企业人才梯队建设培训课件

任命 乙 丙 甲 换 加油 加油 人才成长的职业发展 一级 工程师 二级

工程师 三级 工程师 四级 工程师 五级 工程师 1级 2级 3级 4级 5级 能力

提升 职业发展 目 录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才 梯

队 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画

人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯

队 培 养 的 润 滑 剂激励 人才梯队培养的润滑剂－激励 三 你可以买到

一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工

作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 你可以 金钱激励 基本问题探

讨 但你买不到热情买不到创造 买不到全身心的投入 马斯洛的需求论

与激励要素 生理需求 安 全 感 归 属 感 尊重需要 自我 实现 荣 誉 发 展

奖 励 福 利 工 资 常用的激励理论 《人类激励理论》---马斯洛1943

自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次 需要 高层次

需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 能激发职工的工作热情调动职

工的积极性使职工产生满意感这类因素称为激励因素包括成就承认工作本身责

任晋升和个人成长等六种 工作对人的吸引力是主要的激励因素强调要从人的内

部用工作本身来调动人的内在积极性 只能消除职工的不满却不会使职工感到非

常满意这类因素称为保健因素包括公司政策和制度技术监督与领导的关系工作

环境工资与同事关系个人生活同下级的关系地位和职务保障等十种 双因素理论

--赫茨伯格1959 赫茨伯格 双因素理论 激励因素 保健因素 麦戈莱伦的需

要理论 成就需要 友情需要 权力需要 麦戈莱伦 需要理论 不论任何人在什么

样的社会环境或家庭环境下拥有什么的学历或经历过哪些事情他们都具有3个

方面的需要 每一个人都有一种需要占主导地位主要需要不同的人在行为

方式上有不同的差异所以要激励不同的人有不同的方式 常用的激励理论 麦

戈莱伦的需要理论 成就主导型 权力主导型 友谊主导型 特 点 渴望得到

管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作

善于制定解决具体问题 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢

参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败不愿承认错误

喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望参加一个小团体 喜欢参加社会活动

激励方法 布置挑战性强但可努力完成的任务 及时准确地进行评价和反馈 让其

做完整的工作而非协调性工作 让其参加工作讨论及决策的制定 使他们有权利

控制他们自身的工作 让其在团队中工作 对其工作表扬和认可 让其做协调性工

作 弗罗姆期望理论 常用的激励理论 从外部目标来研究人的动机激励该理

论认为目标对人的激励作用取决于目标的效价和期望值两个因素 激励力量M

效价V ×期望值E 激励力量 Motivation 激励水平即目标对于激励个体积极性

所具有的作用 效价 Valence 目标对个体的价值即个体对目标能否满足自我需

要的主观评价 期望值 Expectancy 目标实现的概率即个体根据自己的经验对实

现目标的可能性的主观判断 上述公式表明效价和期望值的不同结合会产主不

同的激励力量 又称社会比较理论 美国行为科学家亚当斯J ．S ．Adams 在

《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》1962与罗森鲍姆合写

《工资不公平对工作质量的影响》1964与雅各布森合写 《社会交换中的不公

平》1965 等著作中提出来的 一种激励理论 公平理论的基本观点是当一个

人做出了成绩并取得了报酬以后他不仅关心自己所得报酬的绝对量而且关

心自己所得报酬的相对量因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理

比较的结果将直接影响今后工作的积极性 侧重于研究工资报酬分配的合理性公

平性及其对职工生产积极性的影响 亚当斯的公平理论 激励和领导他人的七

个法则 当别人告诉你秘密时要严守秘密 少说多听可以赢得尊重和信心 一有机

会就马上告诉或赞美他们 在言语上显示你对他们的信任 有功劳和大家分享 过

度激励或激励不足都会造成员工的反感 让员工觉得自己正从事一项自己喜好的

工作 依赖法则 倾听法则 立即法则 相信法则 分享法则 均衡法则 喜欢法则

恐 惧 激 励 法 Fear Motivation 事先告知 公正公平 即时惩罚 顾及

颜面 适可而止 最主要的目的不在于恐吓或报复而在提醒促使受到惩罚的人能

遵守法纪规章从而激励士气 三种产生激励的神奇力量 诱因激励法

Incentive Motivation 每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或

其他代替物来作为激励部属的重要工具 金钱的魔力似乎显得无所不能它满足

了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求 有钱能使鬼推磨但金钱的效力仍有

一定的限制 单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪伙伴之间的关系这可不

是金钱能完全取代的 肯定他们 赞赏他们 关怀他们 尊重他们 信任他们 人性激励法 Humanity Motivation 激励最成功的秘诀 现场演练 确定

关键 岗位 根企业的基础企业的愿景使命文化 干企业的运营体系运营流程

人力资源 冠企业的各项技能技巧 果实企业的成果企业的经营况状 现场演练

确定 关键 岗位 目 录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才

梯 队 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招

画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才

梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 人才梯队建设第二招划 三 人才梯队建设

画划化 第一招画 第二招划 第三招化 画－企业关键岗位 画－胜任能力标准

画－职业发展路径 画－梯队岗位后备人才 划－后备人才能力发展规划 划－后

备人才与梯队岗位的能力差距 划－满足能力发展的系统性培训计划 化－标准

化系统化培养后备人才 化－关注能力变化定期评估能力发展 化－职业变化

第二招划 划后备人才能力发展规划 划后备人才与梯队岗位的能力差距 划满足

能力发展的系统性培训计划 标竿企业六大人才梯队建设原则 《Grow

Your Companys Leaders》指出包括 美国银行Bank of America 陶氏化学

Dow Chemical 戴尔计算机Dell Computer 礼来药厂Eli Lilly and Company

泛加拿大石油PanCanadian Petroleum 索诺科包装Sonoco Products Company

6家接班人培养标竿企业的接班制度有以下6个共同特征 接班制度6特征

人才梯队制度 6特征 制度 公开一致 发展能力而 非替换 职位 高层 主管

积极参与 侦测需求 和缺乏 落差 监控 梯队建设 持续创新 修正 接班

制度6特征 制度 公开一致 所有初中高阶主管需要的能力定义及具体

做法过去是全部公布在内部网站上今年开始每位员工还会收到一份公司人资策

略的小册子及光盘详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准确保接班

制度不会因地区或主管不同而有落差 所有可能成为梯队人才的重点培育人才

都可以接触到完整的梯队系统保密数据外 梯队程序都要表格化以确保制度能够

一致及客观 例汇丰银行 接班制度6特征 发展能力而 非替换 职位 与其挑

一个最有能力的主管到不如挑一个能力不错又愿意花心思带下属的人选对企业

的贡献更大 梯队制度的最终目的在于持续发展员工的能力而不是提升职位头衔

及时找出职位空缺 把对的人才在对的时间放到对的位置 接班制度6特征 梯

队 计 划 取得成果 重 要 决 策 资 源 支 持 制 度 规 划 中 间 协 调 执

行 跟 进 HRD 高层主管 接班制度6特征 侦测需求 和缺乏 落差 什么岗位

可能 空缺 什么人才可以 培养 后备人才与岗位的要求差距 如何使后备人才

满足岗位要求 接班制度6特征 制度实施 实施情况监控 监控梯队建设

接班制度6特征 制 定 监 控 实 施 改 进 持续创新 修正 关键胜任

能力 能力差距 后备人才 培养成功 共性培训自我学习 导师专向培训 岗

位实践 岗位轮换 在岗兼职 挂职代理 见习官 ∵ 后备人才各自的素质潜质

知识技能水平不同 ∴ 与目标岗位间的差距也不相同 培养的首要任

务是发现培养的差距 发现差距 对后备人员量体裁衣依每位后备人才各自的特

点及与目标岗位间的差距制定个性化的培养计划对其不足之处有针对性的培养

以达到在最短的时内花费最少的资源达到目标岗位的各项要求 制定计划 后

备人才培养计划制定原则 分解细项将总体培养目标分阶段分项目分时间计划

目标明确为哪一个岗位培养培养必须满足何标准 有时限有明确的施行时间考核

时间要求 系统确保其系统性实用性及全面性切不可片面强调某一方面 1 2 4 6

可施行培养计划必须有资源支持可依照执行考核 3 可考核有明确的考核内容含

计划施行情况培养情况考核 5 后备人才培养计划项目 培养时限 长中短项目

目标岗位 培养责任人 培养方式 资源需求 培养内容 考核方式 目标岗位 任职

标准 后备人才 能力现状 后备人才与 任职标准差距 后备人才 培养计划 要

点 目标岗位 后备人才 一览表 目标岗位 胜任能力 标准表 后备人才 培养

计划表 后备人才培养相关表单 现场演练 确定 关键 岗位 目 录 企业人

才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才 梯 队 建 立 科 学 的 人 才 发

展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划

人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 人

才梯队建设第三招化 三 第三招化 关注能力变化定期评估能力变化 职业变

化人才成长的职业发展 现场演练 确定 关键 岗位 ＋ ＋ 培养实施 D

培养负责人依培养计划实施培养 实施培养 HRD跟进培养过程需要时提供相应

资源 资源支持 HRD随时抽查计划执行情况 培养跟进 现场演练 确定 关键

岗位 培养考核 计划培养内容 目标标准 实际培养情况及结果 D 培养完全依

计划展开且取得良好结果 原计划无法顺利展开 培养基本依计划展开但结果不

尽如人意 可喜可贺 进行下阶段培养 修改计划 加强沟通 加强跟进 修

改计划 换人 C A 完全达到目标岗位的任职要求可随时承担目标岗位工作 完

全胜任 基本达到目标岗位的任职要求仍需进一步培养但在紧急且不得不时才可

承担目标岗位工作 尚需培养 不能达到目标岗位的任职要求仍需系统培训不能

承担目标岗位工作 不可接受 乙 丙 甲 现场演练 确定 关键 岗位 三1

1 画企业关键岗位2080原则 三1 1 画企业关键岗位2080原则 1 2 3 4 对

企业战略 关键影响 关键 岗位 短期内 很难培养 人才市场稀缺 流程运作中

不可替代 控制关键资源 三1 1 画企业关键岗位2080原则 现场演练 确

定 关键 岗位 内容确定本公司关键岗位 目的加强对关键岗位确定原则 的了解 帮助各位确定本公司关键岗位 时限十五分钟五分钟演练十分钟分享 形式 个人

演练以个人为单位依关键岗位确定原则 列举各关键岗位 团队分享每组一位同

仁与大家分享自己的成果并说明理由 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 理想任职资格 必要任职资格 关键胜任

能 力 与工作类型的特殊需要有关常见的理想的工作能力有认知能力工作风格

人际交往能力等 任职资格的最低要求 明确界定管理 素质Competency

这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰DAVID C McClelland

发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中其观点是

传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功 1970年当时美国政府甄选驻外外交官Foreign Information Service Officers

FISO 麦克里兰采用行为事件访谈法BEIs 收集信息研究哪些因素能够预测一个外

交官在未来工作中取得优秀业绩最后通过一系列总结与分析得出作为一名杰出

的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异从而找出了FISO 的素质 三1

2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 知 识 技 能 社会角色 自我形象 特

质 动 机 例客户满意 例自信 例灵活性 例成就导向 潜 在 的 显在的

素质 Competency 又称能力 资质 才干等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各

种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识技能个性与内

驱力等 是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏

差异的个人特征 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 相对于知识技能素质要素中的潜能部分

难于通过后天培养花费较高且效果不佳 潜能形成与大脑生成过程关系密切人

脑的内在结构所谓神经联结部分触突在经历先天塑造与后天培养后到一定年龄

将不易改变因此一个人潜在的动机个性自我形象价值观等在一定程度上也

是持久不变且与众不同 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 素质构成要素的特点 合适的素质 适合

做什么 有效的行为方式 应该怎么做 高绩效做了什么 其中

合适的素质适合做什么 强动机 合适的个性与价值观 必备

知识与技能 高能力 高绩效 高学历 高绩效 经验多 高绩效 三1 2 画

胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 等式的

重新修正 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 其中专业素质的分类基于有效支撑组

织战略与相对稳定的原则进行涉及企业营销技术生产作业财务人力资源战略IT

等多个环节 核心素质 通用管理素质 营 销 研 发 生产作业 IT 人力资源

财务管理 通用素质 可迁移素质 专业素质 素质分类 全员核心素质 可 接受

不可 接受 全员核心素质应用二维的能力级别 是公司的价值观文化及业务需求

的反映应在全体员工身上表现出来 所有的组织角色和工作岗位都需要具备的

根体特点和品质 这一能力组合在很大程度上是天生的 通过培训文化建设活

动发展和延伸其能力 如求实进取客户导向忠诚敬业团队合作关注质量 三1

2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 素质辞典的原理与作用 通用管理素质

1辅助职能人员 2专业技术人员 3部门经理 4执行领导者 5战略领导者 从[角

色]出发 能力级别 反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用

技能 这一能力组合期望所有员工都具备只是不同层次的员工熟练程度不同

通过培训工作经验和积累提高其熟练程度 如展望力决策力督导能力目标导向

解决问题能力预期应对适应改变统帅技巧培训发展他人影响力关系网建立等 素

质辞典的原理与作用 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 专业素质 1基本的 2受过训练的 3有

经验的 4高级的 5专家级的 从[技能]出发 能力级别 履行一个工作岗位或角

色所必须具备的产品服务步骤流程和技术应用的知识和能力 这一能力组合必

须是明确的可衡量的并且和工作任务的业绩相关的 通过培训工作经验积累提

高其熟练程度 素质辞典的原理与作用 三1 2 画胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 素质的分级 可以准确反映从事不同工

作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性 员工可以根据自身所具

备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径 素质分级

的意义在于 一级 工程师 二级 工程师 三级 工程师 四级 工程师 五级 工程

师 1级 2级 3级 4级 5级 素质级别 职业规划 成就导向 技术类 三1 2 画

胜任能力标准

专业能力通用能力标准建立 三1 1 画企业关键岗位2080原则 现

场演练 确定 关键 岗位 三1 3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 经营 管理监督 执行 计划统计 人力资

源 财经 人文管理 营销 营销支持 质检 工艺技术 研发 工程技术 技

工 辅助工 管理类 专业类 市场类 技术类 作业类 职位 职种 职类 职 位 体 系 相 对 稳 定 灵 活 变 化 企 业 战 略 目

标 核 心 能 力 用语 含义 职位 需要由一位任职者完成具备一定素质要

求的工作项目的集合职位强调的是以事为中心而不是承担该职位的人 职种 将

同类职位分类归并而成这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关承担

的职责与职能相似或相同 职类 将工作关系以及组织结构相同或相似绩效标准

薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成 职位职种 职类的

区别 三1 3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 企 业 战略目标实现 管理类

知识 技能 潜能 技术类 知识 技能 潜能 操作类 知识 技能 潜能 管理类 通

用能力 技术类 通用能力 操作类 通用能力 企业全体员工职位通用素质 三1

3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 后备人才培养 滚动式 部门 主管1 部

门 主管2 后备1 后备2 后备1 后备2 部门 主管1 部门 主管2 后备1 后

备2 后备1 后备2 部门经理2 部门经理3 后备1 后备2 总经理 三

1 3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 合理挖掘 开发培养后备 人才队伍 建立人才梯队 为企业的可持续 发展提供智力资 本支持 确保人才无断层 任何时间可顺利 交接 形成科学向上 的人才竞争机制 树立正确的 选人育人 用人及晋升理念 解决 后顾之忧 优者上 建立梯队 后备人才培养 滚动式 三1 3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 技术类 高级工程师 工程师 助理工程师 管理类 总 监 经 理 助 理 营销类 高级业务 业 务 初级业务 创业类 大事业 小生意 打 工 后备人才培养 单线互补式 三1 3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 机械1 机 长 助 手 学 徒 机械2 机 长 助 手 学 徒 机械3 机 长 助 手 学 徒 机械4 机 长 助 手 学 徒 操作难度 B C A ① ② ③ A B A B 后备人才培养 单线互补式 三1 3 画职业发展路径

滚动式单线互补式组合 现场演练 确定 关键 岗位 员工素质测评－FKP 体系 素质 测评 F K P Foundation Estimate 基本条件测评 Key-ability Estimate 关键资质测评 Potential Estimate 潜能测评 胜任岗位所必备的工龄学历等硬性基本条件 可通过人员档案进行分析 人员综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评 胜任岗位所需的专业能力核心能力及通用能力可通过360°能力测评分析 三1 4 画梯队岗位后备人才 FKP体系九宫图 现在 未来晋升 A 完全胜任 B 尚需培养

C 不可接受 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 员工素质测评－FKP 体系 三1 4 画梯队岗位后备人才 FKP体系九宫图 人裁 BC CB CC 人财 BA AA 人材 AB AC 人才 BB CA 人才分类 员工素质测评－FKP 体系 三1 4 画梯队岗位后备人才 FKP体系九宫图 有希望使用培养 老干部退居二线 有希望新人培养 基层老员工留用 优等人才 重用提升 优秀新人 培养使用 未来难测舍弃 老班长型人才 续用转岗退休 无前途新人不用 老员工下岗 劣等人员辞退 高校招聘储备人才 错用黑马换岗培养 心态差另谋高就 AA BA CA AB AC BB CB CC BC 员工素质测评－九宫图 三1 4 画梯队岗位后备人才 FKP体系九宫图 可持续发展的人力资源流动模型 AB 现

在胜任将来需培养 有希望使用培养 老干部退居二线 BB 现在需培养将来需培养 有希望新人培养 基层老员工留用 AA 现在胜任将来也胜任 优等人才重用提升 BA 现在需培养将来胜任 优秀新人 培养使用 CB 现在不胜任将来需培养 未来难测舍弃 AC 现在胜任将来不胜任 老班长型人才 续用转岗退休 BC 现在需培养将来不胜任 无前途新人不用 老员工下岗 CC 现在不胜任将来不胜任 劣等人员辞退 CA 现在不胜任将来胜任 错用黑马换岗培养 心态差另谋高就 推 拉 打 拉 稳定 重 用 适当留用 适当留用 舍 弃 员工素质测评－九宫图 三1 4 画梯队岗位后备人才 FKP体系九宫图 二2 人才梯队与企业战略的必要性 全球 人才荒 1998 年麦肯锡管理顾问公司

McKinsey 曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》The War for Talent指出 未来20年企业最重要的资产就是「人才」为了赢得这场战争组织必须学会招募晋升和留用人才的技巧 但这77家的受访企业中有高达四分之三的CEO 认

为自己的组织正面临「慢性人才短缺」 二2 人才梯队与企业战略的必要性 根据美国《学习长》Chief Learning Officer 杂志报导指出 美国1946～1964年出生的战后婴儿潮baby boomer人口近8300万人即2011～2029年每年约有440万人达到65岁法定退休年龄 大企业的资深管理阶层几乎都集中在这个年 龄根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特富尔默Robert M Fulmer和杰伊康格Jay A Conge推估这波大退休潮将使企业流失30～50的高阶主管 二2 人才梯队与企业战略的必要性 台湾尽管没有明显的婴儿潮时代1946～1964

年出生的近600万人口今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪 根据内政部统计仅过去年就有16万1686人届满退休年龄平均每天有443人退休这群41～60岁的世代正是台湾企业的高层干部主力 当台湾企业正积极往大陆扩厂向欧美市场深入时当年上马打天下的人才却即将退休 二2 人才梯队与企业战略的必要性 中国大陆仅以零售行业为例目前零售行业中层管理人员每年的平均流动率为76 其中店长 流动率已超50即在目前的零售业职场企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开跳槽 流动率位居其次的是采购经理比率接近30营运经理的流动率约为10 零售业内以店长为代表的人才荒问题越来越突出中国人民大学教授黄国雄以十个瓶子七个盖来形容目前的人才现状 二2 人才梯队与企业战略的必要性 二2 人才梯队与企业战

略的必要性 造盖 砸瓶 企业愈来愈难预测未来需求的人才类型结果除了要填补一般的主管缺还要寻找具有新竞争力的人才 网络人才银行的普及提高了好人才的曝光度 「知识工作者」时代来临这些人才的资产就在他们的「双耳之间」可以自由移动到吸引他们的企业 企业之 所以 面临 人 才 荒 3 4 二2 人才梯队与企业战略的必要性 2 主管退休积极扩张员工缺乏归属感 1 二2 人才梯队与企业战略的必要性 人 才 决定企业价值创造力的基本源泉 人才资源 获取和利用效率的竞争 人才要素 的竞争 人才的 竞 争 二2 人才梯队与企业战略的必要性 如何在人才 大战中取胜 二2 人才梯队与企业战略的必要性 「人才梯队」就像「保险」 二2 人才梯队对战略的必要性 人才的竞争是企业在国际竞争中的核心 企业的战略得以实施依赖于人力资源的正确管理与合理利用 企业战略实现 二2 人才梯队对战略的必要性 企业的战略得以实施 依赖于人力资源正确管理合理利用 完 善 的 人 才 梯 队 建 设 完善 的 HR体系 员工 职业 生涯 规划 提供 胜任 的 人才 提高 人才 稳定性 提高 员工 素质 创造 良好 的 人才 任用 氛围 让组织预见未来的人才需求 观测重点培育人才的成长进程 不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置持续提供企业需要的管理精英团队 减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击 发展员工工作潜力提供适合升迁机会提升员工成就感 有能力的人在企业内提升工作不困难有人才梯队计划公司正在成长 员工的职涯得到适度系统发展员工可以贡献能力看得到自已的未来 公开的程序和制度全员了解要遵循公司的标 准员工必须改变自己有心发展极早准备 人才梯队 作用 于企业 于员工 二3 人才梯队建设的意义及常有误区 二3 人才梯队建设的意义及常有误区 二4 人才发展如何做到不茫盲忙 茫 盲 忙 二2 如何打造企业的输血与造血机制 新上任的高级经理一般经过9－12个月的时间才能有效改造其职责才能够完全发挥出潜力 大约40的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作 由于适应能力欠缺不能产生显著成果相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任 二2 如何打造企业的输血与造血机制 GE 85％的执行人员由内部提拔 沃尔玛用人原则转为留住成长获得 麦当劳95管理人员从员工做起 人才培养是企业的重点战略之一 公司每年要花费1200万元用于员工培训 一位麦当劳餐厅经理的诞生大概需要450小时以上

的培训企业也要为之付出100万元以上 以通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情而闻名在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛

公司的用人原则却由原来的获得留信成长转变为留住成长获得它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化更加重视从原有员工中培养选拔优秀人才而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用 GE 85％的执行人员都是从内部提拔上去的人才培

养是GE 的重点战略之一 二2 如何打造企业的输血与造血机制 1高薪挖角 挖不来忠诚 招聘的校园大学生有经验的员工很难留住 过度的人才竞争造

成了人才对企业忠诚度不高责任感不强等现象 2自主培训远水难解近渴 一代可以出一个富翁但三代也出不了一个贵族 对于制造业而言一年可以培养一个合格的员工但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员 3成长环境吸引精英的大磁场 良好的用人制度有效的激励机制不仅体现在物质上

还现在精神上要使员工对事业有成就感和满足感 二2 如何打造企业的输血

与造血机制 跨国公司喜欢在内部提拔高级人才是因为 能维持企业文

化的一致性很多成功公司如通用IBM 宝洁非常重视建立和维护自己的文化他们

自然会选拔在公司内部工作了很久的人员 这样做容易建立员工对公司的忠诚很多员工为写法工作了很多年因为他们能看对事业的发展空间当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养 二2 如何打造企业的输血与造血

机制 培训与开发 培养现有员工 使现有员工更加出色 招聘不断地招聘优秀新人 优 质 人力资源 供应方式 造血 输血 二4 人才发展如何做到不茫

盲忙 画 划 化 二4 人才发展如何做到不茫盲忙 茫 盲 忙 画 划 化 人才

培养三步曲 建立科学的人才发展理念 1何谓人才梯队 2人才梯队与企业

战略的必要性 3人才梯队建设的意义及常见误区 4人才发展如何做到不茫盲

忙 回顾 茫 盲 忙 画 划 化 茫 盲 忙 人才梯队建设 画划化 第一招画 第二招划 第三招化 画－企业关键岗位 画－胜任能力标准 画－职业发展路径 画－梯队岗位后备人才 划－后备人才能力发展规划 划－后备人才与梯队岗位的能力差距 划－满足能力发展的系统性培训计划 化－标准化系统化培养后备人才 化－关注能力变化定期评估能力发展 化－职业变化 目 录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才 梯 队 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人

才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 三 人才梯队建设第一招画 第一招画 画企业关键岗位2080原则 画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立 画职业发展路径滚动式单线互补式组合职业发展路径 画梯队岗位后备人才 FKP体系九宫图 三1 1 画企业关键岗位2080原则 19世纪 意大利经济学家 帕列托的发现 社会约80的财富集中在20的人手

里 而80的人只拥有20的社会财富 三1 1 画企业关键岗位2080

原则 20的迟到者占迟到人数的80 80的产能是20左右绩优业务员完成的 80％的人答案中找问题20％的人问题中找答案 80％的人在乎眼前20％的人

在乎长远 80％的人受失败的人的影响20％的人受成功的人的影响 80％的人容易放弃20％的人会坚持 三1 1 画企业关键岗位2080原则 80的工作任务是由20的关键行为完成的 20的骨干人员创造企业80的价值 一个公司的基层人员一般占公司的80以上而基层人员中的基层干部比例一般在20左右基层人员工作岗位中关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20 企

业人才梯队建设 前 言-人才梯队与保险 「人才梯队」就像「保险」 就像保险大家都知道它很重要但不需要的时候谁都不会想到 我们为什么要在这时候谈梯队谈接班因为再过三五年你就会开始见到买这笔「保险」的急迫

性 前 言-人才梯队与保险 规避风险 风险转嫁 减小损失 保险的作用 重点 前期计划 持续投资 前 言-人才梯队与保险 定期核校 持续投入 投入热情 计划精准 享受 成果 未雨 绸缪 「人才梯队」就像「保险」 目 录 企

业人才梯队建设 企 业 为 何 建 立 人 才 梯 队 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 建

立科学的人才发展理念 一 1如何形成企业的核心竞争力 2如何确立人力资

源管理在企业中的重要地位 3如何打造企业的输血与造血机制 一1 如何

形成企业的核心竞争力 企业核心竞争力1990年美国两位企业经营战略管理学

家 帕拉哈德哈默 在《哈佛商业评论》上最

先提出 莫少昆 余世维 一1 如何形成企业的核心竞争力 蕴含于企业内质中的 长期形成的 企业独具的 支持企业竞争优势的 企业核心竞争力 企业长时

间内在竞争环境中能取得主动的核心能力 一1 如何形成企业的核心竞争

力 富有战略价值 为企业创造长期性的关键利益主动权超值利润 企业独有 长期培育积淀源于企业文化深深融合于企业内质之中难以被其他企业所模仿和替代 支持企业延伸 基础性的能力坚实的" 平台" 其他各种能力的统领 价值性 独特性 延展性 核 心 竞 争 力 三 特 征 营销 能力 一1 如何形成企业的核心竞争力 企业 文化 核心 技术 管理 能力 结合企业战略快速出击积极开拓用心维护市场 提升获得信息能力推理能力决策能力迅速执行决策能力 建立体现企业 经营理念及企业特色 的企业文化 拥有持久保持和获得核心技术的能力 如何形成企业的 核心竞争力 人力资本与企业结合使人才竭力服务企业 人力资源 管理开发 一2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 叶花 果实 树冠 干 根 树 干 传递营养可靠技撑茎 叶和果实 一2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 企业健康运营 四大资源 人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 人事管理 阶段 人力资源开发 管理阶段 人力资本 管理阶段 员工日常考勤 工资奖金发放 技术练兵 监督培训 办理离职 办理退休 办理离休 办理死亡 等 合适时间合适 人选在合适的 岗位上 岗位技能训练 管理能力培训 岗位评估 薪酬设计 处理员工关系 等 依企业发展战略 员工职涯 招聘甄选人才 培养人才 人岗匹配发挥 技能潜能 战略与薪酬 福利结合 企业员工的 合作伙伴 一2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 一2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 战略合作伙伴 服务员工 专家顾问 推动变革 人力资源 管理 四大职能 一2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 人才人财 人材人才 选择人材 选择特质潜力人生价值观与企业的制度战略文化相一致的人 1 培育员工 2 考核与筛选 将人才配置于合适的岗位人岗匹配使人才为企业创造财富 人 材 人 才 人 财 二3如何打造企业的输血与造血机制 人 材 人 才 人 财 输 血 造 血 企业价值观 企业战略 盈利模式 制度流程 组织体系 岗位设置 确保每个终端的产出 确保每个功能系统的健康运营 确保整个组织体系的良性运营 确保企业战略达成 二3如何打造企业的输血与造血机制 二3如何打造企业的输血与造血机制 企业 运营线 价值设计 创造价值 价值分配 人力 资源 管理线 工作分析 与 职务说明书 绩效管理 与 绩效考核 薪酬体系 与 激励机制 人力 资源 开发线 诊断招

聘 岗位设置人员的来源与供应 素质测评职业规划 人才的深入匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营价值设计创造及分配 企 业 运 营 提 供 保 障 二3如何打造企业的输血与造血机制 制定提出 决策确认 实施参与反馈 收集整合改善 HRD 决策层 各级员工 HRD 二3如何打造企业的输血与造血机制 1人才管理为重点 人力资源的管理为企业管理中的战略重点之

一 3人才风险管理 必须对人才引进流失等带来巨大价值损失的风险进行管理 4 人才管理机制 以完善的企业人才管理培养机制提高人才资源利用效率 5人才价值分配 人才是知识技术的载体知识和技术是有价的 必须在企业价值分配制度中得到充分体现 2 以人才为核心 1企业管理中将人才资源管理作为重点 2关怀人才的命运和前途尊重人才的价值承认人才的权益 二3如何打造企业的输血与造血机制 人 材 人 才 人 财 输 血 造 血 回顾 建立科学的人才发展理念 1如何形成企业的核心竞争力 2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 3如何打造企业的输血与造血机制 目 录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 建 立 人 才 梯 队 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 企业为何建立人才梯队 二 1何谓人才梯队 2人才梯队与企业战略的必要性 3人才梯队建设的意义及常见误区 4人才发展如何做到不茫盲忙 二1 何谓人才梯队 D C B

A 二1 何谓人才梯队 在本岗位任职者正常任职的情况下由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为后备人选一般来自于下一级岗位它是作为本岗位的储备并非取而代之 企业在发现并确认继任者的情况下结合企业人才发展与培养计划给予后备人选更多的业务辅导重点管理沟通和培训机会使后备人选得到更大的提升从而具备担任上一级岗位的资质和能力 即人才继任 人才开发 二1 何谓人才梯队 有效的人才培养机制 确定需培养后备人才的岗位以下简称梯队岗位 制定有效的梯队岗位继任者后备人才甄选培养考核任职激励等制度 配备相应的资源的支持确保制度得以实施使人才得以培养与开发达到梯队岗位的要求 在企业内部建立良好的用人环境做到人岗匹配用人所长用人所愿用人所潜 根企业的基础企业的愿景使命文化 干企业的运营体系运营流程人力资源 冠企业的各项技能技巧 果实企业的成果企业的经营况状 Sheet3

Sheet2

Sheet1

Chart2

沟通能力

岗位要求

现有能力

应变能力

分析判断能力

创新能力

团队合作能力

岗位要求

现有能力

沟通能力

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应变能力

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团队合作能力

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能力差距雷达图 岗位要求

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能力差距雷达图 沟通能力

沟通能力

应变能力

应变能力

分析判断能力

分析判断能力

创新能力

创新能力

团队合作能力

团队合作能力

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序号

开发方法

使用比例

自我启发

企业内教育

企业外教育

同一部门内工作轮调 不同部门内工作轮调 派外关系企业

多种研究开发专题的经验 高度研究开发专题的经验 参与某个专案小组 参与公司外的专家交流 参与公司外的专家共同研究 其他

有效的专门能力开发方法 00

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有效的专门能力开发方法 有效的专门能力开发方法 自我启发

多种研究开发专题的经验 参与某个专案小组

高度研究开发专题的经验 参与公司外的专家交流 企业外教育

企业内教育

不同部门内工作轮调 同一部门内工作轮调 派外关系企业

参与公司外的专家共同研究 00

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