出答复

6、只有良好的接受态度是不够的，不能听而不闻，必须尽快做出答复。

——不要自圆其说。

——不要推卸责任。

——对合理的意见，要承认错误。

——提出改正的具体做法。

——对不合理的意见做出解释。

——向销售人员表示感谢。

▲避免关心销售人员的误区

1、许诺空头支票

关心重在做，不在说，说而不做，只会使自己威信

扫地。

2、满足销售人员的所有要求

对不合理的要求也努力满足只会培养销售人员的

不良习惯。

3、不批评销售人员

过分的纵容只会换来更大的错误，害人又害己。

4、不了解销售人员的真正需求

不了解销售人员的真正需求而自以为是地瞎关心，

会被误认为在做秀而导致相反的效果。

5、关心有轻有重

对销售人员的关心要公平，不能过分明显地偏袒某

一方。

6、不关心销售人员的不满

对于销售人员的不满应该及时了解，妥善处理。

7、动机不纯

如果关心销售人员带着强烈的功利色彩。换来的不

会是尊重而是轻视。

8、只偏重物质利诱

关心必须用心，物质利诱只可能在短时间内博得销

售人员的欢心，而不会有长久的效果。

▲鼓励销售人员奋进

1、让销售人员有一个共同的奋斗目标。

2、让销售人员参与目标的制定。

3、让销售人员积极参加目标的制定工作是让大家

真正接受共同奋斗目标的先决条件之一。

4、销售人员亲自参与制定目标、承诺目标，会让

其感到自己为达到公司总目标而“身负责任”，这

种责任感会使他们以极大的热情投入工作。

①给出几个目标方案，开设投票机制，让所有销售

人员进行投票决定

②设置意见反馈渠道，让销售人员有对目标发表意

见机会

5、制定合理的目标

高不可攀的目标令人望而生畏，丧失信心；唾手可

得的目标也会令人扫兴，降低目标的激励作用。合

理的目标是“跳一跳，才能摘到”，经过努力才能

实现。

6、制定符合销售人员需求的目标

①要使目标具有吸引力，必须使目标和销售人员的

需要相联系。

②只有适合销售人员的目标，才对销售人员有吸引

力和激励效果。

7、制定出目标梯度

目标细化，制定出环环相扣的大中小、远中近的细

化目标。

激发销售人员的主人翁精神

1、让销售人员感觉到公司的存在。

在每个销售人员工作的地方放置带有公司标志的

饰物。

使用带有公司统一标识的办公用品。

2、加强民主管理制度

在公司实行多种多样的科学民主管理。

让销售人员能够参加组织的领导和决策。

3、以“家”的温暖关心销售人员

以家的温暖和情怀去关心和爱护自己的销售人员，

关心他们的冷暖，帮助解决实际生活中的困难

4、建立公司内有效的信息沟通反馈渠道。

尽量减少沟通的中间环节，使不同阶层销售人员都

感受到自己不再是“局外人”。

▲以自己的实际行动昭示销售人员1、确立为公

司、为销售人员服务的意识

在工作中把公司的利益放在首位，想公司之所想，

想销售人员之所想。

2、为销售人员树立努力工作的榜样

建立榜样的最好方法就是努力工作。

3、工作力求完美

工作力求完美，藉此来提高工作素质，每一细节都

要尽善尽美。

让工作的每一分钟都有价值，不做无用功。

4、充满热诚地工作

热情的作用不可忽视，你的热诚会在不知不觉中影

响销售人员的工作热情。

5、主动地工作。

▲给销售人员提供相对自由的空间1、不做监工

不给销售人员过多辅导，以提高他们独立处理整个

工作的能力。

与销售人员一起研究工作，在工作中多询问以防止

出现偏差。

2、不放任销售人员

经常留意销售人员工作的状态，切忌不管不问。

对销售人员工作中出现的问题，要及时想出解决方

案，在销售人员无法应对的时候，做出妥善处理。

3、有效授权

▲注意公正的效力

1、制度面前人人平等

公正的立足点是“制度”管人，而不是“人”管

人。

2、评价标准要公正

对每位销售人员一视同仁，不能有歧视性的评价。

3、选择出色的公正评定者

任命评定者时，不能重学历而轻经验。

评定者必须品性良好、德高望众，公正。

引导销售人员的工作

▲因势利导说服销售人员

1、用强化竞争的方式说服没有动力的销售人员。

2、用迂回的方式说服固执己见的销售人员。

3、用震撼内心的方式说服油滑的销售人员。

4、用事实去说服无理取闹者。

▲激发销售人员的创造力

1、用压力来增强挑战意识。

2、用饥饿感增强拼搏精神。

如果销售人员没有危机感，没有事业的饥饿感，他

们就不会主动地开发自己身体里的创造性

3、适当的岗位轮换，激发新销售人员的创新思维

轮岗能够使销售人员用不同以往的思维去思考问

题。

4、通过表扬引导销售人员的行为

用心发现优点。

即时表扬。

用心表扬。

表扬要言之有物。

公正表扬。

称赞到底。

▲利用反面激励引导销售人员1、分析销售人员的

承受能力。

2、让销售人员自己指出不好的结果。

3、给销售人员一定的空间，让他自己去领悟做某

件事的结果

4、反面激励要有足够的支持依据。

5、慎重使用反面激励。

反面激励是一种很高超很艺术的激励手段，也是容

易失误的激励手段

▲运用批评说服销售人员1、搞清楚为什么批评。

2、批评要及时

及时批评，可以让销售人员认识到你对他的工作表

现了如指掌，而不敢有任何松懈。

3、选择正确的批评场合

除非销售人员问题已经严重到威胁整个公司团体

的正常工作，否则不要使用当众点名批评的方式。

4、批评要善后

对于情绪低落的销售人员，要适时追加肯定分量，

重在鼓励，帮助他正确认识自我，树立起信心。

对于产生逆反心理的销售人员，应该在以后的工作

中多关心、爱护，使他明白批评只是对他们不同方

式的关心。

倾听销售人员的意见

▲倾听的技巧

1、目光接触。

2、展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。

3、避免分心的举动或手势。

4、适当的提问。

5、复述对方的意思。

6、避免中间打断说话者。

7、不要多说。

8、使听者与说者的角色顺利转换。

▲调整倾听销售人员意见时的心态

1、坚定的心态：不能出现不耐烦的情绪而中途退

出和销售人员的交谈。

2、肯定的心态：每个人的话都有值得思考和借鉴

的观点。

3、开明的心态：对于包含很多新的资讯和潮流的

思想要采取开明的态度，积极探讨。

4、谦虚的心态：三人行，必有我师。

5、平静的心态：不动怒。

6、分析的心态：冷静分析销售人员意见中合理与

偏激的成分，过滤掉不该接收的信息，把有效的信

息保留下来。

7、听“亲”也听“疏”：所有人的意见都会对自

己有帮助。

8、兼听不专听：对待一个问题，要听取尽量多的

不同角度的意见。

▲克服倾听中的障碍

1、营造良好的环境气氛。

2、平静销售人员的激烈情绪。

3、克服自己的主观障碍，在听取意见时提出问题。

4、适当提出引导性问题。

5、提出引起销售人员思考的问题。

6、提出与销售人员意见紧密联系的问题。

7、提出问题时要看时机。

8、提问之前先征询。

9、注意提问的语气。

▲在得到意见后尽快做出回应

1、及时对意见作出分析。

如果可以独自处理，就自己对销售人员的意见给出

客观的分析评价。

如果意见涉及的问题比较重大，就招集管理人员一

起讨论。

无论哪种方式，都必须在收到意见后尽快进行分

析。

2、公布意见处理结果。

3、亲自向销售人员传达改进方法。

4、立刻实施处理方案。

5、多做调研。

6、对于指出公司重大失误的销售人员给予嘉奖。

与问题销售人员沟通

▲对待“懒惰成性”的销售人员

1、给不得意者安排合适的具有挑战性的工作。

2、辩证的对待投机取巧造成的懒散。

3、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者。

4、经理人要培养起过硬的工作作风。

▲对待“过分害羞”的销售人员

1、主动和他们进行交流。

2、开通间接交流渠道。

3、尊重他们的自尊心。

4、多帮助，少建议。

5、密切关注他们的工作。

▲对待爱出风头的销售人员

1、利用其长处。爱出风头者，必然有积极的一面：

如有激情、善于思考、不盲从等给他们安排一些比

较紧急或需要创造性思维的工作。

2、适当打击。

3、正确指导其工作。

4、用制度约束。

▲对待自私自利的销售人员

1、满足合理需求。

2、拒绝不合理要求。

3、办事公开。

4、不要吝啬对他们的帮助。

5、用同事舆论监督他们。

6、掌握处罚的分寸。

▲对待经验不足的新销售人员

1、多鼓励、少批评。

2、给新销售人员提供好的老师。

3、提供具有挑战性的工作。

4、阶段性轮换工作。

5、为新销售人员提供良好的工作氛围。

6、提供培训机会。

▲对待爱抱怨的销售人员

1、认真倾听他们的抱怨。

2、仔细分析抱怨的原因。

3、针对性的平息抱怨。

4、从内心接受爱抱怨的销售人员。

5、避免对待爱抱怨的销售人员的错误方式。

▲对待恃才傲物的销售人员

1、宽容的接受。

2、充分发挥其才干。

3、不求全责备，从大处着眼，给其适当的工作，

让他们能够真正发挥出不同寻常的才干。

4、主动帮助

5、对他们的关心不要急于求成。

6、选择暗中帮助，不求他们的感激。

杰出销售经理实战手册之七、销售人员管理技能(2008-09-17 18:05:43)

标签：杂谈 分类：实战营销 销售队伍组建

优秀的销售人员必须在实战中培养。

队伍的稳定性十分重要。要待遇留人、感情留人、事业留人。

一流的销售人员员是很难招聘到的，大多数人都是可造就之才。

明确销售人员人数、素质、能力要求，把好招聘关，挑选德才兼备者。

销售人员聘用

1、聘用销售人员准则：慎选、勤教、严管

慎选：是择人的基础。公司聘用的销售人员必须要有良好的素质，优质的品质。

勤教：是育人的关键。公司对聘用销售人员必须做到经常性，有计划、有步骤的培训，帮助他们不断吸收新的信息资料，改进旧的工作方法，纠正错误的观点、行动。

严管：用人的保证。公司要求自己的销售队伍树立军队的风格，要有铁的纪律，赏罚分明的制度。公司销售人员对公司的营销方针必须绝对地服从和执行，以保证公司市场策略的统一性和完整性。

2、销售人员必备工作精神：责任心

责任心是一切力量的源泉，是一切事业成功的根本保证。一个有责任心的人才会尽职于自己的工作，才会不怕吃苦，不怕承受不平和委屈，才会不折不挠的耐心对待工作中的困难，才会有上进心，不断钻研业务，才会有事业献身的热情和勇气。

销售人员管理重点

▲目标管理（目标导向）

▲文化管理（打造成警犬）

▲会议管理（培训与沟通）

▲工作报告制度：工作设计报告；工作进度报告；费用报告；新客户报告。

▲设置销售日报表（每日流程管理）

▲设置销售信息卡（计算机管理）

▲设置各种反映销售业绩、销售目标完成率的图表

▲经费管理：严格控制，按比例控制法；包干法。

防止销售人员流失的策略

▲健全组织。

▲采取民主领导的方式。

▲情、理、法兼顾。

▲培养团队精神。

对不受欢迎的销售人员处理方式

▲认识部属。

▲与部属建立感情。

▲注意工作情绪。

▲陪同推销。

▲排除不满。

▲充分的教育。

如何领导明星类销售人员

▲明星销售人员喜欢更多的掌声

▲明星销售人员追求成就感，喜欢别人尊敬。

如何处理销售人员日常工作中“问题” ▲方法一、科学全面做计划

将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策,严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。

▲方法二、严格计划控制过程

明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表，预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

▲方法三、对已出现的“救火”问题

及时处理，不要拖延；及时总结，将倒外问题转入例内管理。

杰出销售经理实战手册之九、销售经理团队管理技能(2008-09-26 17:56:19)

标签：杂谈 分类：实战营销

一、团队管理概述

团队就是系统

▲系统特指从事营销团队建设所应该共同遵循的理念、原则、方法、技巧。书籍、资料、录音带、光碟、各种培训会议以及互联网是应用系统、复制系统的工具。

▲系统是一种成功的、可复制的模式，系统是信息的河流，系统就是建设营销团队的专业化工具。

▲系统就是团队，团队是一个完整的系统。

团队管理总则

1、中心思想：以销量为管理核心，以报表为主要管理手段。

2、制定目的：提高业务人员业务素质、建设团结一致的团队、提升销量、建设品牌。

3、管理范围：根据职责分工划分，主要包括业务经理、业务主管、业务代表、促销员、理货员等。

4、任务明确：团队具体任务层层分解，具体到个人，管理作到每周每天。

5、权责清晰：每个业务人员权利和职责清晰明了，避免拖沓、推委。

6、报表汇报：业务人员的工作计划、业务进展都通过统一的报表体现。

团队管理理念与原则

1、谁脱离了团队，谁就感到悲哀

2、太阳照在每个人身上，谁看谁会利用它的能量

3、只为成功找方法，不为失败找理由。

4、效率要快，效果要好。

5、吃苦、负责，团队协作。

6、日计划与月计划的管理结合（工作日志，月工作总结，下月工作计划）

7、令行禁止，及时反馈，沟通执行。

8、事前预测，事中监控，事后评估。

9、结果重要，过程更重要。销量重要，网络维护更重要。

团队管理的核心

团队管理的一个中心：销售业绩攀生；两个基本点 ：销售技巧与教(带)人。

二、成功销售团队管理与建设

成功球队的特征

著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征：

1、必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超。

2、懂得怎样与别人配合，从整体出发打球。

3、决不能出个人风头，违反纪律。

4、全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。

成功团体的特征

1、目标明确。

2、责任清楚。

3、畅所欲言。

4、共同决策。

5、全体参与。

6、团结协作。

7、团队成功至上。

衡量团队有效性的标准

▲创造价值

1、高工作质量和效率。

2、高用户及员工满意度。

▲组织销售团队

1、响应市场需求。

2、有效率地安排销售活动。

3、建立沟通渠道。

高绩效团队的建立

1、明确团队整体的任务。

2、确定目标。

3、保证队员都有明确的、感兴趣的任务。

4、保证队员的绩效能够被评估。

5、保证团队绩效可以监控，队员可以得到有关个人和团队的绩效反溃

6、建立常规的团队沟通方式。

销售团队建设策略

销售队伍的建设是销售经理唯一最重要的责任。无论你的管理职责是什么，你的业绩都将在很大程度上由你的下属实现。

▲团队文化建设

树立战略意识，逐步建立、巩固、发展、销售队伍，加强销售员工的培训和指导，士气提升和能力提高同时兼顾，对团队进行不断地整合、有效的组合。

▲树立榜样的力量。

以榜样来昭示其他员工。老板或销售总经理要树立团队及团队经理楷模。

▲创造价值

追求高工作质量和效率，团队成员之间有效沟通，分享经验，主动寻找问题，并能有效解决问题，成员之间相互补充，优势互补。

▲高的满意度

团队目标及成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息，上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。

▲实施销售目标管理

给每一个销售团队制定一个目标，销售目标管理可促使销售代表自我管理自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。

重点在于正确设立目标、制定计划、制定奖励政策、提供支持和辅导，尤为关键的步骤是在追踪跟进管理过程而不是管理结果。

销售指标要数量化，标准化。

利用渐进目标管理系统，可使销售人员在最少的监督下，创造最佳业绩。所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度目标到另一个季度目标，最后在年末达到最终目标。

日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。 挑战性的目标就是给销售人员增加压力，促使他们向新的区域开拓。

销售团队管理---建设成功团队的4个阶段

▲适应阶段

1、建立有效的组织架构。

2、明确组织目标、方向和成员的角色。

3、加速成员的角色的认知。

4、确立个人目标，并与组织目标一致。

▲提升阶段

1、健全内外沟通网络。

2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。

3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。

4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。

5、组织愿景深入人心。

▲发展阶段

1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。

2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃

3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。

4、充分授权，决策权力下放。

▲“生产”阶段

1、培养自信，敢于不断超越自我。

2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。

3、制定多种方案，以备不测。

4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。

5、有效的团体会议，共同参与管理团队事务，会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见，集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商。

杰出销售经理实战手册之十、销售经理时间管理技能(2008-09-26 17:57:57)

标签：杂谈 分类：实战营销 时间概述

1、时间是科学的选择，艺术的平衡。

2、时间不等人。

3、时间就是效率。

4、时间不能买到。

5、时间不能储存。

6、时间不能停滞。

7、时间是无法开源、节流的。

时间拖延的病因

1、授权不足。

2、犹豫不决。

3、半途而废。

4、故意纵容。

5、担心遗忘。

常见浪费时间的行为

◇自我因素

1、时间混乱。

2、事情拖延。

3、授权不足。

4、个人日常活动。

◇其他因素：

1、访客。

2、电话。

3、邮件。

4、等候。

5、会议。

15项浪费时间的主要因素

1、电话打扰。

2、不速之客。

3、信息资料不全。

4、缺乏自我约束。

5、不善于拒绝。

6、试图完成过多的工作。

7、“消防救火”式或“危机型”管理。

8、没有目标、优先次序、每日计划。

9、搁置未完成的任务。

10、频繁的会议。

11、信息不足、或不清、或过多。

12、决策优柔寡断或拖延。

13、混淆职责与职权。

14、办公桌杂乱无章。

15、无效的授权。

时间管理通则

1、把每天要做的事列一份清单。

2、确定优先顺序，从最重要的事情做起。

3、每天都这么做。

怎样分配有限的时间

1、事事有目标。

2、事事分时段。

3、先做重要事。

时间管理的关键----优先计划管理

▲四代时间管理理论

1、第一代时间管理----备忘录型。

2、第二代时间管理----事先规划安排行程。

3、第三代时间管理----规划、定优先顺序、操之在我。

4、第四代时间管理----以原则为中心，以良知为导向，创造高品质生活。 ▲四代时间管理的着眼点

1、第一代：易有成就感，但没有“优先”观念。

2、第二代：能未雨绸缪，但也不分轻重缓急。

3、第三代：有目标追求，但一、三类事务耗时较多。

4、第四代：承认人比事重要，我比别人重要。

管理者时间管理策略

1、明确的目标。

2、分割量化目标。

3、方向大于效率。

4、做有生产力的事情。

5、明确的详细的计划。

6、每天的目标一定要完成。

7、固定时间做计划。

8、每一件事情都确定期限。

9、凡事马上行动。

10、目标执着。

高效时间管理的前提

1、积极的心态

2、使命与目标。

高效时间管理的四种观念

1、视时间为主宰：重形式不重实质（岁月不饶人、时间是最好的试金石）。

2、视时间为敌人：重效率不重效能（与时间赛跑）。

3、视时间为神物：忘记时间。

4、视时间为奴隶：工作狂。

正确的时间管理

1、时间是无法开源、节流和储蓄的。过去是过期支票，明天是未到期的支票，今天提现金。

2、可利用工时计算与时间成本预估（创造利润中心）。

3、时间使用分类：电话、不速之客、沟通不良、事务紊乱、事必躬亲、挤在一起同一时间做。

4、界定自己的主要工作范围而将你的大部分时间集中在此范围内。

5、经营分析自己时间的运用情形。

6、当你做一项工作前先探讨一下这项工作是否可以授权别人去做。

7、对每项工作分缓急轻重处理优先次序。

8、安排在你精神最佳的时候处理最优先的工作。

9、会议力求简短。

10、调整自己对部属及客户分配的时间。

11、致力于工作经验的累积，逐渐减少完成工作所需的时间，追求最高效率。

12、安排时间：日、周、月计划。

13、利用时间：等客户、塞车等。