企业战略管理的概念企业确定其使命

企业战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理的特征 1．战略管理具有全局性 2．战略管理具有长远性3．战略管理的主体是企业的高层管理人员4．战略管理涉及企业资源配置问题5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和，以及知识，技能、经验、品性和态度等基础素质。（人力资源的最主要特点就是他的可再生性和可增加性。一般的资源被使用之后，实体就不存在了；但是人力资源则不然，只要给他适当的报酬和休息，他就有可以发挥作用，而且作用越来越大，价值越来越大。这是其他资源所不具备的。）

人力资源管理就是预测组织的人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行工作安排、绩效考核、报酬支付，并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。

核心能力的概念

核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。（在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。）

1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念。

核心能力有三个主要特征: 1．企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值；2．企业的核心能力应该具有难以模仿性； 3．是企业的各战略业务单位可以共享的能力。

核心竞争力的特征 （理解）延展性——技能源 ，独特性——不易模仿 ，价值性——符合市场需求，创新性——竞争优势的源泉 ，动态性——竞争力的持续性

创新与核心竞争力的关系 （掌握）

核心竞争力的培育过程也是企业持续创新的过程。

创新是经济概念

技术创新是企业核心竞争力的基础

1、技术创新是企业核心竞争力的基础

（1）就一种能力而言，技术创新可理解为技术创新的能力。

（2）就一个过程而言，技术创新过程也是企业技术素质培养和积累的过程。

2、技术创新对培育核心竞争力的意义

（1）技术创新的低成本扩散与收益放大效应是实现规模经济、增加创新收益的主要手段。

（2）技术创新增强了企业整体实力效应。

（3）技术创新可以突破企业培育核心竞争力过程中的路径依赖，保证企业核心竞争力不落后于市场的发展。

企业战略目标(goal)的作用 （掌握）

1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。

2.战略目标能够使企业使命具体化和数量化。

3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。

4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

战略目标制定的原则 （理解掌握）

1．目标的制定必须有科学的依据；

2．目标必须具有挑战性，并切实可行；

3．目标必须明确和具体；

4．目标应形成一个完整的体系；

5．目标应突出重点。

总体战略分为发展型（密集型发展，一体化发展，多角化发展）稳定型（阻击式防御，反应式防御）紧缩型（选择性收缩，转向，放弃，清算） （理解能够正确判断类型）

发展型战略的利弊 （掌握）

1.发展型战略给企业带来的好处

（1）通过发展扩大自身的存在价值。

（2）企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会。

2．发展型战略也可能使企业潜伏危机

（1）盲目地为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质。

稳定型战略的利弊 （掌握）

稳定型战略的优点

第一，企业经营风险较小。

第二，避免了资源重新配置的麻烦。

第三，给企业一个较好的休整期。

第四，有利于保持企业平稳发展。

2．稳定型战略的弊端

第一，如果假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。

第二，经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略。 第三，往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。 紧缩型战略的利弊 （掌握）

1．紧缩型战略的优点

第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，改善财务状况，使企业渡过难关。

第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，使自身取得新的发展机会。

第三，可以避免行业竞争，防止两败俱伤。

2 紧缩型战略的缺点

第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，可能会导致职工士

气低落、内部矛盾加剧。

第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退。

市场开发战略实施途径

（1）市场瓜分。从对手手中夺。

（2）市场创造。开辟新市场。

（3）市场撤离。企业在原有市场已经饱和衰退的情形下，及时从现有市场撤离，迅速转移到新的市场中去，这既可以进入同类产品的市场进行市场瓜分，又可以进入一个新兴的市场进行市场创造。

产品开发战略实施途径

1）产品革新。

企业在现有市场上通过新技术的应用，推出新一代的产品。

（2）产品发明。

指企业在现有市场上在产品线内开发新产品。

为什么要进行战略控制。

战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。（早期失效，偶然失效，晚期失效）

战略失效的原因

1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误：

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果（实际执行情况），进行比较检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。

战略控制的作用

1、战略控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。

2、战略控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。

3、战略控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

4、战略控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。

战略控制过程

一。确定评价标准。评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。评价标准的制定同战略目标一样，应当是可定量的，易于衡量的。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及战略。评价标准应满足下列三个要求。

（1）具体性。（2）可测性。（3）可实现性。（4）相关性。

二、审视战略基础；

三、衡量企业绩效（评价工作绩效）；评价工作绩效是指将企业经营活动的实际绩效与确立的评价标准相比较，找出实际活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段。

四、战略调整与变革（反馈及纠偏）。如果工作绩效标准恰好令人满意地得到满足时，完全可能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并加以纠正。

人力资源管理对战略管理的作用

（一）促进企业绩效的提高

（二）推动人力资本的扩大

（三）保证成本-收益传递系统的有效

（四）获取企业持续竞争优势

人力资源管理内容和流程

人力资源规划，工作分析，员工招聘和甄选，员工培训，绩效考评，薪酬管理

组织结构设计的普遍性原则

进行组织（结构）的设计首先要考虑组织的绩效（performance）、组织的特性（property）和组织应防止和要保证的方面（principle or criteria），现在的大多数管理学著作在涉及到组织（结构）设计时都将这三个方面称之为原则。

（与组织目标相关的有，目标一致原则、效率原则、灵活性原则、协调性原则；与组织管理相关的有，管理幅度原则、等级原则、授权原则、职责的绝对性原则、权责对等原则、指挥的统一性原则、分工原则、监管与业务部门分立原则、便于领导原则。）

传统组织结构类型

直线型组织结构，职能型组织结构，事业部组织结构，区域型组织结构，矩阵型组织结构 新经济条件下的组织结构发展

虚拟企业组织，网络型组织结构，模块化组织结构

战略变革产生的原因

（一）发现企业战略滞后（二）日益复杂化的环境压力（三）动态竞争的压力（四）利益相关者的压力（五）企业系统复杂化的制约（六）企业成长的阶段性更替

战略变革的阻力

（一）个人层面1．在个人利益和整体利益上难以取舍2．对变革的发动者缺乏信心3．对变革的后果不确定4．对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁

组织层面战略变革的对策与方法

（一）克服战略变革阻力1．加强与员工的沟通2．适当地运用激励手段3．引入变革代言人4．培植企业的精神领袖

（二）调整企业理念（三）给企业战略重新进行定位（四）重新制定企业战略目标（五）重新设计企业的组织结构（六）重新进行企业战略规划（七）重新设计企业战略实施步骤

后面的看下就差不多了

下列各项中，会导致战略失效的有（ ）。

A.未能及时进行新产品开发

B.战略实施过程中各种信息不能有效传递

C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重缺陷

D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低了成本，并优化了品种结构

『正确答案』ABC

例·单选题】下列关于战略控制的表述，正确的是（ ）。

A.期间比较长，从几年到十几年以上

B.为了提高控制效果，应当强调以定量控制为主，尽量少用或不用定性控制

C.通常在预算期结束之后采用纠正行为

D.由于外部环境的复杂性，控制的重点是内部

『正确答案』A

例·多选题】下列关于毛利率的说法，正确的是（ ）。

A.如果其他条件不变，企业采用渗透定价法，毛利率会上升

B.如果其他条件不变，企业采用渗透定价法，毛利率会下降

C.如果其他条件不变，企业采用撇脂定价法，毛利率会上升

D.如果其他条件不变，企业采用撇脂定价法，毛利率会下降

『正确答案』BC

【例·多选题】下列关于财务计量指标的计算公式中不正确的有（ ）。

A.毛利率＝（营业收入－销售成本）/营业收入

B.息税前利润＝税前利润＋长期负债的利息

C.资本报酬率＝净利润/占用的资本

D.市盈率＝每股盈余/每股市价

『正确答案』CD

单选题】平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和（ ）很好地衔接起来。

A.财务角度 B.顾客角度

C.内部流程 D.创新与学习

『正确答案』D

多选题】（2009考题）面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部门实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（ ）。

A.SWOT分析

B.预算控制

C.平衡计分卡的业绩衡量

D.蒙特卡罗模拟法

『正确答案』BC

例·多选题】（2009考题）在战略控制中，通常利用统计分析报告。统计分析报告以图表和文章式等多种形式表达统计分析结果，其特点有（ ）。

A.多以较详尽的文字配合不同假设的情景的表述

B.主要以统计数据来反映事物之间的联系

后面的看下就差不多了

下列各项中，会导致战略失效的有（ ）。

A.未能及时进行新产品开发

B.战略实施过程中各种信息不能有效传递

C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重缺陷

D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低了成本，并优化了品种结构

『正确答案』ABC

例·单选题】下列关于战略控制的表述，正确的是（ ）。

A.期间比较长，从几年到十几年以上

B.为了提高控制效果，应当强调以定量控制为主，尽量少用或不用定性控制

C.通常在预算期结束之后采用纠正行为

D.由于外部环境的复杂性，控制的重点是内部

『正确答案』A

例·多选题】下列关于毛利率的说法，正确的是（ ）。

A.如果其他条件不变，企业采用渗透定价法，毛利率会上升

B.如果其他条件不变，企业采用渗透定价法，毛利率会下降

C.如果其他条件不变，企业采用撇脂定价法，毛利率会上升

D.如果其他条件不变，企业采用撇脂定价法，毛利率会下降

『正确答案』BC

【例·多选题】下列关于财务计量指标的计算公式中不正确的有（ ）。

A.毛利率＝（营业收入－销售成本）/营业收入

B.息税前利润＝税前利润＋长期负债的利息

C.资本报酬率＝净利润/占用的资本

D.市盈率＝每股盈余/每股市价

『正确答案』CD

单选题】平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和（ ）很好地衔接起来。

A.财务角度 B.顾客角度

C.内部流程 D.创新与学习

『正确答案』D

多选题】（2009考题）面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部门实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（ ）。

A.SWOT分析

B.预算控制

C.平衡计分卡的业绩衡量

D.蒙特卡罗模拟法

『正确答案』BC

例·多选题】（2009考题）在战略控制中，通常利用统计分析报告。统计分析报告以图表和文章式等多种形式表达统计分析结果，其特点有（ ）。

A.多以较详尽的文字配合不同假设的情景的表述

B.主要以统计数据来反映事物之间的联系

C.通过一整套科学指标体系进行数量研究

D.一般包含对所存在问题的建议改善方法和措施

『正确答案』BCD

明茨博格提出战略的五个方面的定义：计划 计谋 模式 定位 观念

确定企业使命 （掌握）

企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：

企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。

企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

企业战略管理过程 （掌握）

确定企业使命，战略分析，战略选择及评价，战略实施及控制，反馈。

企业战略和战略管理可分为三个层次：（掌握）

一、公司战略

又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

二、经营（事业部）战略

又称经营战略、竞争战略。

三、职能战略

又称职能部门战略

企业宏观环境因素分析（PEST分析） （内容理解掌握）

影响企业的宏观环境由哪些要素组成？

这些要素如何影响企业的战略管理过程？

企业应如何对待这些环境因素？

宏观环境因素主要包括：

一、政治法律环境因素分析(Political)

二、经济环境因素分析 (Economic)

三、社会文化环境因素分析 (Social ＆ Cultural)

• 四、科技环境因素分析 (Technological)

波特五力模型

企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。

资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。

企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。

资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形（财务资源，实物资源，人力资源）和无形（技术，商誉，企业文化）的资源。

一价值链法 （了解）

二、财务比率分析法 （了解）

三、SWOT分析法 （掌握）

S(Strength)代表企业的长处或优势

W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势

O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会

T(Threats)为外部环境所构成的威胁

企业外部环境分析

宏观环境-PEST ，-行业环境 -五力分析 ，-产业集团，-竞争对手

企业内部环境分析

企业资源 ，-能力 ，-核心竞争力

发展型战略的特点 （理解）

1．扩大规模

扩大产销规模，提高产品市场占有率。

2．创新消费

强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。

3．能改善企业的经营效果

密集型发展战略实施途径（内涵，意义）（理解）

影响销售量的因素：使用人数、使用量、使用率。

（1）增加现有产品的使用人数。

①转化非使用者。

②发掘潜在的使用者。

③吸引竞争对手的顾客。

（2）提高现有产品使用者的使用率。

①增加产品的使用次数。

②增加每次的使用量。

（3）改进现有产品的特性，增加产品的新用途。

横向纵向一体化（理解）

一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。

纵向一体化类型

（1）前向一体化发展战略。

（2）后向一体化发展战略。

（3）双向一体化战略。

纵向一体化战略的优点

权衡：专业分工提高效率PK交易成本。

（1）向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制；

（2）向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。

纵向一体化战略的风险

纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。

（1）实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，可能导致低效率；

（2） 产业转移困难；

（3）纵向一体化可能导致企业缺乏活力。

4．纵向一体化战略的实现，可以通过企业内部壮大，也可以与别的经营领域的企业实行联合或者兼并。

横向一体化战略

是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

1．实行横向一体化的优点

能够吞并和减少竞争对手；

能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；

能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

2．横向一体化的主要缺点

横向一体化的主要途径

（1）联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。

（2）购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。

（3）合并，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。

（4）集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以一定的契约形式组成具有经济实体性质的联合体。

稳定型战略特点 （理解）

稳定型战略的含义

指企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 又称为防御型战略、维持型战略。

稳定型战略的特点

1．满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。

2．继续用基本相同的产品或劳务为原有顾客服务。

采用稳定型战略的前提：企业的前期战略必须是成功的

紧缩型战略的特点 （理解）

1．紧缩型战略的含义

紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

紧缩型战略是一种以退为进的战略。

2．紧缩型战略的特点

第一，对企业现有的产品／市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。

第二，逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。 第三，紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。为此，严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度的经营资源。

第四，紧缩型战略具有过渡的性质。

紧缩型战略的种类 （理解）

1．选择性收缩

是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。

2．转向战略

指当企业现有经营领域的市场趋向衰退，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，另辟道路所实行的收缩。

3．放弃战略

指企业卖掉其下属的某个战略经营单位，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。

4．清算战略

指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。

竞争战略（成长领先战略，差异化战略， 集中化战略） （判断理解）

成长领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。此战略成功的关键，是取得可持续性成本优势