任职资格与能力

任职资格与能力素质：理论和概 念介绍

能力素质的发展历程

ƒ 1954: John Flanagan 发展了“关键事件访谈法” ƒ 1970年代早期: Dave McClelland 发展了“关键行为事件法（BEI）”，并将其应

用于对美国国务院外交新闻官的研究之中。

ƒ 1970年代: McBer 公司开始将 BEI 应用于能力模型的建立工作中。 ƒ 1979: 一种基于BEI的评估面谈被研究出来，并将其应用于对销售代表的选拔过

程中。

ƒ 1980年代: BEI的方法被成功地在欧洲国家进行应用，这表示该方法在非英语的

环境中也可以被成功的应用。

ƒ 1982: Richard Boyatzis 发表了一本关于能力模型的专著，叫“The Competent

Manager” ，该书归纳了当时应用BEI的方法研究管理类素质的主要发现和研究 成果。

ƒ 1993: Lyle M. Spencer Jr, & Signe M. Spencer 发表了另外一本关于能力模型

的专著——“Competence at Work“。

Mercer

1

什么是能力素质？

显性的

发展较容易

知识（如汽车产品知识、财务知识） 技能（如计算机通用能力、外语表达能力）

价值观、态度（如客户导向） 个性特征（如严谨细致、灵活性） 内驱力、社会动机（如成就导向）

隐性的 发展较困难

能力素质是驱动岗位任职者产生较高绩效的个人内在特质的总和。

Mercer 2

为什么研究能力素质？

能力素质直接导致绩效

ƒ 在每一个岗位上，总有些人做的别其它人要好，

这是因为他们用不同的方式去工作。

ƒ 研究发现，这些不同点与那些业绩优秀者的个人

特性有关。

ƒ 业绩优秀者并不是将同样的事情反复地去做，而

是做了不同的事情。

ƒ 他们行为做事的方法是直接导致高水平业绩主要

原因

Mercer

3

美世咨询对能力素质的一些观点

Context

• 能力素质是战略驱动的，需要放到 大的环境和背景中去考虑。 • 能力的应用需要与公司的成熟度相 匹配，一个公司是否已经做好了一 切准备，是能力应用得以成功的关 键之一。 • 能力的应用需要考虑到每个公司， 每个员工群体的实际情况。

Focus

• 关注于最重要的方面 • 能力素质在应用的时候，只需要关 注那些能够导致成功业绩的关键行 为特征，而不是关注所有的行为特 征。

Clarity

• 能力素质明确了某些期望，并据此 促成高水平的绩效。 • 能力素质及其应用需要清晰、简单 并具有一定的灵活性。

Integration

• 能力素质及其应用需要整合到整个人 力资源管理体系中去。 • 能力的评估和发展是有效人才管理的 有机组成部分。

Mercer

4

能力素质模型的构成

美世咨询的能力素质模型包括核心素质、管理素质和专业素质三种，分别有不同 的适用层面。

管理能力：符合企业价值观的 、所有管理岗位都需

要遵循的 的关键行为 适用于特定层级及以上的岗位 专业能力：有效地 完成具体某类工作 所需要的核心知识 和技能 按部门或岗位族群 而有所不同 管理 岗位

核心能力

专业能力

管理能力

非管 理岗 位

9

9

核心能力：符合企业价值观的 、所有员工都需要遵循的的关 键行为 适用于所有岗位

9

9

9

Mercer

5

不同层次的角色对于能力素质的要求不同

专业能力 核心能力 管理能力

普通员工 高层管理者

Mercer

6

美世对任职资格标准的基本观点

ƒ 任职资格是指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实

现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为 方式等方面的综合要求，因此，它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结 果/产出而对工作职位所必需的投入。

ƒ 一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规

定和要求，可指引性和操作性都不强。美世认为，任职资格与任职者的素质密切相关：

– 其一为显性层面，即在素质要素构成中相对容易进行发现、评估和改善的方面，

如知识、技能、经验等；

– 其二为隐性层面，即在素质要素构成中相对不容易发现和识别，但在某些特定的

职位或者功能领域对职位业绩产生重大影响的方面，即行为特质和行为方式，包 括价值观、团队协作、成就动机、理解沟通等，对于隐性层面的素质明确清晰地 界定是难度最大而又非常重要的工作

Mercer

7

任职资格的定义及组成部分

ƒ

任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。

任职资格 1234知识 技能 经验 行为

1 知 识 广 度 深 度 3 经 验

‰ ‰ ‰ ‰

知识结构

2 技 能

‰

技能结构

1-学历背景 2-广度与深度

‰

1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力

3- 协作能力 4- 信息管理能力 5- 学习能力 6- 其他特殊技能

知识与经验的互补

性

4 行 为

相同或相 似性

工作年限 行业经验 业绩成果

‰

‰ ‰

行为模块 行为要项

行为标准是完成某一业务领域内 工作活动的成功行为的总和。

Mercer

8

任职资格对组织的意义

员工的个人因素

与工作相关的知识和技能

任职资格 任职资格 完成各个岗位工作所需要 完成各个岗位工作所需要 满足的入门要求 满足的入门要求

例子: „知识 税务及法例 会计 „经验 会计相关经验3年 电子、计算机行业2年 „技能 沟通 处理问题 分析 „行为 团队工作 领导能力 团体专注

动力, 个人风格, 特质, 态度

„ „ „ „ „

个人特质 个人特质 稳定的个人特质， 稳定的个人特质， 决定人们某方面性

格 决定人们某方面性格

有纪律感 正直 动力水平 减压能力 自信心

核心行为

任职资格比个人特质容易观察和发 任职资格比个人特质容易观察和发 挥，因此普遍被人力资源系统变革 挥，因此普遍被人力资源系统变革 所关注 所关注

虽然个人特质影响行为, 但是很 难测量和改造

Mercer

9

能力素质和任职资格之间的关系

不合格员工

合格员工

优秀员工

1

基本的能力素质 要求

2

业绩出众者比业绩平平的 人在更多场合、更经常使 用的知识、技能和行为， 并因此获得更好结果。

Mercer

10

如何对能力素质和任职资格 进行评价

美世咨询关于能力素质评估的观点 评估的要素

ƒ评估是指在数据分析的基础上对个体能力素质和

评估失败的原因

ƒ不把评估放在其特定商业和社会背景下考察 ƒ不基于所期望达到的效果来选择合适的评估手

/或潜能作出的判断

ƒ我们主张评估过程应正规、结构化并以数据为基

础，反对通过猜测、不可靠的数据或主观理解来 作评估

ƒ多种和/或有机组合的评估手段能提供较高质量

段

ƒ不提前考虑到评估中可能出现的重要问题：

的信息，使评估结果更精确

ƒ客户化的评估手段确保信息的高质量和精准性。

– 我们为什么要做评估？ – 谁有权看到并控制所收集的信息？ – 我可以得到评估结果的反馈吗？ – 反馈会如何传达呢？通过谁？ – 什么样的信息会保密，什么样的不会

评估的常识

ƒ每一种评估手段都有其优点和劣势 ƒ数据的可靠性和有效性是衡量任何评估手段的关键指标

呢？

ƒ在其他条件等同的情况下，结合多种评估手段使信息重叠（收敛有效性），要比使用

单个评估方法得到的结果更精确

ƒ评估的质量高低和投入的资源多少（如时间，财力，人力）直接相关 ƒ能力评估是组织变革的重要手段，所以内部的沟通是非常关键的环节

Mercer

12

能力素质的评估工具及方式的选择

评估工具

1 2 3 4 5 6 结构化访谈 (SBI) 评估中心 职业成就记录 360度反馈 组织文化和领导力调查 心理测量学工具

目的

了解领导能力 了解一个群体内多名参与者的 多种能力 评估职业和个人发展经历的幅 度，以及教育背景和成就度 通过上司、同事、下属和客户 等多种渠道，多角度了解能力 素质和行为 评估组织文化和领导力情况的 多个维度 基于高管自评，通过和标准样 本的对比，分析其能力水平

所需时间

2－3小时左右 4小时－2天

收集方法

高层个人访谈 （机密） 群体练习、案例分析、 测验和面试等

30 分钟－1小时左 候选人自我填写 右 30分钟－1小时左 右 每人约45分钟 每人45分钟到1小 时左右 把网上或书面问卷发给 指定的

评估者 涉及多个来源的过程 (360o风格) 网上或书面自评（如 CPI, MBTI等）

Mercer

13

成果样例：基于能力素质设计的360度问卷

被评估者表现出下列行为的频率是多少？

评估者： 被评估者： 评估者是被评估者的： 从不 经常 有时 很少

不知道 一贯

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

有效平衡长期利益和短期利益，整体利益和个体利益，顺利解决由此产生的矛盾 在寻求解决问题的方法时，考虑其在更大范围的组织背景下的意义 与其它部门的同事和谐相处，顺利完成某些工作任务 以身作则，亲自示范所期望的行为 对当前的业务有很高的敏感度，可以及时发现可能的利润来源并采取行动 做事情不循规蹈矩，总是有新方法新思路 当他人在工作中面临困难时，提供建设性的反馈，鼓励他人解决难题 坚定地推动自己完成目标 没有本位主义，为了一个共同目标与其它同事平等合作 能够将严重的冲突和分歧通过公开、共赢的方式进行解决 理解公司政策的制定流程、内在原因及公司文化 有自己的独特的策略和方法，总是可以说服他人 不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件决定所需要采取的行动 在时间有限、资源有限的情况下依然能够做出正确的决策 为他人的发展设定目标，并帮助制定行动计划 能够承担具有挑战性目标的任务

Mercer

14

成果样例：基于能力素质设计的结构化面试

等 级

熟 练 等级

熟 练等 级 描 述 在 运 用 能力素 质 方 面 表现 有限 ， 能力 在 较 小的 度 上 有 所展现 ； 即 使 经过 指导 和 训练 ，也 不 能 续 地 运 用该能 力 ；在 日常 工作 环 境中 仅 能最 小 度 地 运 用 该 能 力 。 展 现 出 与该能 力 素 质 相关 的基 本 技能 和 知识 ； 要 一 定 指 导 和 训 练 才 能 持 续 运 用 该 能 力 。

分析思考

1

有 限

2

基 本

能够运用事实和已知信 息来建立符合逻辑的假 设。能够区分重要和不 重要的细节，识别数据 和事实间的不一致性， 从信息出发得出正确的 推理（包括区分、比较、 对照、联系、调查） 。

3

有 效

持 续 地 展现出 对 该 能 力素 质的 有 效运 用 ； 在 日 工 作 中 能 独 立 运 用 该 能 力 ； 能 可 靠 地 执 行 该 能 力 境 展 现 出 对该能 力 素 质 的高 级掌 握 ；能 在 新环 成 功 运 用该能 力 ； 被 他人 视为 在 发展 该 能力 时 指 导 员 和 学 习 资 源 。

4

资 深

行为能力 能 定义 在 运 用 该能力 方 面 体 现出 精深 的 专业 水 平 ；

5 专 家 在 复 杂 和独特 的 环 境 中出 色地 运 用该 能 力 ； 能 建 立 运 用该能 力 的 新 办法 ；被 视 为榜 样 或能 够 该 能 力 设 定 标 准 。

行为能力熟 练等级

1. 您

如何仔细检查数据以确保其一致性？在过去，当您发现数据 前后不一致的情况时，您采取了什么措施？ 2. 您什么时候曾有过一个需要关注数据间微妙关系的复杂任 务？您如何剔除不重要的细节并查出数据的不一致性？您对 此采取了什么措施？结果如何？ 3. 请举例描述您从大量数据中推导和/或得出结论的过程。 您如何 评估结论的正确性？ 4. 请详细描述您最近一次需要分析文字和数据信息的情形。分析 的目的是什么？您通过分析得出了什么结论？您有时间上的 压力吗？如果再给您一次机会，您会采用不同的做法吗？ 5. 解决一个问题通常需要对多个不同的方案做出评估。请详细描 述一个您就某一问题找到多种解决方案的情形。您使用了什么 工具（例如调查、头脑风暴、数学方法等）？它们如何帮您找 到最有效的解决方案？ 6. 您的工作要求您对技术报告或信息有多熟练的分析能力？请 选择一段最能展现这一技能的经历并详细描述。 7. 请描述您在最近 6 个月内所面临的与工作相关的最大问题。您 是如何解决的？结果如何？ 8. 请举例说明您如何运用您的事实调查能力来解决一个与工作 相关的问题。您如何分析信息并得出解决方案。 9. 请描述一个您认为结果十分重要并且必须十分精确的工作场 景。您使用了什么基本原理和方法。结果如何？ 10. 请详细描述您诊断出一个别人未发现的问题的情形。结果如 何？您的同事何时为类似的问题来寻求您的帮助？ 11. 请详细描述您通过分析发觉一个别人未发现的机会的情形。您 采用了什么方式？得出了什么结论？

结构化面试 题目

Mercer

15

以任职资格认证为基础进行能力评估

ƒ 任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、

判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准 的过程。

ƒ 任职资格认证的方法包括： – 上级对关键事件的观察，如：计划会议、汇报交流、商务谈判等 – 工作文档的抽样，如：工作计划、进展记录、考评记录等 – 客户反馈信息，客户包括：用户、员工等 – 必备知识考核等 ƒ 任职资格的达标认证过程就是帮助不断提高的过程，为了保证对标准理解的统一，除了在制订标

准时要考虑标准的可操作性外，在认证过程对认证员的操作也需达成统一标准，以保证标准认证 的公平一致。

ƒ 绩效考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以对关键业绩指标的强力考评带动整个业绩的达

成；任职资格是对某类某级职位任职能力的全面规范要求，认证有达标与不达标之分，考核有

优 良中差之分，认证与考核是不同的。只有达标之后可向本职类更高级别发展或主动学习锻炼达到 新的职类标准.

Mercer 16

成果样例：对典型职位序列之关键职位能力的评估

信息来源 信息来源

所需的行为要项 所需的行为要项

必备的熟悉程度 必备的熟悉程度

1 2 3

标杆职位的名单 标杆职位的名单

思维敏捷 思维敏捷 商业敏锐 商业敏锐

职位分析和职位 职位分析和职位 说明文件 说明文件

团队合作 团队合作 系统和深度分析 系统和深度分析

工作流程文件 工作流程文件

有说服力的沟通 有说服力的沟通 追求卓越 追求卓越

任职资格模型 任职资格模型

终身学习 终身学习

Mercer

17

能力素质的评估方法同样也适用于对任职资格的评估

评估报告

ƒ 当前职责和工作信息 ƒ 职业成就 ƒ 任职资格评估 ƒ 优势与改进点分析 ƒ 成长领域 ƒ 职业发展目标 ƒ 培训和发展项目 ƒ 综述

假设采用的测评方法

ƒ ƒ ƒ ƒ

任职资格标准

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 关注业务 管理他人 领导变革 满足客户 决策能力 解决冲突 建立关系 建立信用

结构化BEI访谈 情境练习和案例研究 标准化测验 – 思维能力 职业成就记录

其他方法

ƒ ƒ ƒ

文件框练习和工作模拟 角色扮演 标准化测验 – 学习风格测验 – 个性测样 – 领导力测验 – 其他

其他信息 – 思维能力 – 职业抱负和成长领域 – 工作和组织信息 – 成功的情境

Mercer

18

能力素质和任职资格的应用

建立能力素质模型的方法

通用方案

简易、快捷，不够严谨 综合型建模方案： 结合各种方法建立素质模型中的基 本素质；通过组织内、外部调研区 分出高绩效员工和普通绩效员工的 特殊素质来作为模型中的素质补充 。

建模方案

个性化方案

严谨、深入、准确性高

战略型的建模方案： 素质模型的建立依据战略重要 性原则和未来组织的能力需求 。

调研型建模方案： 完全通过对组织中高绩效个 人的行为调研来设计素质模 型。

建模工具

简化的素质模型 (来自美世数据库) 素质分类卡/ 通用的素质词典/ 素质菜单 客户化的素质数据库 （专家） 小组访谈 行为事件 访谈

通用工具

简易、快捷，不够严谨

个性化工具

严谨、深入、准确性高

Mercer

20

美世咨询的能力素质卡片

业绩导向 业绩导向

„

战略思维 战略思维

„

是指一切以工作业绩为着眼点， „ 是指一切以工作业绩为着眼点， 不断挑战和超越自己，做事力求 不断挑战和超越自己，做事力求 完美，努力达成优秀业绩的行为 完美，努力达成优秀业绩的行为 特征。 团队合作 特征。 团队合作

„

是指站在公司的层面来看待眼前 „ 是指站在公司的层面来看待

眼前 的问题并制定战略的行为特征。 的问题并制定战略的行为特征。

创新精神 创新精神

„

Mercer Human Resource Consulting

Mercer Human Resource Consulting

是指作为团队一员，在相互尊重 „ 是指作为团队一员，在相互尊重 的基础上，为了团队共同的目标 的基础上，为了团队共同的目标 努力合作的行为特征。 努力合作的行为特征。

冲突管理 冲突管理

„

是指在工作中敢于尝试新鲜事物 „ 是指在工作中敢于尝试新鲜事物 并不断推陈出新的行为特征。 并不断推陈出新的行为特征。

发展他人 发展他人

„

Mercer Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting

Mercer Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting

是指善于通过公开、共赢的方式 „ 是指善于通过公开、共赢的方式 解决分歧和冲突的行为特征。 解决分歧和冲突的行为特征。

Mercer Human Resource Consulting

是指在工作中主动培养下属，帮 „ 是指在工作中主动培养下属，帮 助他们成长和发展的行为特征。 助他们成长和发展的行为特征。

决策能力 决策能力

„

Mercer Human Resource Consulting

商业敏感度 商业敏感度

„

Mercer Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting

是指对公司的优势劣势、市场政 „ 是指对公司的优势劣势、市场政 策、行业发展趋势以及任何对公 策、行业发展趋势以及任何对公 司可能产生影响的信息及时把握 司可能产生影响的信息及时把握 的行为特征。 的行为特征。

Mercer Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting

是指在面对各种各样的管理挑战 „ 是指在面对各种各样的管理挑战 时可以做出有效决策的行为特征。 时可以做出有效决策的行为特征。

Mercer Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting

Mercer Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting

Mercer

21

美世咨询的能力模型数据库

Mercer

22

成果样例：行为素质 团队合作

可以和不同的, 甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标 等级1

• • 为大家共同工作创造机会 并且使大家可以互相学习 让团队成员共同参与制定 团队的方向， 实现预期结 果的方法，并预计团队成 员如何共同工作 向团队成员征求其对决定 的意见或询问有特殊知识 的团队成员 认同重大的团队成就 采取行动，帮助其它成员 解决冲突和矛盾 • •

等级2

安排其它成员突破组织界 限利用资源为产生集体的 努力而寻求机会 认同全体团队贡献并向团 队成员表示感激 使用多种人才和吸取他人 的经验 来促使解决方案反 映出因全体成员的参与而 得出的最好的解决方案 •

等级3

发现并找到途径充分的利 用团队成员的优势以促使 团队的成功

指导团队主管怎样确定和 辨别团队困难发展和实施 积极的解决办法 寻找途径合并组织的整体 力量去强调共同的问题和 目标 关注于组织的成功；能够 顾全整体利益而支持决 定，即使 此决定对个人负 责的部门没有好处

• •

•

•

•

• •

分享决策制定并信任他人： • 不需要总考虑维护权威并 过分控制决策的制定

Mercer

23

任职资格标准开发方法

信息输入

分析过程

产出成果

现有公司职位 说明书 五年发展规划

现有任职 资格分析

技术 职位序列 任职资格 标准文件

专家意见调查

专家团意见 问卷调查

美世咨询全球 数据库的外部数据

外部比对分析 行业数据

Mercer

24

任职资格标准开发路线图

步骤 1:职位序列相关信息收集

职位： 责任： 职位职责:

步骤 3:与职位功能相关的工作任务 分解

职位功能 1

步骤 5:职位序列任职资格标准确定

工作任务

知识 任职资格 A

职位功能3

经验

任职资格B 任职资格C

终点

职位功能4

工作任务

技能

任职资格D

开始

任职资格模型

知识 任职资格 经验

技能/ 行为

步骤 2：分析讨论关键职位的功能

步骤 4:资格标准分类整理与比对

STEP 4: CONDUCT MARKET PAY ASSESSMENTS 按照资格标 准模版分类 整体职位序 类似层级间 整理职位任 列资格标准 的比对和平 职资格标准 层级的审阅 衡 描述和评估 和验证 方法陈述

职位简介

工作活动罗 列和整理

职位功能归 纳和总结

Mercer

25

成果样例：任职资格成果简示

专业资格 知识——公司知识 知识——相关知识 知识——专业知识 职层3

知识要项 评估标准/方法

完成过相关项目 汽车行业5年以上 机械设计3年以上

专业经验

行业经验 领域经验

职层2 职层1

汽车行业3年以上

机械设计1年以上

职层3 职层2 职层1

熟悉财务各领域

无

无

知悉会计知识

通过相关考试

技能——指导影响他人 技能——业务运作能力 技能——业务变革能力

行业经验 领域经验

掌握财务基础知识

参加过相关培训

行为

行为要项

处理内外部沟通 传达和反映 理解并能沟通

评估标准/方法

能完成谈判和交流 下属了解工作目标 清楚表达，正确理解

职层3 职层2 职层1

职层3 职层2 职层1

能主持业务变革 依照指示完成变革 能认同改革

成功主持过1次变革 按时保质完成任务 工作符合改革要求

Mercer

26

成果样例：根据能力/任职资格测评结果判断人岗匹配

任职能力要求 管理能力

ƒ ƒ

重要性

低 中 高 X X X X X X X X X X X

低

1 4 2 5 X X X X 3

高

测试者 岗位标准 9 4 6 6 6 12 9 12 X X 总计 比例(%) 12 12 10 98 96 12 3 6 6 15 9 9 12 9 15 6 102 100

27

战略思维 领导力 沟通能力 分析能力 创新能力 主动性 团队合作

核心能力

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

X X X X X

专业能力

ƒ ƒ ƒ ƒ

计算机水平 英语运用 市场调研 活动策划

Mercer

人岗匹配分析 哪一种是最佳匹配？

J

I H C D K G B A F E L N M O

Mercer

28

任职资格标准的应用

• 任职资格将人力资源管理与企 培训和 业战略紧密结合,并为人力资 源应用提供了一种通用术语 • 任职资格将单一的素质构成结 构化的体系，转化成可操作的 分级别的标准，帮助任职者培 育能力，以帮助公司达到其整 体的绩效目标。 继任计划 绩效管理 职业路径 设计 开发 评估与 选拔 任职资 格标准 体系 薪酬

Mercer

29

任职资格在职业生涯规划中的应用

职业发展阶梯 1

行政职务序列 行政职务序列

职业发展阶梯 2

专业技术序列 专业技术序列 专业技术序列 专业技术序列

职业发展阶梯 3

专业管理序列 专业管理序列 专业管理序列 专业管理序列

职业发展阶梯 4

技能作业序列 技能作业序列 技能作业序列 技能作业序列 技能作业序列 技能作业序列

职业发展阶梯

行政职务序列 行政职务序列

共享人才库 共享人才库

职位序列

Mercer

30

多元化职业生涯设计示例

职位角色定位

理解 应用 扩展 指导 战略

高级管理人员

专业管理人员

高级专业技术人员

专业技术人员

Mercer

31

根据职业发展通道，明晰员工多序列职业发展机会

从独立贡献者向管理者角色转变 从独立贡献者向管理者角色转变

在同一职能内向上发展并转向 管理角色

继续作为独立贡献者跨职能转换发展 继续作为独立贡献者跨职能转换发展

职能 A 职能 B 职能 C

M2 M1 P3

专 业 序 列

管 理 序 列

P2

P1

Mercer

32

对员工的职业发展轨迹进行指引

职业发展轨迹图显示人员培养和发展的模式、典型的成长途径等。其意义在于： 1. 通过了解培养开发能力和可能性，支持未来人员的数目和结构预测 2. 为员工指引在公司的职业发展方向，回答能走多远走多久的问题 3. 制定达到未来人员需求的战略途径：哪些人才采用购买引进策略，哪些采用培养策略 4. 事先进行规划有利于公司控制成本并将人才结构合理化 经理 主管 主任工程师 工程师 主管工程师

1.4 years （30％） 2 years 1.2 years （50％）

首席工程师

销售

Mercer

33

任职资格在绩效管理中的应用

ƒ 一般来讲，绩效管理体系包括以下几个方面的内容： 过程跟踪与 反馈辅导 上岗考核与 目标设定 物质奖励与 总体回报

– 上岗考核与目标设定：上岗考核是对职位任职者是否具备职位所必需的各种任职资格条件的评判

业绩回顾与 绩效考核

和认可。任职资格管理体系可以为公司员工上岗考核提供系

统的资格标准。

– 过程跟踪与反馈辅导：这个环节关注于各级员工在落实职位职责、实现职位目标的过程中，职位

主管给予职位员工在具体工作方法、行为方式等方面的跟踪、反馈和辅导。任职资格管理体系可 以为各级管理者在进行下属员工的行为反馈和指导方面提供方向和具体行为指标的指引，以保证 通过持续改进员工的工作过程和行为，以期达到职位所期望的目标水平。

– 业绩回顾与绩效考核：是根据绩效管理的目标，对被考核对象实际的业绩表现进行衡量和考核，

及时发现存在的问题和差距。

– 物质奖励和总体回报：在充分结合业绩考核和员工具体行为表现的基础上，在公司薪酬战略的指

导下进行员工的奖励和回报工作，目的在于充分考虑“结果”与“过程”因素，实现“奖优罚劣、奖惩罚 懒，合理分配、有效激励”。

Mercer 34

任职资格在招聘/选拔管理中的应用

应用范围 应用范围

对企业的益处 对企业的益处

„ 将关键任职要求用于书写待聘

„明确方向，提升招聘效率和

岗位的广告 „ 确定招聘、遴选的方法 „ 按照特定任职资格来筛选简历 „ 设计面试问题 „ 根据任职资格要求给组织招聘 的人员一定培训指导

效果 „确保个人任职资格和岗位要 求间更适配，减少入职培训成 本 „降低因解雇不合格员工带来 的损失和重新招聘的成本

Mercer

35

任职资格在培训/发展管理中的应用

应用范围 应用范围

„ 区别入职时候就满足任职资格

对企业的益处 对企业的益处

要求的和需要培训才能适岗的 员工 „ 通过能力评估比较员工的现状 和任职资格要求的“合格状态 ”之间的差距，进行培训需求 分析 „ 设计适当的培训程序，如：训 练课程、自学资源指导、岗位 轮换、或指导程序 „ 员工职业生涯发展所需的培训 分析

„减少培训需求分析的时间、

人力成本 „设计更加有针对性的培训 „减少“冗余”培训的几率和 成本 „真正提高员工能力从而提升 企业的人力资本 „任职资格标准提供良好的平 台，为员工未来的发展方向提 供指导

Mercer

36

任职资格在培训/发展管理中的应用

依据任职资格评价结果确定培训需求 根据资格标准开发分级分类的课程体系

任职资格 任职资格 管理体系 管理体系

‰ 任职资格标准 ‰ 核心能力标准

产生绩效的业绩成果

培训开发 培训开发 绩效考核 绩效考核 培训需求 与计划

战略

基础 职类、职种

‰ 部门 KPI体系 ‰ 员工 KPI体系

依据绩效 考核结果 确定培训需求

课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施

胜任素质 胜任素质 评价体系 评价体系

‰ 高绩效的

产生绩效的潜在依据

素

质要项开发分级分类的课程体系 素质测评结果确定培训需求

素质模型

Mercer

37

不同员工在同一级别内的定位问题

得分

最好 按照某些标准来说 ，任职者已经具备 了自己比较独到的 能力

报酬 支付110％ 的参考薪 酬；考虑 留用奖金 支付110％ 的参考薪 酬*

培训 强化和拓 展能力范 围

发展 在同一部 门中或跨 部门间晋 升 引入新的 发展计划

卓越

精通/专家

达标 按照某些标准来说 ，任职者具有必需 的能力

着眼于新 的培训

熟练

支付95％105％的参 考薪酬

提高任职 者能力以 达到岗位 要求 培训所有 关键的必 备能力

挖掘潜在 的才能和 潜力

最差

Mercer

按照某些标准或者 全部的标准来说， 任职者都有待提高

入门

支付70％95％的参 考薪酬

*参考薪酬指任职者完全胜任岗位要求的能力事所支付的市场薪酬（每年评估）。

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能力测评结果应用于人员配置

测评总结

高

李四 张三

可晋升

王平

素质水平

极具潜力

林立

经验丰富的专业人员 人员配置存在问题

徐民

高莉莉 董晓婉

低 低 中等 高

绩效表现

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案例介绍：某公司建立以技术能 力为基础的任职资格体系

项目背景

需要解决的问题：

1、以软件项目为主的运行方式带来多变、灵活的工作组合，难以使用传统的，单纯以具 体职责为依据的职位体系来管理。 2、项目型的组织方式要求灵活但清晰的职位体系，包括职位序列、角色、角色在不同等 级所要求的职责概述和能力要求。 3、快速的发展导致组织和人员的快速膨胀。员工和管理层需要了解现有的职位结构，能 力，发展机会等。 4、项目效率目标要求项目合理利用不同层级人员。

解决方案： 解决方案： 1、 根据项目中的工作类型、技能要求、确定职位体系的划分 1、 根据项目中的工作类型、技能要求、确定职位体系的划分

2、根据技术能力发展的要求确定一个职位体系内部的等级划分 2、根据技术能力发展的要求确定一个职位体系内部的等级划分 3、形成一体化的职位体系和职位发展层级 3、形成一体化的职位体系和职位发展层级

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任职资格和职业生涯体系的建立、实施和维护流程

任职资格体系和职业生涯规划建立流程

维护

常规运行

划分职位序列和 角色 • 职位序列 • 角色

建立原始模型 • 统一的职位层级标

职位体系细化 • 根据序列客户化

准和原则 • 职位体系的模板 • 原始模型

职位层级标准和 描述 • 职位体系验证

与人力资源其 他应用相联系 •职位的薪酬、

•形成制度文件 •记录、确认职 位的要求变化 •记录个人能力 •应用职位体系 确定新的或改 变的职位序列 、等级

根据职位

要求 评估个人能力 、个人绩效、 发展 管理报酬体系 －薪酬 －激励 －发展

招聘和评价 •建立职业生涯 规划体系

每2－3年进行审核和调整

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划分职位序列

软件中心将设置以下职位序列

软件开发 系统平台 系统运行 产品管理

……

”软件开发“包含下列子序列

需求分析， 应用开发， 质量保证， 项目管理

”应用开发“子序列活动定义

开发、测试、编译、维护和编制标准文档 …… 根据需求或与用户合作进行软件设计…… 坚持软件工程的标准，软件开发流程 ……

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……

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划分职位序列 （续）

数据收集内容

组织架构方式 项目的类型、运作方式 项目中的任务类型、层次 不同任务的并发几率 不同任务的技能需求的差异 现有的职位名称 ……

职位序列的划分和职位设计分析工具

细分的职位

可预见性

数据收集方式 数据收集方式

问卷调查 问卷调查 历史信息收集 历史信息收集 目标讨论组 目标讨论组 访谈 访谈

通用职位

技能差异程度

…… ……

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技术能力框架概览

部门

软件开发

产品管理

产品市场

……

•…….

•…….

能力名称

•软件技术知识 •测试

•行业应用模型开发

•目标行业知识 •软件代码 •细节设计 •软件需求 •系统架构设计 •产品管理的方法和流程 •…… •目标领域知识

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软件开发部门的技术能力框架概览

软件开发

•软件技术知识 •E 1. 软件开发环境和工具知识 •E 2. 面对对象的分析方法, 相关工具知识 •测试 •E 1. 单元测试/代码测试 •E 2. 关联测试 •E 3. 系统/性能测试 •E 4. 用户测试 •软件代码 •E1. 代码实现 •E2. 代码重用 •E3. 代码标准/规格和文件

•细节设计 •E 1. 数据结构设计 •E 2. 算法设计 •E 3. 产品需求报告和产品设计指标 •软件需求 •E 1. 需求调研 •E 2. 需求分析 •E 3. 需求说明 •E 4. 行业/领域知识

•系统架构设计 •E 1. 架构设计 •E 2. 应用架构设计

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技术能力的结构

n

能力的标题 – 知识和技能的主体 o 能力的元素 – 能力的几个截然不同的部分/方面（每个能力含3-5个元素） p 指标 - 在每个元素中不同的精通阶段 - 通常有2，3，或4个渐进的阶段

能力的标题：软件编码 E1.代码实施 E2.代码的再利用

初级 „ 了解基本的软件代码编 程技术 （如，结构化 编程，模块编程等）和 开发工具以便根据详细 的设计和定义完成代码 应用任务。

E3. 代码的标准规范和文档

中级 „ 显示出对软件编程和编码 技术全面地了解，包括不 同编程范例的使用（如： 流程化，目标导向，功能 化和逻辑）和其辅助开发 工具，以便就给出的设计 编写出相应

软件代码。 高级 表现出对软件编码技术的 精通，以便以某种程序语 言，针对软件设计制造高 效的应用代码。要求技巧 地使用各种程序范例和软 件开发工具。知识包括使 用标准的工具反编译中型 或复杂的软件应用代码

能力的元素

专家级 „ 是软件编码理论，原则和 技术知识方面的专家，以 至能够在各种软件范例下 ，制造复杂的代码应用。 这些知识包括最先进的开 发工具和程序语言工具， 以及反编译方法和应用。

指标

„

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技术能力定义及描述示例

•技术能力： •能力定义: 元素： •E1. •E2. •E3.

软件代码 建造在设计文档中确定和描述的软件组件 代码实现 代码重用 代码标准/规格和文件

等级1

等级2

等级3

等级4

E 1. 代码实现: 将软件设计翻译成可以实现的软件语言 ƒ了解基本的软件编码技术，（如结构编 ƒ显示出对软件编程和编码技术理解的透彻了 ƒ显示出对软件编码技术的精深理解，熟练的 ƒ显示出对软件编码理论，原则和技术的专家 程，模块编程等）和开发工具，了解基本 解，包括能够使用多种程序范例（如，程序 使用多种软件程序规范（如，汇编，程序上 级知识水平，以满足在各种软件编程范例中 的建模工具，了解需求文档的内容并正确 上的，面向对象的，功能上的，和逻辑上的） 的，面向对象的，功能上的，和逻辑上的） 制作复杂代码应用的要求，包括了解软件开 使用，了解代码反应的业务知识，了解具 和与之相关的开发工具，并了解如何开发简 和软件开发工具，及熟练使用反编译和程序 发工具的前沿知识，程序语言转换工具及先 体环境下编程和编码的标准及标准的数据 洁高效和易维护的代码，包括典型算法和公 调试技术和工具(包括调试模块和系统)用以 进的反编译方法和实施。 库语言，以便在软件程序范围内执行定义 共子程序，标准数据库(如，Oracle，DB2， 实施中型到复杂的软件，以进行软件设计并 好的编码任务。 Access)的使用和管理及复杂的SQL，以便为 使用既定的程序语言制作高效的软件应用， 既定的设计进行软件代码实施。 并通过程序或系统调试产生可衡量的效率提 升。 E 2. 代码重用：通过再使用现存的组件和开发可再度使用的代码开发代码 ƒ了解可再重用模块开发的基本方法，和 ƒ深度了解开发和实施可重用的组件及其知识 ƒ显示出对可继承方法和可重用软件编码的精 封装方法，以实现可被其他内部成员使用 库的知识，以设计出可重用的,可移动的软件。 通了解，以实现外部用户合作伙伴等容易理 的软件。 可能参与那些软件组件和知识库的实施策略。 解和使用的软件程序

。

E 3. 代码标准和文档：在软件建造中使用一致的风格和标准的文档 ƒ显示出具有正确实施编码规范和软件程 ƒ显示出透彻的理解编码标准的原则及应用， ƒ应用有关编码标准的原则, 应用方法,和程 序文档的纲要，模板的工作经验，以完成及程序文档制作的方法和指导方针, 以开发符序文档制作的方法和概要的高级的知识，以 被指派的软件模块的工作。 合设计要求的关联软件模块和符合文档要求的在使用代码标准和做法方面带动整个组织, 开发文档。 并推动整个组织接受上述的标准和规范。

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