某房地产公司员工离职率分析报告

某房地产公司员工离职率分析报告

一、 总则 （一）适用范围 公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总

经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。 （二）分析目的

1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流

动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理

问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，

（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数 二、 离职数据分析 为更全面地反映2011年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗

位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2011年度总体离职率=48人/（58人+75人）*100%=36.09% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流

失率（30%）。因公司新开发项目启动，2011年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一

倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要

原因之一。 （二）各月份离职率（具体数据见下图） 从以上数据上看，公司在2011年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋

势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素

主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1

月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进

行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。 同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超

过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量

明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需

求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远

远超过1、2月份离职人数的总和。 第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个

月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。（三）

各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗

位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务

中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。

各岗位序列的（年度）离职情况如下图： 从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的

总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司

业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，

此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度

重视。 （四）各职务等级的离职率 从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也

呈明显偏高的趋势。其中，在2011年度总监级人员的离职总人数为4人， 占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可

见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

三、 员工离职因素分析

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地

产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。

本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面： （一）上下级沟通不畅。从对部分

离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要

表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作

技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。

此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司

基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，

但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，

部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展

空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，

尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历

了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在

企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分

员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定

中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚

的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在

一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，

更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从

以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理

级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、

晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负

责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：

第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。

认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。

第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技

能提高方面的培训。 （三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管

理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定

期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有

利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方

式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原

因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，

避免部门负责人辞退员工的随意性。 五、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报

告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。篇二：2013年度员工离职率分析报告 2013年度员工离职率分析报告 通过对2013年度公司月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人

才队伍的流动状况。通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目

前存在的管理问题，并提出合理化的建议。分析内容如下：

一、离职数据分析

为更全面地反映2013年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗

位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

（一）年度离职率（总体离职率） 计算公式：员工年度离职率=年度累计离职人数/年初人数+年度内累计入职人数 2013年度公司总体离职率=22人/（38人+23人）*100%=36% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流

失率（30%）。

（二）各月份离职率（具体数据见下图） 从以上数据上看，公司在2013年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现明显偏底趋

势。其中，在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0，其影响因素主要

表现为：受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在2月离职的愿

望不强。

同时，公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超

过8%。其影响因素主要表现为：在3月份，春节过后，本地区人才市场的人才需求数量明显

上升，齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需

求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。

（三）各岗位序列离职率 根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类（财务、

办公室）三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的（年度）

离职情况如下图： 从上图显示的数据上看，公司项目部岗位的总体离职率最低，而工业务类、后期类岗位

的总体离职率明显偏高，其中业务类岗位的总 体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类

人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现

象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两

大部分，其中，中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图： 从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也

呈明显偏高的趋势。其中，在2013年度部门正职人员的离职总人数为4人，占中高层人员离

职率的40%。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现部门频频“换帅”现

象。

三、员工离职因素分析 很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的

不可忽视的原因，根据员工离职面谈，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与 直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。 主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其

是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及

时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。

关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信

箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出 离职或公司主动劝

退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

同时，办公室人力资源人员也未及时的进行有效的跟进，了解员工离职的一些具体的想法，

最终导致了员工流失。在2013年度离职的22人中，有相当一部分员工在离职前人资人员未

发现员工的异常情绪及行为，没有做到及时的关注。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展

空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，

尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五

年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业

文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

四、建议 结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程

度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，

更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建

议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总

经理级、副总经理级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。 第二，明确员工晋升

的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严

格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导

师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战

略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐

的工作环境。同时，办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方

面的培训。

（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。

总结2013年度人力资源工作将从三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力资源应定

期统计公司范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有

利监控公司人员流失情况。 第二、加强对员工的关注，日常多同员工进行工作交流和心理沟

通，做到工作上支持，生活上关心，人格上篇三：员工离职率分析报告 员工离职率分析报告

一、分析目的

１、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的

流动状况。

２、通过各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理

问题，提出合理化的建议。

二、计算方法

员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100% （月）

年度在岗人数=（月）年度人数+（月）年度内累计入职人数

三、公司整体及各部门离职率分析

（一）年度离职率 2008年总体离职率=9/58*100%=15.51% ２００９年上半年＝

８.１％

（二）２００８年度各月份离职率 1月份：0％ 2月份：0％ 3月份：0％ 4月

份：0％ 5月份：0％ 6月份：0％ 7月份：0％ 8月份：0％ 9月份：2/59*100%=3.4%

10月份：5/58*100%=8.6% 11月份：2/60*100%=3.3% 12月份：0％ 2008年度离职主

要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自2008年7月开始试生产，公司生产任务重，

急需大量招聘员工，因此在这个阶段招聘数量多，但是招聘考核少，招聘的人员有很多不适

应公司，而且有一些员工长期在外包工，不能够严格遵守厂规厂纪。另一方面，公司刚起步，

在工资待遇方面不具备吸引力。 ２００９年度各月份离职率 １月份：０％ ２月份：

３.４％ ３月份：１.７％ ４月份：０％ ５月份：０％ ６月份：３.６％

（三）２００８各岗位离职率 综合部：0% 财务部：0％ 制造部：０％ 质管部：

０％ 厂部：０％车间：２１.９％ ２００９年度各岗位离职 综合部０％ 财务部：

０％ 制造部：１.６％ 质管部：０％ 厂部：０％ 车间：６.６ ２００８年临时工离职

率：０％ ２００９年临时工离职率：２５％

四、离职分析

２００８离职人员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ２００９上半年离职人员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ２００９上半年临时工离职人员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 共18人，以上人员中辞职有11人 公司劝退7人 （（（（一一一一）））） 临时工离职原因分析

临时工离职主要因素

1、公司没有为临时工缴纳保险，因此员工觉得没有保障。江阴周边地区企业非常多，各

企业基本为员工缴纳保险，如个人缴纳则需每月交500元左右，因此30-40岁左右的人员在

找工作时很看重保险。

2、临时工工资偏低。在当地非厂内正式员工有以下几种，外包工、临时工、劳务工。劳

务工一般负责打磨等，工资在40-55之间，外包工工资一般在80—150之间。我厂招聘的临

时工工资一般在55-80元之间，因此对于外界不具有吸引力。

3、因厂内没有具体的临时工转正日期和转正标准，因此临时工在我厂工作时不稳定。 针

对以上几点，我公司在招聘临时工时也存在着难度。一般有5年以上工作经验的工种不愿意

接受做临时工，而且我厂临时工工资相对周边处于中等偏下水平。因此建议是否可以考虑我

们在招聘时确定临时工转正期限，3-6个月，在此期间如果该员工工作技能能够达到车间要

求，工作态度良好，能够服从车间及车间班组的工作安排，未曾违反厂规厂纪，缺勤天数每

月控制在1天之内，就可以由车间提出转正申请，有公司领导负责审批。如该员工不能达到

转正要求，就明确告知其存在的问题，明确不能转正。或者车间在其考核期内发现临时工 不符合车间要求，重新申请招聘该岗位的员工，招聘到合适的人选时即可解聘不符合要

求的临时工。 （（（（二二二二）））） 主动离职员工原因分析 自2008年9月—2009年6月共有11名员工主动离职

20-30岁之间离职有4人 该年龄段的员工因其工作经验少，我厂在招聘时多以铆焊学

徒工录用，进厂工作后很少能真正接触到铆焊工作，多数之间在做零杂活及打磨的工作。因

此这部门员工工作积极性不高，工作技能提高不多，并且抱怨多。这部分以学徒工录用的员

工试用期工资在1200-1400左右，转正后工资在1500-1650左右。因此当外部招工有相对较

高一些的工资时就会离职。 建议：针对该年龄对人员工作经验少，不稳定性大的特点

可选选择1、接收一些技校、职高的实习生、实习工资500左右，对于有一些工作技能的，

工作态度好的可以重点培养在毕业后可以留厂工作，其他的实习期满就离厂。 30-40

岁之间离职有7人 该年龄断的人员离职主要原因主要在以下几点： 1) 沟通不畅

从与个别员工离职面谈时了解到部分员工离职主要原因是与上级的沟通不足，当工作中遇到

困难，或对工作有意见不能得到部门领导的及时帮助时，引起员工在心里上的不满。当这种

状况长期存在时就会使员工缺少了对公司的认同，缺少了工作的积极性，因此会选择离职。

2）工资待遇问题 1、该年龄段的人员生活负担大，家庭收入基本上以工资为主，因此当

工资收入上不高时会选择离职。以周强生为例，其转正后的基本工资1800元整，扣除社保及

公积金210元，实际收入1590，1590元月收入对于30-40这个年龄段的人来讲是不能使其稳

定留在公司的。 2、工资制度上存在的问题 公司的工资制度上各岗位定薪不明确，

各工种之间、同工种不同资质的工资应明确分等这样每个员工就不会和其他的人比较工资，

工资是其自身岗位、自身能力所在等级所定。并且可以让员工清楚了解到通过自身能力的提

高可以提升其所在工资等级。 3）奖惩制度 公司有部门的惩罚制度，但执行的效果

不佳，但是没有相应的奖励措施做为鼓励，因此从整体上来说奖罚的随意性较大。员工在工

作上没有积极的动力，而做错事或违反厂规厂纪时有的员工给予了处罚，有的员工没有处罚

因此很多员工对此有不满。 4）公司处于起步阶段，凝聚力不强 公司现处于起步阶

段，公司企业文化建设尚不完善，员工对于公司缺乏归属感。 （（（（三三三三）））） 公

司劝退员工分析公司劝退员工分析公司劝退员工分析公司劝退员工分析 公司劝退员工

7人 主要原因是个别员工出勤天数少，请假天数过多，延误生产任务。 五五五五、、、、

建议建议建议建议 1、调整工资结构 根据各不同工种及同工种不同等级确定工资，拉大车间班主长、技能优秀员工与普通技

能员工和工作态度一般员工的工资，同时结合绩效考核使工资明朗化同时具有激励作用。（如

铆工可分为具有带班能力铆工、一般工作技能铆工（能看懂简单图纸）和不能独立操作铆工;

焊工可分为有证焊工、技能优秀焊工、技能水平一般焊工 工资针对不同等级定不同工资，每

个等级有150-300差距 ）这样能鼓励员工通过自身工作水平进步、提高相应工资。现阶段铆

工工资在1750-2000 焊工工资在1800-2050 铆焊学徒工资1500-1700之间 （均为转正后

工资） 2、调整车间人员分配情况 车间现有人员分为车间正式员工、临时工、劳务工

根据员工的绩效考核情况应将有一定工作技能、特别是工作态度好的员工转为正式员工，而

将在工作技能一般的、经常请假、不服从车间安排的员工进行劝退，继续招聘临时工，这样

就逐渐将技能优秀和工作态度良好的员工留在厂里。在现阶段有一些临时工工作技能一般，

但工作态度良好的不能转为正式工，而在我厂正式员工中有一些每月请假天数很多，不服从

车间安排工作，态度消极的员工。只有建立一个动态的良性制度才能将优秀员工留住，使车

间有一个良好的工作氛围。 3、严格执行公司奖惩制度 建立健全公司奖惩制度，

并严格执行。 六、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展起到至关重要的作用，

通过此报告能引起各有关人员对员工离职及现有状况的重篇四：公司离职率分析报告以及解

决方案 公司离职率分析报告以及解决方案 截止2012年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职

手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为6.6%。 总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，

离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离

职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的

54人。

员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，

并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高

员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关

注的重要工作。

一、公司离职率分析

12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、

行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。

1.2 离职员工职级构成 图一，公司离职员工职级构成 图二，营销系统离职人员职

级构成

二、离职员工信息分析 从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中

专及以下40人。 从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，

5—8年9人，8年以上3人。

三、营销离职员工劳效分析 从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3

—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这

部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。

四、离职原因分析

通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈：

1、从离职主要原因看：总体上人员流失率较高，以营销代表为主;同时销售干部流失情

况也较为严重;主要是因为公司营销系统改革，部分人员在改革过程中被淘汰，这部分人员占

营销总离职人员的63.69%

2、从销售业态上看：口服制剂市场的离职率明显高于其他销售业态，在离职人员中占比

达28%。

3、从公司的管理看：一年以下的销售人员共计103人，比例偏高达57.5%；由于公司的

营销改革被淘汰的人员较多，说明我们应该更关注新员工培养，1-3年的营销人员也高达60

人。对于这部分人员应该值得管理者的注意。

4、从公司劳动关系来看：首先，营销系统离职员工的离职申请提交率很低，主动或者被

动提交离职申请的人员占离职总人数的40.2%，希望各部门负责人在已确认员工离职时能够

积极督促离职员工尽快提交离职申请或者及时与区域人力资源主管联系，降低劳动风险。其

次，营销人员离职流程发起后，各部门签批的速度问题，12月共有72人提交离职申请，目

前仍有21人停留在所在区域领导的审核过程中，14人停留在财务固定资产。这在离职办理

时间上给公司造成了很大的被动。

1.6 营销人员离职原因 通过离职员工填写的离职调查表可以看出，多数离职员工是因为公司福利，职业发展机

会、工资等原因而选择离职。

五、改善建议

1、加强对营销人员，尤其是一年以内和还在试用期内营销人员的成长；加强对他们技能

的培训，夯实市场方面的基础工作，在办事处建立相应的帮扶机制，做到资源共享，信息共

享。

2、加强对核心营销人员的综合能力提升，留住人才，并且培养后备人才。

3、对销售干部，尤其是1年期内的干部，要加强销售管理方面和技能方面的培训，学以

致用，使年青干部尽快成熟，提高业绩，保持团队的稳定。

4、人均劳效偏低，在增加人员的同时，要合理配备资源，提高劳效。 留人留心企业需要具备的几个“钱” 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是

激励大家的首要因素。

企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才

能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。  有

无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。

一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。 员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足

员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他

提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，

所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。 科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本

的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学

地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。 员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因

【图解】

员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内

容。需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人

原因的产生。 员工跳槽的企业原因

【图解】

对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。具体而言，

如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关

注这些因素是否存在。 员工跳槽对企业的影响 图3---4员工跳槽对企业的影响

【图解】

员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失

将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员

工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。 加强内部沟通交流的“葵花宝典

1.及时宣导公司政策通知 要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式： 通

过新闻组、内部网、电子信箱等方式解释公司规定； 对某些误解或不正确的言谈及时进行

解释或纠正； 及时回答员工有关管理的各类问题； 及早宣布节假日安排； 要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，

不能报喜不报忧；

要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作

内容；

同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道； 同员工的沟通尽可

能多样化、高效化和具有双向性； 对员工意见、建议的答复一定要有时限性； 2.积极组织

各类活动，推广企业文化、团队文化 至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法：  通

过撰写文章宣传企业文化和团队文化；  通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观；  通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；  及时进行员工

关注的“热点问题”的研究；  时常组织庆功会、聚餐会进行沟通；  积极配合公司

组织各类社会公益活动；

 在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生

病住院等）；

 在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办party

等。

3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式：  各级主管

应努力做到每封信必回，及时回复；  及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法；  收集员工对

公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；  选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况；  凡

是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动；  适时开展员工满意度调

查； 篇五：员工离职率分析报告2011 员工离职率分析报告2011-03月度

一、公司3月份人员基本情况 总公司、大区、店面月末在册总人数：***人。其中，新入职**人，离职**人。 图例省略

二、3月份离职率与原因分析、改进建议

（一）离职率

1、3月份总部及大区总体离职率：2.9% 3月期初在册人数为**人，期末为**人，公司总部及大区总体离职率为： 离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）=2.9% 3月份店面总体离职率：3.3% 3月期初在册人数为**人，期末为**人，店面总体离职率为： 离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）*100%=3.3% 公司3月份整体离职率：3.1% 2、3月份离职率整体分析 根据公司实际情况，不便冗述 3、4月份离职预警

1）目前正好进入“金三银四”的跳槽旺季，很多员工在此期间寻找工作机会，各部门需

要关注在公司工作2年左右，积累了一定工作经验的员工，这部分员工对自己的职业生涯有

了比较稳妥的规划，除了看重薪酬，更看重优秀的工作平台； 2）3月份离职率的提升会引发连锁反应，部门领导应该做好离职员工管理，以免因离职

员工的处理不当影响在职员工的工作情绪。

（二）离职原因分析

1、概况描述

本月度**位离职员工中，主动离职96%，试用期内不合格率4%。 其中：试用期内主动离职**人，占据试用期离职率的95%。 1年以上司龄**人，占34%，3年以上司龄**人，占2%。 关键岗位流失**人，占2%，主管级别**人，占11%。

2、分析及建议： 根据上图显示：

1）38%的人因个人原因离职。很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实

际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，主要集中在：工作与个人生活的不平衡、健

康原因、家庭责任、进修计划、自己创业、配偶或家人工作地发生变化、上下班交通耗时，

就此提出以下建议：

a、把握松弛适度的工作节奏。

虽然人的潜力是无限的，但是部门领导在挖掘员工潜在能力的同时，也要把握好工作 节奏。公司很多部门有定期的周期性工作，导致部分员工在休息日需要坚持工作，离职

员工有4人在入职之初，是认可可以接受加班及较大工作强度，但是长期的较大加班强度，

并且加班与休息的不对等会让很多员工产生心理波动。建议部门领导对加班进行有效地把控，

控制加班时间，同时多关心员工加班期间的心理波动，合理的安排加班与休息。 b、感化潜在的离职员工。

部分员工在选择离职时实属家庭对本人的需求超过了工作需求，特别是独生子女选择 回老家发展，生育后女员工选择回家照顾小孩均为无奈之举。人事部虽然每月也做离职

员工回访，给予离职员工关怀，但是仍然建议部门直属领导也把离职员工当成公司的潜在资

源，这样可以传播公司关怀文化，必定这部分员工最信任的还是直属领导。关怀离职员工处

理得当，离职员工待家庭稳定后重返公司，对双方也会很有利，必定这些人对公司文化的认

同和认可是空降部队所没有的，而这部分员工重返公司，对公司的贡献也会是更具价值的。

目前公司二次入职的员工都成为了公司的中坚力量，可以借鉴。 2）36%的人因职业发展原因离职，15%为能力与成长发展的原因。主要集中在缺少职业发

展与晋升机会，工作与职业目标不符，缺少提高技能的机会，缺少培训机会，缺乏挑战性，

这部分离职员工属于尚可控制范围之内。 a、关注关键岗位在职的原因。 我们在探索离职员工离职原因时，也建议部门应关注在职员工目前在岗的工作动力和 缘由，从而吸取有利经验。目前公司3+员工182人，占全体员工总数的21%，这部分员

工依然在现有工作岗位上努力主要原因有三：事业激励、感情激励、薪酬激励。留人比挖人

容易，必定多数员工倾向于选择呆在熟悉的环境里，而不是经历不可预见的改变。建议部门

多为员工提供工作增值的机会。 b、为有能力的员工提供晋级机会，为有潜力的员工提供内部学习机会。 我们建议部门给予员工一定的事业支持，要让员工看到发展空间，不一定非要晋级才能

安 抚员工，可以通过内部调岗，给员工提供内部学习的机会。 c、通过感情激励留人。 部门领导通过与员工工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上尊重，

心理上满足人才。让下属充分感受到组织的温馨和领导的人格魅力，人才一般是不会轻易离

去的。

d、薪酬留人。

根据人事部了解的员工离职原因中，员工一般不是因为一种原因离职，而是一些累加的

原因，其中或多或少都包括对现有薪酬的不满意。建议部门领导根据公司绩效考核的指导，

对员工予以薪酬方面的支持。员工离职成本、招聘新人补缺的成本都会给公司带来较大的损

失，而且就现有市场同岗位薪酬来讲，一般情况下，岗位补缺的薪酬都会高于离职员工的工

资。

总结：控制员工流失率是公司配合战略发展的工作目标。 公司提倡控制员工流失率，并不是简单的把离职率降到最低，并不是意味着留住所有的

人。我们把公司的员工分为三类：一是公司希望永远留下来的骨干；二是公司每一个发展阶

段所需要的专业人才；三是可有可无的可替代性人才。 控制员工流失率其实不是单纯的依靠公司，而是依靠市场行情动态来进行调整。我们不

是要控制水的流出，而是要控制水的流向和速度。 最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到：从降低流失率到实现可以明确什么人在

什么时间可能会离开公司，以满足公司不同阶段的战略需求。