ERP系统在财务管理中的应用论文

ERP 系统在企业财务管理应用中存在问题及对策

ERP 即为企业资源计划系统，是种基于计算机辅助信息管理系统的现代企业管理模式，以信息技术为基础，利用现代企业先进的管理思想，全面集成企业所有信息资源，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的系统化的管理平台。ERP 在企业财务管理中的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、决策和控制活动。ERP 的建设通常是一个全局的，自上而下的过程，ERP 从设计之初就考虑了整个企业的需求，保证了数据的共享和一致性，而这种系统的相互融合，有利于企业在财务管理方面做些前瞻性的分析与预测。

一、实施ERP 对企业财务管理的意义

（一）ERP 系统扩大了财务管理的内容

ERP 扩大了财务管理的内容，传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产。而知识经济时代，企业资产中以知识为基础的专利权、商标权、人力资源、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。然而，由于无形资产确认、计量的困难，传统核算型软件受到很大限制，进行财务决策时也很少考虑这些无形资产。ERP 系统除了财务系统外，还包括供应链管理、人力资源等系统，可以从各方面对这些无形资产进行分析、预测，丰富了财务管理的内容。

（二）ERP 系统突出财务管理的整体性

ERP 系统突出了财务管理的整体性，ERP 系统除了提供必须的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP 系统对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。并且ERP 系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

（三）ERP 系统使财务管理与生产管理有机结合

ERP 系统使财务管理与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。在一个集成的环境下，当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。由财务管理系统驱动生产管理

系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行ERP 的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率及计划控制能力提高了，其原因在于，生产系统和财务系统在同一环境下，就可以用相同的语言来谈论同一件事情， 这样他们之间的不协调状况就消失了，自然有助于效率和能力的提高。所以也就是说ERP 作为整个企业的信息系统，使得企业整体合作的意识和作用加强了，通过准确、及时的信息传递，使大家的精力集中在同一方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业当作一个个部门的组合。因为，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑，只不过前者用物料计量单位表示，后者用货币单位表示而已。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。

（四）ERP 系统细化了成本核算

细化成本核算以加强成本管理ERP 上线带给成本管理的第一个变革是建立了标准成本体系。目前，公司对所有物料收、发、存都采用标准成本核算，对产成品的直接材料消耗定义物料清单。成本核算对象进一步细化，按物料编码核算成本，通过子库存转移实现同一法人内部物资转移，成本费用控制高度集中。同时能适时监控采购物资的实际采购价格，及时了解公司各项大宗原材料等市场信息，促进采购成本降低，保证公司成本、利润核算更加真实、科学、准确。

（五）ERP 系统改变了企业资金管理模式

作为公司的管理者，必须时时关心整个公司的资产流动性，防止发生公司整体的支付危机。在现实情况下，大型企业发生财务危机甚至倒闭，很多是由于资金的周转不灵或资金出现断层。ERP 资金管理的两个重要功能，即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核，可以使集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。ERP 资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测，能及时预警，保证公司的顺利运作。

二、ERP 系统在财务管理中的应用

汕头知名企业曼妮芬集团，自从2000年结合ERP 系统科学的管理思想，从

原料采购、产品设计、排唛下料、分扎打飞、生产管理、车间作业、直到成品装箱进入销售渠道的全部业务环节进行了科学的梳理，建立了一套集成，高效的ERP 系统；在生产环节，通过集成的条码设备实时采集生产进度数据，实现了生产过程实时控制，并自动计算计件工资，实现精化管理。将能够规范化项目实施过程，建立项目进度、成本、采购、资源管理的闭环控制系统。准确及时的获知项目各方面的状况，协同企业各职能部门与项目组的业务互动，确保项目实施的成功与效率。帮助企业覆盖职能部门与一线项目组的管理流程，制定项目实施的“规矩”，使得项目实施过程透明化与可视化，更有效的掌控项目进展。帮助企业更准确的核算项目的“人、机、材、费”四大成本，通过与财务、采购、HR 系统的联动，更快捷的反应项目成本变化，及时作出决策。掌控进度变化：支持建立进度闭环控制，以“红、黄、绿”灯标识进度状况，及时对进度偏差进行处理。建立项目组与企业采购部门的电子流程，帮助采构部门准确掌握项目采购需求，节省资金成本。项目经理及时了解到货时间，及时安排工作计划。监控项目利润变化趋势：通过建立项目的“预算－核算－决算”过程，不断监控项目利润变化趋势。

ERP 的实施后，企业将被打造成一个实时开放的企业，其所有的经营信息在ERP 系统中实时体现得淋漓尽致，其理论核心就是财务信息高度集成的及时性，它能实时的反映企业经营成果，财务人员实时监控分析。对批发点和零售的销售订单每天实施在线查询分析，看是否及时将销售模板导入ERP 系统，分析订单的交货、开票动作是否已经完成，销售价格是否到位，通过订单类型，分析资金是否及时交存，特别是要通过系统命令查询是否有未清销售订单，对发现的问题要及时反馈到销售模块，进行相应处理；对物料模块的数据，主要是看各种物料的价格是否技术更新维护，每日的库存动态移动加权库存价格是否合理等；对财务自有数据特别是费用对录入要细化成本中心，费用的报销必须及时录入到ERP 系统，处理会计业务时，必须运用相应的标准路径，对集成会计业务初录相差的文本，促使财务分析工作方便快捷。

所以，成立于1996年4月的曼妮芬集团，十年来快速、持续、稳定发展，已成为专业从事女性内衣的开发设计、策划推广、工艺研究、生产加工、市场营销的国际化企业集团。集团目前拥有员工近4300人，年销售额近5亿人民币，

年出口量600万件。旗下拥有三大中国内衣细分市场中的知名领军品牌――伊维斯、曼妮花和兰卓丽，连续三年蝉联全国销量第一名。

其应用ERP 前后价值形式列举如下：

项目

存货周转天数

对市场接单反映

生产计划下达周

客户报价周期

订单及时交货率

200030天 7天 3天 1天 75% 200615天 1天 1天 实时 95% 项目 销售业务单笔处理生产排产到班组 裁床和车缝计件工库存报表 生产加工方案下达 成本准确度 物料展望 过去 一天内 二天内各部门审核再独立算一天 细到款式 手工传递半天 70% 各部门来回查询 现在 10分钟 时时 可及时出报表 尺码和颜色 实时 90% 时时可展开综合由上可见ERP 在企业中的运用，规范了管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外和人为操作。ERP 系统依据国家财务法规和会计政策，将标准流程与企业内部财务管理的实际需要紧密结合，实现了财务的有效监督，防止财务告假，大力提高了企业财务管理的力度及经济效益。ERP 是一个以计划为主导信息系统，它的计划和控制功能是伴随着企业的生产经营活动而展开的一个反复的过程，通过对信息流的控制，实现对物流和资金流的控制，具体业务流程大概如下：

（一）采购付款循环中的物流和资金流的统一

ERP 的执行过程是从采购活动开始的。采购部根据物资需求计划采购，采购回来以后，经质检部门验收入库，录入库存系统。此时，库存增加，同时应付账款也增加（或现金减少）。通过ERP 的会计界面，生成会计凭证，过账后在总账系统中同时更新应付账款和存货账户。从而在采购付款循环中实现了物流和资金流的统一。

（二）生产循环中物流和资金流的统一 生产车间根据生产订单从仓库中领取原材料，此时，存货减少，而生产成本增加。通过ERP 的会计界面生成会计凭证，过入总账，更新相应的会计科目数据。加工完成，生产出可以向客户销售的产品并入库，通过ERP 的会计界面，声称会计凭证，过入总账，减少总账模块中生产成本账户的金额，增加存货账户的金额，实现了生产循环中物流和资金流的统一。

（三）销售和收款循环中的物流和资金流的统一

销售部门接到客户的定单，通知仓库按照订单向客户发货，库存减少的同时，应收账款增加。通过ERP 的会计界面，生成会计凭证，过账后即可更新应收账款

和存货在关的金额。以后收到客户付来的货款，通过ERP 的会计界面，生成收款凭证并过账，总账系统中的现金和应收账款两个科目的数据同时得到更新。从而在销售和付款循环中实现了物流和资金流的统一。

三、ERP 在企业应用中存在的问题及原因分析

（一）对ERP 系统的认识存在盲目性

许多企业在进行ERP 的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟思路，这就大大降低ERP 系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。而且有些国内企业投资ERP 系统的初衷是：企业上等级要求，为上而上；还有一上些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP 的思想内涵和实施过程理解不全面、准确，然而，ERP 的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP 的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP 的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP 工程盲目上马的代价是非常惨重的。

（二）ERP 系统的实施对企业原有管理体制的冲突

ERP 的实话不同于CAD/CAM等技术软件，它符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实话有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，二把手及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

（三）企业管理基础工作不能满足系统运行的要求

1. 生产系统运行不规范

ERP 系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，

90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP 项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。

2. 生产过程不稳定

ERP 正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者耗很大精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP 系统无法正常运行。

3. 企业管理机制和市场环境不完善

目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运作。

（四）企业组织结构和产品构成增大实施ERP 系统难度

这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部件的构成种类繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP 系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而精，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP 系统，特别涉及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会降低实施的效益。

四、ERP 在企业应用中改进的对策及措施

（一）深化对ERP 系统的认识

企业为赢得市场竞争中生存和发展，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。成功应用为企业带来了丰厚的回报，同样的ERP 系统，有的企业运用得很好，而有些企业却迟迟没有达到预期效果，经验告诉我们，企业应根据企业自身特点选择适合自己需要的ERP 软件，是ERP 项目成功实施的关键因素。选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，切勿贸然行事。应结

合自身特点，评估一下自身的实施基础和能力，认真考察国内外众多ERP 软件的成熟程度、产品的可靠性、系统的人性化程度以及软件服务商的实施能力和二次开发能力等多方面因素，同时借鉴同行业其他实施成功企业的宝贵经验，选择最适合自己的ERP 产品，以达到与企业管理要求的相适应性。

与此同时，一定要加强对企业人员的培训，重视“系统”与“人”的和谐建设，打造全面发展企业。通过一些ERP 软件公司，提高知识管理平台。目前软件公司有一些加强培训，减少企业存在对ERP 认识的盲区，比如：嵌入式视频培训，采用全球领先的嵌入式视频培训技术，提供ERP 全产品的多媒体学习课程和个性化课程录制、管理工具，一方面可以帮助使用者方便、迅速、高效的学习ERP ，另一方面可以帮助企业进行内部知识的积累和传播；培养企业应用专家：ERP 软件公司提高ERP 在企业各的应用效率，降低企业的学习成本，更快、更多的培养企业自己的应用专家等。还有信息系统与人员能力双赢及敏捷传播的电子课件。并且，企业应自身目标明确，制约官僚作风，领导必须认识到ERP 不仅是一种管理软件、管理工具，更是一种管理思想，要想使其成功实施，必须要从企业的管理理念、管理模式、管理流程上入手，即必须要进行业务流程重组。从企业自身做起，整顿内部基础设施，完善目标定位。很多企业高职把ERP 项目视为单纯的信息系统建设项目，项目小组成员只有IT 人员和咨询顾问组成，没有业务部门的参与，这样由于IT 人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解也比较少，ERP 项目小组的工作结果常常不能被业务部门接受，势必会产生企业部门间协调困难的矛盾。只有企业高层的强力支持和各业务部门的全员参与，才能化解ERP 实施过程产生的各种矛盾，确保ERP 项目顺利实施。

（二）加强财务人员与技术人员的沟通 如果高层财务管理人员关注的焦点仅仅是企业的战略目标和日常事务，而系统技术人员关注的又只是程序，双方都只对各自领域里的知识熟悉，结果是财务经理与网络系统技术人无法沟通，会导致无法控制系统的实施。在这种情况下，ERP 很快就会脱离管理人员的控制。网络财务系统中的财务人员需要缩小与信息系统技术人员之间的差距，以便能够更恰当地把企业的迫切需求告诉给信息系统技术人员。实施ERP 战略，不仅要求财务人员要具有较高的财务专业知识，而且

对财务人员计算机应用能力、统计指标应用能力、分析判断能力等均提出了较高的要求，这样就必须对财务人员进行培训，有利于提高财务人员的整体素质。

（三）企业生产规范化、标准化 企业领导人员尤其注意到ERP 系统重组是以规范化、标准化业务流程为前提，要规范ERP 系统成功的应用就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去掉重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构，岗位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化管理，提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。企业在决定建设ERP 系统后，要在企业内部推广ERP 概念，让员工得到一定的培训，了解信息化的重要性和必然性，统一认识，任何ERP 系统，最终都得依靠基层职工的具体操作。ERP 是一个共性的工具，现有的工作流程是一个个性的管理过程，如何将个人的个性融入到共性中是需要所有工作人员一起讨论的，只要当每个员工都清楚的知道ERP 给现有工作带来的便利后，ERP 在公司的推广才能水到渠成。

（四）精简内部结构，发展企业新模式

企业的管理决策层必须认识到ERP 系统对于企业管理的重要性，坚定不移的实施ERP 系统。只有企业高层管理人员统一思想，认识到位，才能很好的在企业内部实施ERP 系统。加强经济体制改革，关闭低效工厂与车间、精简内部结构、加强外部合作，向优秀小型化企业发展。

ERP 财务与决策系统在财务预算中实现了财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统提供精细预算和粗放预算两种方式，可以根据各单位的财务管理需要自由选择。企业预算的作用除了具备全面预算的协调、控制作用以外，还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用对企业资金的全面管理，提供对存款、贷款、内部拆借、结算、日记账、利息计算以及各种报表等一整套资金业务的处理。针对一般资金和专项资金分别提供细致的管理监控功能。同时提供全面虚拟内部银行管理功能，将银行的信贷与结算职能引入企业的“资金管理”的专业服务，通过构建完整的项目实施管理体系，经项目进度计划核心，建立一线项目实施过程与企业采购、财务、经营控制等核心职能的流程化协作与管理控制，能够有效控制与协同项目实施过程，显著降低项目实施成本，

提升企业绩效。

ERP 系统以其现代人的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行有效地整合。改善了企业的管理和运营模式，也直接提高了企业的竞争能力。企业的管理旨在财务管理的高效化，而ERP 财务管理系统又适时地给各个企业的财务部门提供了一个广阔的平台，财务人员应该在整个的系统的实施过程中挑起重任，不断创新，促进ERP 财务管理系统的飞跃发展

参考文献

1. 吕文清：ERP 制造与财务管理，广州经济出版社，2003年

2. 王小黎：《ERP 财务软件体系结构研究》，中国会计电算化，2003年4月

3. 孙百鸣：《会计软件应用技术》，清华大学出版社，2004年6月

4. 李成伟：我们ERP 软件产业优势分析发展策略研究，经济经纬，2004年4月

5. 姜金香：论ERP 对企业会计变革的影响，商业研究，2004年9月

6. 方言：ERP 中财务管理http://www.cnmeans.com，2005年3月12日

7. ERP 我的体验http://www.ufida.com.cn，2007年4月28日