产品组合策略的案例

产品组合策略的案例

招商银行信用卡的成功出击

一、公司背景

（一）招商银行发展史

招商银行成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。 随着业务的不断扩展，招商银行的总资产也不断增加，在进行了三次增资扩股，并于2002年4月9日在上交所挂牌上市、成功发行了15亿普通股后，招商银行总资产超过4`350亿元，成为国内总股本和流通盘最大的上市银行，也成为国内第一家采用国际会计标准上市的公司。

目前，招商银行在境内30多个大中城市和香港设有分行，网点总数近350家，并已获准在美国设立代表处，同时与世界50多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。

（二）招商银行的发展理念

招商银行坚持“科技兴行”的发展战略和“因您而变”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。

在高速发展过程中，招商银行坚持稳健经营，在全行提出并推行“质量是发展的第一主题”的经营理念，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业务质量认证，获得了英国BSI太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司颁发的ISO9001质量保证体系认证书，成为中国国内第一家获得ISO9001证书的商业银行。由于从理念到制度到措施日益注重防范风险，招商银行的资产质量得以不断优化，近几年新增贷款的不良率控制在1%左右。而过去积累的不良资产，在上市过程中通过加大呆坏账核销力度、按照国际上较严格的标准足额提取呆账准备金等措施，也已得到了较好的解决。招商银行成为是国内不良资产包袱最轻的银行之一，具有更强的发展后劲。

（三）招商银行个人业务介绍

一卡通：招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国

银行业在个人理财方面的一个创举；至今累计发卡量已超过2600万张，卡均存款余额超过4500元，居全国银行卡首位。

一网通：1999年9月在国内首家全面启动的网上银行——“一网通”，无论是在技术性能还是在业务量方面在国内同业中都始终处于领先地位，被国内许多著名企业和电子商务网站列为首选或惟一的网上支付工具。

金葵花：2003年初推出“金葵花”品牌，成为国内首家开创了VIP客户服务体系，针对高端客户群进行专门化理财、服务的银行。“金葵花”品牌推出后，在全国范围得到广泛的关注，截至2003年7月份，四万余人成为招商银行的“金葵花”客户，为银行吸收存款量达到430亿。拥有“金葵花”作为一种身份的象征，成为社会上流人士争相拥有的品牌。

二、招商银行信用卡的推出

经过大量的筹备和策划工作，招商银行在2002年底推出了信用卡，并且结合行业特点对信用卡各方面的策略进行了制订，包括信用卡的功能、服务特色，信用卡的年费策略以及信用卡的市场推广策略等。具体情况如下：

（一）招商银行信用卡前期准备工作 2001年12月12日信用卡中心从个人银行部分设，成为总行一级部室。 2001年12月15日信用卡中心筹备组进驻上海。 2002年6月信用卡中心搬入上海办公大楼。 2002年8月约200位新员工入行开始接受业务训练。 2002年9月信用卡发卡系统及行内收单系统测试完成。

2002年11月1日进行行内员工发卡试运行。

2002年12月1日向全社会正式推出“招商银行信用卡”

（二）功能、服务特色以及定价策略

1.功能特色

一卡双币(RMB +US$)国内外通行（在国外任何货币国家都可使用，但如果没有要求用人民币还款时，用美元还款）。

·先消费后付款——免开存款户。

·免息期长达50天。

·根据个人资信授给信用额度。

——免保证人。

——免保证金。

·随时调高临时额度,满足使用需求。

·循环信用。

·用卡片预借现金。

·可只还最低应缴款，未还部分按照正常活期利率计收。

·每月寄送对账单。

2.服务特色

·全国统一的客户服务热线。

·800免付费电话。

·真正24小时不休息。 ·集中式客户服务中心。 ·一站式服务（有问题只需打一个电话全部解决）。 ·一对一个人化服务。 ·发卡时间短——10至14天。 ·邮寄领发卡。 ·集中化业务处理中心。 ·自动扣款弹性（开通后，可选择全额或最低）。 ·行内网点缴款免收手续费。 3.定价策略。

普卡：主卡：100元。

附卡：50元。

金卡：主卡：300元。

附卡：150元。

表面上看，年费比其他行都高，但由于一卡双币，在全球任何国家都可使用，实际综合年费比其他银行低。

综合上述特色，其基本的宣传特点为：新、双、免。

“新”即新的消费观念先消费后还款，无需预先存款。

“双”一卡双币境内境外都随时使用。

“免”免担保人、免保证金，免开户费，免息期，免费邮递，免付费电话。

（三）市场推广策略

1．拉式策略

主要针对信用卡潜在使用者,具备信用消费能力与渴望的人群。推广目标是教育其接受信用卡消费观念，并且认同“招行信用卡”的优势。

伴随信用卡在全国的推广，同时在中央电视台、卫视中文台或其他地方性电视台播放信用卡广告，在广播电台播放办理信用卡的广告，在点击率较高的网站上建立相关联链接，使上网用户随时看到办理信用卡的信息，如果想要了解详细情况，点击即可登录信用卡网站，查询资料。

利用业余时间，在各地的繁华地段，如商场门口、家属聚居区等地区开展路演活动，进行信用卡相关业务知识介绍并派发小礼品的活动，也可进行现场的文艺表演穿插知识介绍等，达到“让招商银行信用卡深入人心”的目的。

2．推式策略

针对对象是处于最终购买步骤的潜在用户。推广目标是使其认同并且办理招行信用卡而不是竞争对手的产品。

具体方式如下：

（1）到高校或政府机关等直接设点办卡。

（2）在信用卡发卡可能性比较大的机关或公司设点，专门解答信用卡业务

问题，收集申请人的资料，经过银行审核并注记后，统一寄往信用卡中心，既可以避免信用卡申请资料邮寄过程中丢失的现象，也可以通过统一的注记和单位团办的形式提高信用卡的过件率。

（3）一人多卡，年费优惠。

一个人办理同一种类下的多张卡，实行年费减半制度。

例如，××经常出国旅游，旅游国家主要为欧洲和美国，在欧洲，MASTER卡的网络系统发达，刷卡成功率很高，而在美国地区，VISA卡的网络系统发达。所以，××同时为自己办理了两张主卡，此时，第一张申请成功的普卡年费为100元，第二张申请成功的普卡年费为50元。××同时想为自己的丈夫办理一张MASTER卡和一张VISA卡，都作为自己名下的附卡，那么，第一张申请成功的普卡下的附卡年费为50元，而第二张申请成功的普卡下的附卡年费仅为25元。其他卡以次类推。

（4）团办信用卡的年费优惠活动。

一个公司内办理信用卡人员较多的，可以给予一定的年费优惠，在年费较低，使用效果好的前提下，鼓动公司为职工垫付年费，甚至由公司直接为每个员工办理信用卡，增加信用卡的发卡量。

（5）对办卡人的赠送活动和大奖活动。

在不同阶段，推出对办卡人的礼品赠送活动，例如赠送毛绒玩具、名牌手表等。

也可以通过定期从办卡人中抽取大奖，如中奖者免费港澳游、可到某一固定品牌选择一定价值内的礼品等活动。

（6）对已经办理了信用卡，又介绍其他人办卡的赠送活动。

对已经办理了信用卡，又介绍其他人成功办理了信用卡的用户，享受与办卡人一样的赠送活动。

（7）鼓励多刷卡活动。

新申请办理的信用卡，在规定时间内，刷卡次数超过达到一定标准，或者使用信用卡消费的金额达到一定标准，就赠送小礼品。

3．与前期产品的推广继承性

（1）金卡客户的特殊服务。

招行金葵花客户，可以直接办理最高透支额度的金卡，并且所有金卡客户都可以享受到金葵花客户才能享有的贵宾服务，如紧急支援、紧急替代卡、紧急提现、代订酒店等免费服务以及汇款手续费减半、优先办理业务等服务。这些服务只有招行金葵花客户才能享有，因此，招行信用卡再度成为身份的象征。

（2）招商银行老用户的办卡便利措施。

对于金葵花客户和其他在招商银行业务较多的客户，办理信用卡更加方便，只要提供金葵花客户的证明或在招商银行的存款证明和其他相关证明即可办理信用卡。

4．充分发挥合作与比较优势

（1）与其他服务机构联合推出的优惠活动

例如：1）和中国移动通信公司或联通公司联合推出的满积分可免两年普卡年费的活动。当使用上述公司的手机，花费的电话费达到一定金额时，就可以享受公司的很多优惠措施，其中包括办理招商银行信用卡免年费的优惠。

2）与国际航空公司推出的用信用卡买机票，可享受机票的折扣优惠、赠送的高额保险、等同机票价格的累积积分和在机场的贵宾优待等。拥有招商银行信用卡，不但订机票时享受最低折扣，免费送票的服务，在候机室，也可以不必像其他经济舱乘客一样在候机大厅等候排队，而可以悠闲地坐在贵宾室中，享受免费的咖啡、茶和其他饮料，翻阅免费的精品杂志。

3）VISA和Master组织推出的促销活动。

拥有相应品牌的招商银行信用卡，在世界各地游览名胜的同时，还可以享受当地相应组织举办的各种促销活动，花费更少，礼品更多。

（2）其他银行信用卡客户办理招行信用卡时的优待措施。

当其他银行的信用卡客户申请招商银行信用卡时，只要在申请书中写明信用卡所属银行、信用卡透支额度、在招商银行信用卡中心查明真实后，办理信用卡更加容易，透支额度更加优惠。

参考资料：

从“一卡通”到“一网通”：招商银行演绎新兴银行成长史，广东科技，2002（4） 马蔚华，在变革与创新中实现新飞跃，南方金融，2003（2）

解读招商银行“一卡通”，邮政金融，2002（3）

周海源，招商银行超常规发展给我们的启示，邮政研究，2003（7）

柯文祺，当前发展信用卡业务正当其时，西部论丛，2003（8）

张劲松，中国信用卡市场大战拉开帷幕，中国信用卡，2003（1）

招行“金葵花”先声夺人，网际商务，2003（9）

项燕莉、王丹枫，我国商业银行信用卡业务整合的背景与思路，新金融，2003

（4）

孙佳盈，浅析中国信用卡市场现状及应采取的营销策略，北京理工大学学报，2003

（10）

思考题：

1、你对招商银行信用卡的营销组合，印象最为深刻的是哪些部分？为什么？

2、招商银行作为一个后期之秀，你认为它成功的原因是什么？

3、招商银行信用卡的市场定位是什么？与其他国有大银行的信用卡定位有何区别？它该如何传播其定位？

产品策略的案例

长城葡萄酒的品牌整合之路

葡萄酒行业国内现状

一直以来，长城、张裕、王朝等几大国内葡萄酒企业基本上控制着全国超过80%的市场份额。在重要的葡萄酒消费市场——华南地区，长城、张裕和王朝三个品牌的市场综合占有率之和超过60%。业内人士表示：在近一时期内，红酒市场老三家：长城、张裕、王朝的市场地位还难以被撼动。

但同时，新生力量的发展也不容忽视。新生力量的共同特点是资金雄厚：1998年，新天国际集团强势介入中国葡萄酒业；2000年，香港通恒集团打造云南红酒业；2002年，香港梁氏成为当然干红的投资方„„

1995年前后，随着对酿酒葡萄原料需求的增长，我国大量引进、栽培了适合酿造红、白葡萄酒的世界酿酒葡萄名种苗木，迅速扩大了酿酒专用葡萄种植面积，为我国酿造高档葡萄酒奠定了原料基础。2001年全国葡萄种植面积近500万亩，酿酒葡萄种植面积也增加到72万亩，其中已结果和进入丰果期的约40万亩。全国正在形成吉林通化、环渤海湾、怀涿盆地、甘肃武威、黄河故道、宁夏银川、新疆吐鲁番石河子、云南弥勒等葡萄栽培区域。国际著名酿酒葡萄品种，如赤霞珠、品丽珠、梅鹿辄、霞多丽、雷司令、贵人香等已占我国酿酒葡萄栽培面积的80％以上。大部分葡萄酒企业都已建立了自身原料供应的保障体系，我国葡萄原料己向区域化、基地化、良种化、规范化的模式发展。

凭借资本优势，这些新生力量以全新的理念和手段来开拓市场。新天国际集团斥巨资用梁朝伟、张曼玉打造出了时尚的新形象，在短时间内更新了新天过去土旧的产品形象；云南红凭借浪漫、传奇、时尚的云南风情文化，在全国范围内得到广泛认同；印象干红，是一个不到一年就声名鹊起的品牌，其公关炒作的手法非常厉害，8`500万元的标王、加盟印象拥有自己的品牌、利乐包红酒，都是近来印象制造的炒作题材，算得上是快速运作品牌知名度的高手；藏秘本不是葡萄酒，但它凭借香格里拉的神秘文化、金六福的销售渠道和网络，通过央视的广告轰炸，成了葡萄酒行业不可忽视的厂商之一，尽管有长期红酒消费习惯的人不太喜欢它，但没有红酒消费经验的人却非常欣赏它。在目前，没有红酒消费经验的群体还很广大，这也成就了藏秘2002年近1亿元的销售额。

新生力量的快速崛起令老三家感到了威胁，老三家有着完善的销售网络，这是新生力量目前无法比拟的，但新生力量采用区域市场强势猛攻的手法，在许多区域市场，取得了空前成功。

长城品牌面临的问题

我国葡萄酒的进口情况，从1995年至1998年增长最快，1996年进口量达5`930吨，1997年达39`670吨,是1996的6.7倍、1995年的51倍。1998年持续增长，达到49`840吨，2002年进口量33`405吨，同比增长6.56%。国内葡萄酒的出口量一直没有大的增加，每年仅有4`000吨左右，最近三年出口量呈下降趋势，2002年出口量3`920.4吨，同比减少5.53%。

全国第五次工业普查结果显示，1995年底我国共有葡萄酒企业240多家，估计现有葡萄酒厂总数在500家左右。从目前葡萄酒的行业结构看，企业小、生产分散是最突出的特点。全国葡萄酒企业的平均年生产能力还不足2`000吨，年产量在1000吨以下的占70%左右，1`000~5`000吨的企业约占20%，5`000吨以上的企业只有10%。目前，产量过万吨的企业已有张裕、长城、王朝、威龙、华夏、丰收、通化等7家。

焦点问题是中粮酒业有限公司旗下拥有三大葡萄酒厂，1983年中国长城葡萄酒有限公司在河北张家口沙城成立，中粮和中粮的海外企业占50%的股份，地方占50%的股份。1988年华夏葡萄酿酒有限公司在河北昌黎成立，中粮占100%的股份。1999年烟台中粮葡萄酿酒有限公司成立，中粮占60%的股份，地方占40%的股份。这三家酒厂都生产“长城”牌葡萄酒，习惯被称为沙城长城、华夏长城和烟台长城，分别占整个“长城”葡萄酒市场份额的约35%、50%和15%。 前几年，沙城长城主推干白，华夏长城主推干红，在开拓市场时，沙城干白从北方发展，销售网点多分布在超市和百货零售商店；华夏干红走中高档路线，从广东起家，并积极在上海、福建等沿海城市铺开，其销售渠道多设置在知名餐厅、宾馆等处。

虽然沙城长城和华夏长城在干白和干红领域都迅速占领了市场，但在葡萄酒行业“红热白冷”的情况下，三家“长城”对营销商的选择在有的区域市场出现了重合，从而引发了在同一区域市场同室操戈的局面，使得销售网络出现了品牌

混淆和难以监管的问题。同时，有些经销商或代理商，并不进行品牌维护，在各种利益的趋使下，三家企业的销售人员都分别强调自己的产品优秀，甚至比别的“长城”更正宗，令消费者搞不清三家产品有什么区别，从而使长城品牌在消费者心目中的形象与以前大相径庭。

尽管三个“长城”在互相竞争中扩大了总的市场份额，但同时也给品牌的长久健康发展埋下了隐患，“这是一种左手打右手的痛楚”，中粮酒业公司的高层如此表示。

当“长城”经受痛楚的时候，外面的世界已经发生了很大的变化，一是中国加入世贸组织后，随着关税的逐年降低，国外葡萄酒品牌的竞争力也在不断增加，二是随着西南、东北等区域后起国产葡萄酒厂商的崛起，不同程度地分割着长城市场的原有版图。在这种情况下，只有把三地长城统一、联合起来，以规模效益大兵团做战，才能固守城池。

“长城”下决心进行整合。但在过去的品牌培育期，中粮酒业给三家酒厂的营销管理权力过大，尽管三家酒厂都是由中粮控股，但实际运营并不被中粮所控制，三家企业各自保持了在研发、生产、销售、宣传等多方面的独立。并且由于各自以利润为中心，从新品研发、广告宣传到市场销售，三方在所有可能增加个体利益的环节都争夺资源，新品重复开发，市场重复进入，各做各的广告，造成了极大的资源上的浪费。

品牌整合过程

争夺最激烈的市场仍然集中在葡萄酒的主销区，如上海、苏南、浙江、福建、北京等地，并且主要围绕大品牌之间的竞争展开。在上海，王朝在市区酒店中所占份额最大，华夏为了打开酒店通路，实行大量买店和促销策略，攻占了城乡结合区域的酒店市场，而在上海的商超渠道，张裕的产品线最齐全，所占货架面积最大，王朝与之相仿，长城次之，新天在中秋期间推出的16元一瓶的干红对市场冲击较大。据上海相关部门的统计，上海市场上的葡萄酒已经多达一两千种，几乎集中了中国所有的葡萄酒品牌。苏南也是三大品牌暗战的区域。另外争夺激烈的区域在地产酒崛起的地区。

产品整合产品分层，统一标准,为了避免资源上的浪费，中粮必须“削藩”，收回三家长城酒厂的营销权，进行资源优化，实施统一的生产标准和管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响长城品牌。中粮酒业有限公司总经理曲表示：“中粮整合三个长城葡萄酒企业并不是为了简单地解决相互之间的市场冲突，更重要的是通过这种全面的资源整合，把长城品牌提升到更高的一个档次。”

1. 委托品牌识别咨询公司进行资源整合

为此，中粮不惜耗费巨大的精力和财力去做整合工作。中粮把统一长城品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡，把品牌梳理工作委托给了全球最大的品牌识别咨询集团——扬特品牌识别咨询公司，把广告宣传委托给了奥美广告。这三家公司在行业内都占据着领导地位，中粮希望借此增加整合成功的系数。

诊断后的中粮酒业将一改三家分头经营的局面，将实现统一的利润中心、统一的品牌形象、统一的市场渠道和统一的生产管理。在整合过程中，中粮酒业发挥自身专业管理中心的优势，三地生产厂发挥削减生产成本、管理成本的优势，角色定位清晰，各方优势互补。过去长城只是一个品牌，没有进行统一的品牌运作，长城葡萄酒因而没有统一的品牌形象，因此整合的第一步就是统一品牌形象，统一宣传工作。

扬特品牌识别咨询公司中国区总经理谢祯忠说：“长城的品牌梳理工作进行了五个月左右，我们要建立长城品牌识别的标准化。以前，长城的品牌定位很不清楚，三个厂各做各的，非常混乱，现在则是向大家讲好该怎么走，让三个厂按同一个走向前行。我们先把核心的理念找出来，然后在品牌识别上做调整，包括标识、色彩、包装和名片。因为在此之前，很少有人能清楚地告诉你长城的色彩是什么，现在我们就是要做到规范化。”

扬特品牌识别咨询公司完成了“长城”产品的统一标识，并同期推出了中粮酒业有限公司的CI、VI系统，通过实施企业识别策略，以塑造一个既符合社会公众要求，又切合企业实体的中粮酒业的新形象。

另外，长城的酒标也发生了很大的变化，实现了五大元素的统一：统一使用长城品牌LOGO；统一采用标准“长城”中文文字；统一采用标准“长城”英文文字；各生产厂标明相应产地，即“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区”；统一注明“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”；背标统一采用3·15标志图案。 之所以在形象整合后，原三个生产企业的名称只作为一个原产地的识别符号存在，而侧重于长城品牌和中粮集团作为品牌背景的能量，是因为中粮酒业曾经做过一个市场调研，被调查的大部分消费者并不知道长城是中粮出品的，但是这部分被访的消费者说，知道长城是由中粮出品后，会更加信赖长城品牌。为此，曲表示：“在国际上，中粮集团世界500强这个品牌已经是非常有价值的品牌，别人不知道长城是中粮的，以后我们要让大家意识到长城有中粮这样一个强大的背景，这是我们的优势，是国内其他酒厂无法相比的”。

在目前葡萄酒行业激烈竞争的市场环境下，面对只是品牌不同的同一类产品，在寻找和取舍之间，消费者心中常常有一个明确的目标指数，这个指数必须是商家所要掌握的要点，其中权威崇拜的观念深深根植于消费者心中，犹如消费者信赖专家的推荐，也如同消费者相信500强企业的产品品质。

2.市场细分营销

产品整合产品分层，统一标准。前面已经提到，长城经受着“左手打右手的痛楚”，这种非正常的内部竞争有很大原因是因为三个厂各自的产品没有鲜明的特色，为了争夺市场，不得不互相厮杀。因此，整合的关键一步是要做产品的系列工作，突出三家工厂生产的产品的鲜明特色，实行分级管理和等级标准，从源头上避免重复生产与重复竞争。

中粮酒业在仔细分析了三家酒厂的优势后，认为沙城厂发酵和储酒能力居同行业之首，工厂历史长，并且拥有自己的葡萄园，网络历史渗透广，可以侧重生

产适合大众口味、迎合对葡萄酒认知较浅的大众消费群，以中低档、大批量产品为主，这样可以充分发挥其发酵、储酒能力的特有优势。华夏厂拥有规模最大的酒窖和葡萄园，橡木桶资源丰富，产品质量优良，市场口碑良好，可侧重于中高端定位，目标人群是对葡萄酒有一定了解，生活方式较西方的消费群。烟台厂葡萄园管理规范，资源优良，产品外观新颖，可侧重新世界酒定位，目标人群为年纪较轻，喜欢追求新事物的人群。

在三个厂的定位细分后，长城内部还形成了一套管理规范，按产地、年份和品种，对长城品牌的各产品进行细分，并将这种细分和管理规范应用到各公司的销售网络中去，最后传递到零售终端，达到对市场终端的控制。另外，制定了长城公司内部品牌各产品的等级管理体系，建立与之相配的生产规范，保证不同等级的产品对应不同的价格以及不同的消费者群体，达到对长城品牌各产品市场的细分。

以前，长城并没有统一的技术标准。为此，在2003年，中粮酒业成立了一个质量管理委员会，负责对三家长城的产品质量进行统一的管理控制，其成员由中粮内部的专家和公司以外的权威人士担任。同时，对于生产葡萄酒的原料，包括各种辅料的使用，中粮酒业都将进行统一管理。这样，就能保证同一价格档次的产品达到同一质量水准，也就是说，如果你买20元左右的长城葡萄酒，也许口味会有所差别，但酒的质量应该差不多。

3. 品牌文化宣传

葡萄酒市场营销中的基本概念，是顶级酒的市场营销不以广告诉求取胜，而以品位形像活动的生活方式营销，赢得目标市场消费者的认知、认同和口碑相传，从而确立市场中的稳固地位。葡萄酒文化是随高档酒推广过程中倡导的精致生活，与之相适应的美食、艺术欣赏等相关活动发展起来的。低档大众葡萄酒的目标市场范围广，需要广告及促销对大众进行购买需求和品牌诉求，与之相适应的是发展覆盖面广的经销系统。

广告传播打文化牌，树王者风范。在中国，要卖什么样的葡萄酒？谢祯忠说：“要卖文化、价值观和品牌特质。”广告无疑是宣传这三方面的最好载体。 2002年8月，中粮酒业在即将完成旗下三地长城品牌形象整合之后，推出了一个60秒钟的电视广告。该广告在中央电视台和香港卫视强势播出，抛弃了一般层面零散的诉求和头痛医头、脚痛医脚的品牌局部传播，全方位地展示了品牌的内在实力。该广告片分为三部分：高洁的品质——动人酒香，有如天籁传唱；开放的胸襟——好酒之间没有距离，只有亲密；民族的自尊——地道干红，天赋灵犀，分别突出了长城葡萄酒的原产地风范、世界级品质和民族品牌特色。

强调原产地风范，是因为葡萄酒七分靠原料，三分靠酿造。好产地、好品种、好年份，酿酒的先天优势显然长城都具备，这是长城葡萄酒本身的价值。当然，好质量的产品不一定就有好的销售业绩。麦当劳之所以能够风行全球，不仅在于它可口的味道，更在于它所倡导的快乐、简明的生活文化符合节奏日益加快的现代社会。也就是说，要影响人们的消费行为，就要创立一种文化。文化是无形的，

但它的影响是强大而无孔不入的，对于葡萄酒行业来说，更是如此。人们消费葡萄酒的本质需要，不仅仅是生理上的需要，更是一种文化上的需要，这种消费行为是在文化意识的支配下发生的，是人性中的深层次需要。

长城葡萄酒的产品一般走高端市场，这类群体的消费者往往希望产品给他们带来一种感觉：一种深沉的历史感和王者风范。因此，中粮酒业也希望借广告来宣扬自己的酒文化，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使自己的葡萄酒具有文化上的感染力。

品牌形象整合效果

效果评估市场份额占红酒市场40%，整合的一大好处就是可以实现规模优势。仅以小小的瓶塞为例，整合前三家工厂是各自进货，现在则改成了统一采购，这样购买量一下就上去了，价格自然就有了下降的空间。

如今，长城品牌形象整合已经全面完成。自去年整合以来，长城品牌的销量超过500万标箱，销售收入突破11亿元，仅仅是干型葡萄酒就占据着全国市场40%的份额。最近的一项指标表明，2003年第一季度的销量已经接近去年半年的销量。

长城的这一业绩很大程度上来源于“整合的力量”，这说明整合长城不会带来任何负面影响。中粮酒业决不单单是为整合而整合，而是放眼全局打出一套组合拳。整合决不是简单的拼凑，整合是乘方不是加法。

参考资料：

中粮治“长城”之乱，中国企业家，2003（2）

中粮集团挥别“垄断”的尝试 ，南风窗，2003-09-30

思考题：

1、中粮酒业公司是如何对长城葡萄酒进行品牌整合的？

2、长城葡萄酒的品牌整合有哪些作用？

3、长城葡萄酒是如何进行目标营销的？

4、长城葡萄酒在品牌传播中输入了哪些文化概念？

5、加入WTO以后，面对洋品牌的竞争，长城、张裕、王朝这些第一集团军应该如何应对？

捷安特品牌之路

捷安特——这个目前全球营收最大、经营绩效最佳的自行车品牌，在它的创始人和经营者刘金标眼中，与其说是一份事业，更不如说是一个痴迷的爱好。 “我最爱的运动就是骑自行车。”一身正装、胸口别着自行车徽章、架着金边眼镜、满头银发的刘金标说起自己的爱好时一边还手脚并用地比画着。他说他很遗憾现在台湾的总部离家比较远，“之前近的时候，我每天骑车上下班一共有50公里的路，现在太远了，但我每个周末的两天都要骑车。几十年如一日。” 刘金标的巨大集团如今在全球拥有四个自行车生产基地、两个原材料制造工厂、十多家区域行销公司、一万多个行销据点。捷安特自行车除了在中国的市场占有率排名第一，在欧洲也是第一大品牌。

一个和蔼的爱骑自行车的长者，在巨大集团的品牌定位方面却十分固执，“甚至是偏执，”巨大集团的一位高层职员说，“但正是这种固执成就了捷安特。” 1986年，在巨大代工生产自行车的14年后，巨大的最大合作伙伴——一家美国的自行车品牌开始慢慢减少对巨大的订单。“我当时从坊间听说他们要到深圳来考察设厂，自己生产自行车。”刘金标说。

“巨大当时面临了严重危机，甚至可能一蹶不振，乃至倒闭。”刘金标说，“但我几乎马上就决定要上自己的品牌。”因为订单减少，我们马上空置出了一条最好的生产线，当时取名叫ＩＡＩｎｄｕｓｔｒｙＡｒｔ线的生产线，集结了一批技术最好的工人。”

一方面不能得罪销出自己生产总量75％的美国客人，一方面又要发展自己的品牌，于是，刘金标将产品定位于欧洲市场，当时欧洲市场自行车质量和技术都非常高，几乎都是以比赛用车来衡量。刘金标认为要打进欧洲市场，必须让严格的欧洲自行车专卖行认可捷安特的质量，并能够进货。

“那时候，很多员工都非常犹豫，认为很难做到。我对他们说，要义无反顾，不成功便成仁。”刘金标在ＩＡ线上不断返工制造了3个月，终于造出了符合欧洲要求的产品。“然后又过了3个月，我们真正打进了欧洲市场。”

回想创品牌的初始，刘金标也认为自己非常大胆及果断。“这是私营企业的一点好处，我决定了，就能很快地实施，否则机会就会错失。”

在营销上，固执的刘金标从一开始就选择了走高端路线，不惜工本地在全球建立了1万多个专卖店及选择了几千家专业的自行车专卖店来建立捷安特的品牌渠道。而对于销量极高的大卖场，刘金标选择坚决放弃。“不进大卖场，一样能够做到世界第一。大卖场，不管是沃尔玛还是家乐福，它们重视的只有价格，没有售后服务，没有过硬的质量检验。”

刘金标承认对在卖场销售捷安特也曾经很犹豫，当他看到竞争对手有时候以每天每地几百辆的速度卖出的时候，他也动心了，“可是卖了几个月，我就停了。因为几个卖场间不断地压价，卖出的车不会再进行回笼检修，也没有跟进的服务，价格降到你不得不考虑是否要更换质量差一些的、便宜的零配件。现在，我是绝

对不会考虑将捷安特放进大卖场了。我会一直持续做自行车的高端品牌。” 目前，刘金标在台北的研发中心限量生产了35辆环法比赛用车，每辆价格1万美元，一抢而空。而他自己所骑的一辆最新研制的自行车，安装了靠背，并有完整的舒适度调节。“卖人民币5`000元，现在欧洲和台湾销量都很好。”刘金标很得意。

刘金标把在大陆的生产基地建在了昆山，可是业内很多人都认为此举不妥。“我也认为我很固执。”刘金标承认，“当时选择昆山，很多同行都笑我是傻瓜。主要是那里没有完整而又良好的产业链。其实一开始是到上海和凤凰谈合资的，根据政府安排选址在浦东。但我非常喜欢昆山的投资环境。因此，就决定在这里开两个厂。”刘金标对昆山情有独钟。

刘金标认为，台湾的自行车产业链是由自己一手培养和健全起来的，没有理由不可以在昆山重新来过。“而且，他们没有发现，其实长江三角洲一直是内地的自行车主要生产地，只是生产质量和水准还比较差。”刘金标开始给零件供应商及合作伙伴免费上各种各样的培训班。“我一点都不计较。供应商都强大了，我才能强大。”这是刘金标的眼光。

进入大陆十多年以来，捷安特秉持着“以客为尊，顾客所欲，长在我心；品质是第一工作”的品质方针，将人类对于未来的执着汇入自身对于自行车的设计理念中，将对生活的热爱展现在它的每一个细节；维系自然和人的交流，在充满机遇的全新时代，以科技、时尚、人性为主题，为中国人民的美好生活创建更完善的产品。

捷安特在以全新的产品回报大陆人民的同时，秉持着“全球经营，当地深根；全球品牌当地经营”的新世纪经营哲学，坚持以自身发展来带动自行车文化的发展。目前已发展有15家直营店和25家经销商，651家专卖店和1`451家经销点，使得消费者可以享受 “一地购车，全国服务”的服务。并且在关心中国自行车体育运动的同时，也注重自行车休闲文化的导入与发展。在赞助江苏、北京、河北、河南自行车队的同时，也不忘与消费者之间的互动。

刘金标目前在巨大集团占12％的股份。作为捷安特品牌的开创者，他说希望逐步退居二线，这样可以有更多的时间去骑他心爱的自行车。

参考资料：

李娟萍，巨大3S策略跨过操作，财经文摘，2004-01-16

周依亭，台湾企业家的世界观，经济观察报，2003-12-16

思考题：

1、捷安特是如何开创其品牌的？

2、捷安特进入欧洲市场的自行车与打入中国市场的自行车有什么区别？

3、请你思考如何把捷安特自行车与休闲文化相结合。

产品生命周期的案例

长虹背投攻略

中国家电业概况及彩电业的局势

中国家电业是最早开放的行业，也是目前中国最具竞争力的产业之一。截至目前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，世界制造中心在经过欧美、日本之后在向中国转移的格局。中国也是世界最大的家用电器消费市场。在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。这些知名品牌与发达国家的家电品牌的差距主要表现在：中国的家电品牌没有核心的技术，在核心技术问题受制于发达国家，产品层次相对较低，难以形成较高的行业壁垒，行业分散格局依然存在；国内企业的管理上存在比较大的差距，尚未建立基于国际规则的现代企业制度，组织成长缺乏机制的保障；生产能力存在过剩现象。

在中国家电业中，彩电行业是比较发达的一个行业。面对国际化的激烈竞争，国内企业依靠强大的产能逐渐成为世界彩电行业的加工厂，在国内市场中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌的产品主要集中在高端。在海外市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。

中国已经加入WTO。加入WTO意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈，中外家电的差距到了真正显现的时候。由于中国的家电企业在国外市场基本上就没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正到了生死攸关的发展关头。是继续为海外巨头做OEM，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站在了发展的十字路口。

长虹的历史及转型前的形势

长虹作为一个大的军转民企业，从20世纪90年代中期开始，依靠自身的技术与规模，在3年左右的时间，利用6次价格战，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一。长虹给中国企业的市场化发展历史留下了深刻意义的一页。创建了中国著名的长虹品牌，给中国企业进行了最深刻的价格竞争的市场教育，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力；率先尝试资源垄断竞争，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。

经过几次价格大战后，中国彩电市场逐渐呈现出洋品牌占领高端市场，国产品牌掌控中低端的经营格局。由于连年的价格混战，中低端产品早已近乎微利甚至无利，国产品牌彩电步履维艰。眼看着洋品牌高高在上，一方面坐收高额利润，另一方面则不断将国外已经或即将被淘汰的换代老产品投放到中国市场，国产品牌却无计可施。虽然大屏幕背投电视、超薄可壁挂液晶电视、高清晰等离子电视等概念第一次以产品形象出现在中国市场，让本土彩电企业和中国消费者大开眼界，但却误导了中国消费者，以为高端彩电就是洋品牌，这给国产品牌打开高端彩电市场设下了重重障碍。

鉴于国内彩电企业实力不一、情况不同，采取的高端切入策略也大相径庭。

大部分企业由于缺乏高端彩电核心技术，选择了先ＯＥＭ，再自主研发的路线。与ＯＥＭ企业不同，彩电巨头长虹从一开始就确定了自主研发核心技术的高端彩电战略。当时很多专家和企业不理解，认为这样做得不偿失，企业不光需要投入大量的资金，更需要有一流的研发人员，长期投入到一项已有产品的技术研发中，无疑会暂时减缓长虹的发展速度。

时至今日，中国彩电高端市场已日渐形成背投、液晶、等离子、数字电视等四大派系，由于液晶、等离子、数字电视技术不成熟、产品使用寿命短、价位偏高的功能原因，不论中外市场，销量增长都很缓慢。目前，在中国彩电市场真正成熟起来的只有背投产品，但由于东芝、索尼、日立等家电企业先入为主，中国背投市场始终都是日本彩电品牌的天下。

战略转型的发端

由于生活水平和住房条件的改善，大屏幕背投日渐成为消费者最喜爱的产品类型之一，可基于对技术和利益的考虑，跨国家电巨头选择了差异化的产品投放策略，即在不同的市场采取了不同的策略。在发达国家，它们销售的是第三、第四代背投彩电，在发展中国家，他们销售的依然是第一、第二代背投电视。因此，国内市场上清晰度不高的第一、第二代产品，就是由跨国公司控制的结果。 长虹就从这里挖掘到了巨大的商机。早在1998年，长虹就开始自主研发背投电视，掌握了多项核心技术。长虹在掌握了背投关键技术的情况下，直接从第三代、第四代产品入手，再辅以适合中国国情的促销策略和价格策略，从洋品牌把持的高端彩电市场抢夺了到巨大的份额。对此，日本彩电专家评价说，长虹使得跨国公司提前５年完成了在中国普通背投彩电的销售，因为长虹不再生产第

一、第二代背投，而是直接生产第三、第四代背投电视。

几年下来，长虹不仅拥有了世界上规模最大、最先进的高品质背投生产线，也掌握了首屈一指的背投彩电核心技术，并通过不断加快技术革新节奏，在背投市场创造了“长虹技术一革新，洋品牌就跟风转型”的神话，一改以往受制于人的被动局面，反而牵着跨国品牌的鼻子跑。此举对由洋品牌创立的高端彩电格局进行了一次彻底的颠覆，并顺利地完成了长虹的战略转型。

自主研发战略

企业的核心技术竞争力决定企业的生命力，一个要长远发展的企业必须获得其长远发展的技术支持。掌握核心技术的长虹背投彩电，标志着中国家电业第一次获得了产品技术的自主权。这种技术的转型不仅为产业、组织、市场的转型提供了支持，更重要的是为后续的独有知识产权技术，也就是所谓的核心技术持续掌控提供了信心与机会。而这种从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术，也不再仅仅是技术的创新，更是研发战略的彻底转变。

在技术依附时代，长虹依靠自己的产业规模积累了资本，完成了中国最大电子信息技术研发队伍的建设。背投彩电的成功面市，开始了中国家电技术从依附时代向自主研发时代的跨越，也初步证明了长虹技术战略的转变成功。长虹正在推动自己“2515”计划，这个计划很重要的一个内容就是海外主体研究结构的增

设，计划到2005年这种海外研发机构将增加到5个。先有技术研发，后有市场推进的研发与市场联动的双轨战略更着眼于国际市场的发展后劲，这又明显区别于现下一些家电企业没有技术根基的海外市场战略，单一的OEM。

总之，从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术，不仅是技术的创新，更是研发战略的彻底转变。

参考资料：

彩电行业分析报告，成功营销， 2004（2）

罗清启，长虹背投攻略：中国家电的国际化变法，中国营销传播网， 2001-11-12 史彦，长虹迷阵，经济观察报， 2002-06-10

罗清启、利蒙波特，长虹在中国彩电业的战略优势，中国营销传播网， 2002-11-22

方世文，以正合，以奇胜——长虹背投从默默无闻走向名闻遐迩，中国营销传播网， 2003-02-20

广东现代国际市场研究有限公司，山雨欲来风满楼－－传统彩电产业突围战之高端彩电，中国营销传播网， 2002-11-11

思考题：

1、长虹开发的新产品属于哪种类型的新产品？它的开发对长虹有何意义？

2、请你评价长虹的自主开发战略。

3、你认为长虹新品在与洋品牌的竞争中能取胜吗？它怎样才能取胜？