关于如何做好项目开发计划管理

房地产项目开发管理研讨系列资料之一

关于如何做好项目开发计划管理的研讨

（摘要）

山东西召集团有限公司

淄博西召民盛置业有限公司

许广志

[email protected]

2012年秋

前言

领导、同仁、老师们大家好：

在开发项目管理当中，经常碰到工作任务的计划时间屡屡打破而拖延的情况，给项目成本控制造成极大浪费，更糟的是时间屡屡拖延了之后而难以找到责任方的情况，最终受到伤害最大的是开发商自己，或更上层领导。凡事预则立，不预则废（礼记·中庸）。有一个可行性的计划显得无比重要。从计划的编制与组织、实施、检查、纠偏等各个环节，都离不开计划思维。一个团队实施一个项目开发，也离不开有效计划方案的支持。在这里，针对开发项目管理过程当中，经常发生的与计划有关的问题，一起与同仁、老师们研讨，见解仅局限于个人经验与个人理解，难免有不妥和失误之处，望指点。仁者见仁，智者见智，重在交流，互相学习。

磨刀不误砍柴工。重在相互交流意见，不存在指出谁的错误而带有攻击性意见，企业里面不存在办公政治。以计划工作为主，随带部分执行力角度的实施内容，重在以案例说明，增加印象。针对研讨内容当中的专项问题有不同见解的同仁，我们一起做专题探讨。

计划的再好，不如执行的好，重在执行。是的，执行是对计划的实施，没有一只有效执行力的团队，再好的计划也是一个表面文章；但是，反过来讲，只有一个有执行力的团队，才能共同编制出一个有效可行的计划；两者是相补相成、互为辩证的关系。在这里，相互探讨的以计划为主，执行力的内容为补，今后有机会再着重共同探讨执行力方面的事宜。管理是计划、组织、实施、协调和控制，计划是管理工作的第一步，是基础。

计划方面的内容，是一个比较系统复杂的课题，单纯一个短暂或短篇的研讨文稿，难以将其透彻说明。在此，仅作抛砖引玉的作用，将其主要内容或者说是我们项目开发管理当中容易碰到的问题，一起来拿出来研讨、交流，以图共享共进。

计划管理当中的内容，是相对于整个项目全过程、全方位的，牵扯到各个职

能部门、人员的各个不同时间的内容。有可能对于一般的执行层人员来说，似乎没有什么用途，认为：计划是领导做的，领导分派的工作自己能够保质按时完成就可以了，或者是我们的工作都是一些常规例行公事的工作，每天每月都是在重复那么些事情；其实，细想一下不是这样的，即使有些内容与自己的部门或工作无关紧要，自己学习一下也是好事情，艺不压身啊，当然，更多的是有可能学习到一种做事情的思路、理念，也为自己今后做更重要事情或更重要的岗位升迁做准备，不是吗？

不同的企业和组织，对计划的关注与对待程度是不同的。无论是什么样的企业或者是组织、个人，在做任何事情之前，都会谋划一下，以免碰到突发事件而无的放矢。“车道山前必有路、老牛赶车”的时代已经过去了。不同层次、不同角色的人，对计划的理解和所做的计划工作内容也不同，在做好自身任务计划的同时，能够系统分析综合考虑为更高一层次的工作审视计划内容，这不就是你个人的一种进步和综合实力的反映吗，同时你也就具备了升迁的基础条件。

一个公司的发展，固然有其优势和成功的一面。而有好多的企业在做起来之后，可能没细心的将自身的优势总结起来，形成一种有型资源来层层传递下去，下级常处于自悟、摸索当中工作，很难得到指导、借鉴的有型经验，来及时调整工作方向，减少失误，少交学费。一个优秀团队之所以优秀，也许就是在“传、帮、带”上体现出来。

通过交流研讨，也许你没能记住很多，只要你能够记住其中的一句话或者一个思路、理念，受益于你今后的工作，说明你就已经提高了，这个时间就没有浪费，届时，大家也为你提升而为你喝彩。

西召民盛置业：许广志

[email protected]

2012年秋

目录

一、 计划管理的理解

二、 计划管理工作中容易出现的问题与误区

三、 进度计划管理的逐步深化与各职能部门间的穿插和配合

四、 计划的重要性

五、 计划管理在组织管理职能中的分工

六、 计划的划分

七、 计划的编制方法与工具

八、 自身计划的编制与计划工作内容相关联的前后左右工作的配合

九、 计划工作的实施

十、 计划管理工作的良好心态

十一、 计划工作发生偏差时的纠偏（调整）

十二、 外部合作单位计划实施的约束与激励

十三、 计划工作的案例分享与解析

十四、 分享经验与快乐

一、 计划管理的理解

1、 通常理解的计划概念

1) 计划：管理当中的计划，具有两重含义，一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期呢关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

2) 计划的特点：针对性、预见性

3) 计划的结构：文章式、表格式、时间轴式（横道图、单双代号网络图）。项目开发当中常用的以横道图为主，表现比较直观、易懂。

2、 开发项目管理的计划

项目开发进度计划：一个整体项目自开始至完成为达成目标所采取的各项工作时间安排的系统方案。

二、 计划管理工作中容易出现的问题与误区

1、 计划，不单纯是工程进度计划，包括相关联的各项系统工作的进展计划、措施等。进度计划只是对事件事实过程的时间描述。

2、 对外的合同工期一旦形成拖延，基本成为虚设的数字。或者一开始的时间约定就是无法完成或不合理的，只是走个过场而已，或侥幸作为牵制的把柄。

合同没有签署之前，他着急；合同签署了之后，自己着急；到最后拖延了，乙方乐死，甲方急死。

3、 工期提前、拖后的时间长短计算，难以进行。工期提前了，需要给合作方按合同给予提前奖励；工期拖后了，有多少能够按照合同约定而扣除违约金的？

4、 延期违约条款的制约效力降低，工期拖延找不到依据，互相扯皮、互有责任。

5、 分项进展计划与总体计划的冲突。小工作、大失误。小的分项工作没有到位，影响到了主要工作的进程，使得所有的工作受其影响而拖延。

6、 经济时限（合理工期）与项目资源计划的配合。什么样的资源条件，决定什么样工作时限。工作进展的快慢，首先是具有多少资源条件。

7、 计划工作屡屡完不成，找不到根源与责任人，最终不了了之。工作任务完成时间一拖再拖，具体什么时间完成，谁也说不清楚。

8、 大的计划本身就是一个完不成的计划，计划没有可行性。反正是完不成，就是一种形式。

9、 都完不成，法不责众。是不是说明计划本身有问题？

10、 大的计划老是调整，给各分项计划打个搓手不及，其分项工作难以

计划。

11、 前边的工作计划变数太大，不知道什么时间完成，后边的工作没法做计划，计划了和没有计划一个样。

12、 计划不如变化快，自己心里有数就可以了，不必要落到书面上做表面文章。对计划的重要性和作用认识不足，或者自身就没有计划力。没有计划力又何谈执行力？

13、 给他们耽误不了事情就可以了，计划也是一种形式，自己的工作自己有心里数就可以了。只是自己明白，难以让相关职能部门（人员）了解到你的进展信息，其难以给予预先配合，并容易打乱别人的计划而来配合你的工作，别人不配合吧，有可能你还不高兴，并认为别人集团观念差不配合工作，甚至上告领导说别人的坏话。

14、 认为：自己做的计划少有失误，完不成了，等于搬起石头砸自己的脚，得不偿失。有工作就有失误，有失误就有责任，有责任就有进步，有进度就有成绩，有成绩就有成就感，逐步实现人生个人价值；干工作没有失误是不可能，少失误有可能，除非你不干工作了。敢于工作，勇于承担责任，善于总结，再接再厉。

15、 突发性的工作经常处于紧急救火状态，大部分是比较着急的事情，导致放下许多重要的事情而先来救火，致使正常工作处于被动状态。过程当中碰到问题了，才知道什么工作没有提前预计，没有做到位而影响了现在的进程。工作中经常碰到“现在才想起来，早干什么来？”“别的事情先放一放，先把这个事情处理好”

16、 出现了问题，不是积极的想办法、寻找补救措施，而是推脱责任、怨天尤人、消极怠工。

17、 计划力再好，不还得需要执行吗？直接执行就可以了。执行力的前提是计划力，当计划目标的方向性发生偏差时，你的执行力越好越快，最终离目标就会越远。

三、 进度计划管理的逐步深化与各职能部门间的穿插和配合

1、 项目管理公司进度计划的深化编制。

一个项目公司的计划，往往是站在总公司整体发展战略、资金平衡等更高的层面来系统分析、综合考虑来制定的，其依随的是总公司的发展计划，以便于总公司统一调配资源；特别是在项目定位、产品设计、开工时限、开盘时限、竣工时限等重要时间节点、方案上。

2、 以不同组织架构为分解的不同职能部门的工作进度计划方案。

按不同职能分工，以项目开发整体进展计划（一级开发时间控制节点）为主线，分解各自主要控制工作的二级时间控制节点。

3、 以项目工程进展为主线的标段工程进度计划。

以工程设计为依据，按项目一级时间控制节点分解工程进展计划。自项目到

标段，自标段到不同栋号（单位工程），自一个单体工程到分部、分项工程；特别需要标准的要包括专业分包工程、甲指分包工程等主要分部、分项工程，以便于其他职能部门的计划配合。

4、 各职能部门协同穿插配合的计划

整体项目、标段、单体、分部、分项工程的进展计划一旦形成，不同职能部门的不同深度的计划随之形成。特别注意的是平行、相关部门的计划，自身要随时沟通、磋商，各类工作的穿插、平行进行、冲突的部分宜提前优化。

5、 可行性的计划

计划不是为了做计划而计划，计划要有科学的编制依据和标准，并要在常规资源条件下能够顺利实施的计划。计划本身其前置资源条件就完不成或者计划本身就不可能，这样就是无用功了。计划不是拍脑门就可指令实施的。计划的前提条件，是有什么样的资源，有什么样的资源条件就形成什么样的计划。

不同开发思路，会有不同的开发计划及工程进展计划。一般情况下，在做大的计划时宜有不同的计划方案，如考虑三个计划，以便于平衡和选择，减少失误。

四、 计划的重要性

1. 计划的根本目的，就是在于保证管理目标的实现。

2. 计划是其他管理职能的前提和基础，并且渗透到其他管理职能当中。列宁指出：计划是尺度、准则、灯塔、路标。计划是管理过程的中心环节。

3. 计划是组织生存与发展的纲领，是组织协调的前提，是之后实施的准则，是控制活动的依据。

4. 计划与预控，事前与事后。事情预防强于事后处理。

5. 淡定、悠闲、快乐的工作。将工作做到前边，并有应变的预备方案与资源，万事具备，心有成竹、心里不慌，才淡定自如。事情的完成有机动时间（可快可慢，时间充足，但并不浪费），随时可以将其完成，已经将容易发生的突发事件控制在萌芽状态，工作就显得比较悠闲。悠闲并不是没有事情做，是把事情已经提前做好了，很少有因计划不到位而积极救火的状态。工作是一种享受、是一种快乐。

五、 计划管理在组织管理职能中的分工

1、 不同规模、组织架构等不同，计划工作的主责人不同。大集团公司，一般会设有计划专员，对各个不同项目各个不同阶段按照项目开发进展计划对其进行分解，并包含了部分对下的考核职能。中小项目公司，一般就由总负责人抓全局，把控各职能部门的主要工作的时间节点。

2、 计划专员的跟踪、督办与纠偏、协调

计划专员的工作，有统筹全局的作用，有唱“黑脸”的角色。

3、 全部职能部门、全员参与的计划管理

六、

1、

2、

3、

4、

5、

计划的划分 按重要程度：战略计划、作业计划。 按时限：长期、中期、短期 按明确性：具体性计划、指导性计划 按项目：组团、单个、标段、单体、分部、分项 按组织：个人、部门、团体

七、 计划的编制方法与工具

1、 理论上的计划编制方法

编制方法主要有：目标管理、滚动计划法、网络计划技术等

1) 目标管理：最高层管理者确定了组织目标之后，对其进行有效分解，转变为各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

2) 滚动计划法：是按照“近细远粗”的原则只等一定时期内的计划，然后安装计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种方法。

3) 网络计划技术。

2、 战略决策层依据内外部资源条件，以及预测的各类环境因素，确立单个项目开发进展计划，作为一个项目大的工作主线。确立和控制一级关键时间节点。

3、 项目管理高层确立各标段开发进展计划的主要时间节点及工作内容。

4、 各职能部门分解确立项目工作进展中自身任务范畴内的工作计划方案。

5、 直观的横道图来表现（计划专职人员以网络图为主）

案例：

6、 推荐使用的软件：project 。计划专职人员需要熟练操作。

案例：图例

7、 系统的提示与督促。计划专员有黑脸的角色。

案例：减少报喜不报忧的机率。例会当中的进展跟踪与汇报，督导补救措施。

8、 多做减法，少做加法。计划工作内容要细致、全面，不漏项，实施过程当中，完成一项工作减少一项工作，不宜因漏项而导致影响大局的情况。当然，工作内容调整（变更）所带来的增加，这就属于纠偏内容了。

9、

八、 自身计划的编制与计划工作内容相关联的前后左右工作的配合

1、 职能部门的自身计划编制。编制要考虑到一个系统性的工作，只是考虑自身的工作，很难编制出一个好的计划方案。

2、 以项目总体目标为依据的任务分解。

3、 前后左右工作的协同配合。相关联的部门、工作，是相互协同配合的关系。你需要了解别人是进展计划及实际进展调整情况，也需要让别人了解你的计划与进展情况。

九、 计划工作的实施（摘要研讨，不是本文重点）

1、 实施前各项准备工作的检查、督报。

一项工作在开展之前，其前边的各项工作及需要的各类资源，是否已经到位或能够到位，需要逐项排查和跟踪，如却有完不成的前提资源条件，需要及时调整自身工作计划，减少盲目跟进，降低损失。

2、 过程中的纠偏（完善、调整）。

纠偏是一个非常复杂和系统的工作，需要全员的协调配合与团队素养、经验等的综合能力。计划工作内容的细化与分解，不属于纠偏范畴。如开车，路线选择好了，及时是直线进行也需要手把方向盘进行微调。（之下单独说明纠偏主要内容）

3、 专项例会的程序与奖惩

1) 项目公司例会

2) 部门例会

3) 进度管理及其他内容的专题例会

4) 例会的内容与程序

（1) 周（月、季、年）报的主要内容：本周（月、季、年）工作完成进展情况；未完成事项，未完成原因，未完成对整体进展影响评估，计划采取的补救措施；下周（月、季、年）工作计划；需要会议协商、讨论的事宜；需要领导协调、决策的事宜；其他。

（2) 主要常规程序：提前一天提交周报（月报），办公室专职人员汇总上报主管领导；常规工作进展一带而过，议论、决策事宜为主，未果事宜在会议纪要当中着重明确标注，或做专项研讨决策；纪要主管领导签发，各职能部门人员遵照执行。

5) 例会容易出现的问题与建议

（1) 会而不议、议而不决、决而不行、行而无果；也许这是通病，但是，也要克服。

（2) 减少汇报会、表功会、要求会。汇报表功，是报喜不报忧，难以提前发现问题。

4、 实践当中，充分利用好投资概算、设计概算、施工图预审的作用。 对于大部分部门及人员来说，施工图及施工图预审，是细化工作计划内容很好的前提资料。比如：不只是一个总的投资预审，还有多少工作分项、多少工作量、多少材料等等，都是相关部门人员编制工作计划的依据和资料。又如：应该需要甲指分包或甲供的分项、材料，由于其工程量较少，是否也可以调整给乙方呢？

5、 内部平行部门、外部合作单位，相互之间减少扯皮、推诿。内部宜有相互服务理念、互为客户的思路。外部的宜有相互配合、服务的角度与措施，为对方着想，为对方帮忙，以帮代管。

6、 成本控制的计划性。成本控制是在确保产品品质与质量定位的情况下，在合理区间进行。低于成本价的报价，坚决不用；没有标准的产品定位不做。时间成本的平衡控制，有时候浪费的时间成本比节省的费用要高得多。成本控制是一个系统复杂的课题，在此不再细述，今后做专题探讨。

7、 工作手册（工具书）在计划实施中的作用。项目开发建设的不同阶段、不同职能部门及人员，在自身工作范畴内，如有一个具有针对性、指导性、实战性比较强的文字资料做参考，是再好不过了。或者，集大家和个人的智慧将多年的工作方法、经验等集合到一个手册当中，以传递下去，作为领导也减少了无谓的指导，那是多么好的事情啊。

8、 实施过程当中的资料收集与存档。工作工程当中的相关资料的完善、收集、存档是今后处理容易发生纠纷的关键性资料。对外的把控，特别注意的合同管理当中的关键性内容，比如：工期的延期申请、审批，延期告知单等。

9、 多做预防员，少做消防员。将过程当中的困难想的多一点、大一点，措施及预备方案准备的全面、充足一点。

十、 计划管理工作的良好心态

1、 高一层次来看待、实施计划管理工作。站在更高一层来系统、全面的审视自身的工作计划。

2、 像是给自己做事情一样，谋划在先。变被动为主动，为自己而工作。虽然是公司的事情，实际上工作是自己的。

3、 协作、服务的角度做好计划管理工作。工作当中，不是谁管谁或谁看谁，当然管也不好管，看也看不过来。相互协作、互为客户的心态是值得发扬的。

4、 对事不对人。发现问题应及时提出，不怕得罪人。是提醒、是进步、是关照，是素养；是格局、是肚量。

5、 避免报喜不报忧，老好人主义。私企与国企不一样，私企没有办公政治。

6、 智慧与成果论英雄。 十一、 计划工作发生偏差时的纠偏（调整）

1、 实施前各项前置工作的纠偏。某一工作的开始，所需要具备的必须完成或到位的资源，均属于前置任务；不论是自身的还是其他部门人员需要到位的。自身的需要逐项清理，相关部门及人员的需要及时协调、跟踪、评估、完善。

2、 实施当中的补救措施、预备方案。各类补救措施宜准备在前，并宜设定底线。当事件进展到不理想的什么状态下，就应尽快做相关补救措施的准备工作，一旦发生不可逆转的事件时，会在最短时间内进入补救程序，减少时间浪费。

3、 计划调整了，按新的计划目标实施。计划的调整需要层层审批和传递。一是让决策层知道，二是让相关职能部门明白，并及时调整计划，以便调整工作方案。

十二、 外部合作单位计划实施的约束与激励（摘要探讨）

1、 招标文件的编制与深化。标准在先、协议在前、预防在内（合同实施过程当中容易发生的纠纷或事情，附带处理措施和办法，减少今后有事无合同依据，只有协商进行的局面）。越是管理到位的公司，其招标文件就好越是详细、严谨，含糊其辞、模棱两可的词汇就越少。现在，国内更多的公司已经使用国际通用的FIDIC 合同文本；并逐步实现清单报价；特别是较大的项目或公司。

2、 招标考察入围单位的严格审查。审查内容的细化与标准。如总包（附图）。好多公司的承包单位是属于指定、内定，或者是自身的队伍，这样进行一个较为详细的评估也是好事情，找出其弱项，今后也会有的放矢的进行把控。

3、 招标过程的严密（严谨、保密）。中国离不开关系单位，有能力有诚信的关系单位合作是未尝不可的，关键是把控在一个合理的合作模式与收益空间。如：有知名度的公司或项目，有的公司为了能够参与进去做部分项目，宁愿舍弃利润，赚取名声而做项目。这也是一个公司或一个项目的溢价。

4、 中标单位的合同签署

中标后的合同签署，是一个较为短暂的过程，是由于工作都做到了前边，不是在签署合同的时候在陆续洽商。

甲指专业分包合同（三方协议），避免肢解分包带来的隐性风险。

案例：某项目采用FIDIC 通用合同条款的参考文本，供较大项目借鉴。内容条款里有好多绕口和难以理解的，今后可以慢慢的深入，仅提供一种模式、思路。不是说我们国家、省、市的建设工程施工合同标准文本不好，其通用条款、专用条款的内容深度，需待进一步探讨而已；如果，合作当中发生分歧，今后你看看是使用哪一种合同深度的文本，届时就很明朗了。

一个合同文本的目录部分：总共约近千页纸（含工程量清单部分）。

5、 开工令的深度细化。明明白白的协作与配合。 案例：某项目开工令资料的目录部分，共参考。

6、 过程当中的资源（人、财、物、关系等）把控。当其位谋其政，名正言顺；在什么位置、做什么事情、有什么权利、享有什么资源条件，就能够做出什么样的成果。衡量不同资源条件，在有限条件的基础上，做出更大的成效，甚至没有条件，也要创造条件。

7、 萝卜加大棒。将罚款调整为违约金扣减。与其事后惩罚，不如预先防范，堵塞漏洞。减少以罚代管的情况。

8、 对于过程当中已经没有能力继续履行合同的合作方，宜及时跟上后备力量的补充与应急；一般采取：分包、转包减少其工作量，严重的直接解除合同。执行层面的主管人员，应占有主动权、补救权、救火权，发生费用的划拨权。先帮、后减、再解除的顺序进行。

9、 保持距离、以宾相待、唱好黑脸。时常反观自身的角色，不被诱惑所左右，和所有的合作方保持一种良好的距离。对内外合作方以贵宾的形式对待，以朋友的角度协助，不作为对立面。对于有意无意的违约、违规情形，按照相关

合约条款严格执行，这样不是害他、制他，最终还是帮助了他。

10、 总评与筛选。随着项目标段的逐步完成，对参与单位进行优评，对那些重合同、讲诚信、守规矩、有实力的企业，纳入长期战略合作伙伴当中，今后的项目在同等条件下，可以优先选用，甚至之间分派一定比例的工程量，以作鼓励。

十三、 计划工作的案例分享与解析 1、 某开发项目的计划，以作参考

（1） 某投资开发项目整体开发进展计划：

某项目年度资金流量概算：

（2）某开发标段年度开发计划。对近期项目分段开发的分解。

（4）项目年度资金需求计划。以年度项目进展计划分解到各个职能部门。

（5）分解到各个部门之后的设计口的任务分解及进展计划

（6）财务部门对开发项目成本控制方面的成本核算科目分解，以便于各个部门的成本控制。

某项目成本概算情况（供参考）

（7）过程控制当中的关键节点表现图。

开发标段关键节点控制表

项目名称：

2、计划行应填写集团批准的各关键节点计划完成时间，当项目因各种原因需要调整该时间节点时，应填写《计划节点变更申请单》，批准后，由集团计划部负责更改。3、实际行应填写各关键节点实际完成时间或预计完成时间（即根据当前进度及其他相关信息预计完成的时间）。4、若有影响该标段的其他关键节点，如样板间施工、园林景观设计、精装修设计等，应填写其他关键节点栏目

更新日期：

工作进展如有较大调整，需编制调整审批表，逐级上报审批、下发、完善、执行。

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2、

在建新开工项目的进展计划草案（其中的一部分）。略

十四、 共同分享经验与快乐

学习型组织的学习氛围与团队快乐的分享，协同共进、再创辉煌。

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许广志

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