联合利华的跨文化营销

联合利华的跨文化营销

联合利华，由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司。联合利华共有14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，营业额超过美金400亿元，是全球最大的食品及洗剂用品生产商之一，同时也是全世界获利最佳的公司之一。

1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 联合利华进入中国市场的时间较早，进程曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。 那么联合利华具体在中国是怎样进行跨文化营销的呢？

首先，从产品的角度来分析，产品是在各个营销组合中最直接体现其跨文化价值的，联合利华公司的营销人员做到了随时注意改变产品以满足地方性的习俗和口味。比如其旗下产品诸如旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪等等，早已遍布大街小巷，入驻千家万户。以夏士莲为例，2001年，夏士莲采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，精美醒目。产品上推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，在保持原有天然配方基础上，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。在此基础上推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋润，获得了市场成功。再以清扬为例，清扬从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品将在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。长期以来，去屑市场空间很大，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎也都大同小异。因此，想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。中华医学会科学普及部在2007年4月2日，对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。从这些数据可以看出，海飞丝上

市十余年，其去屑效果并未如其广告诉求明显。“清扬”恰到好处的抓住了海飞丝的这根软肋，对其进行攻击。清扬的“维他矿物群”的商标注册（TM）和专利申请，清扬将其功能诉诸科技，也让消费者在长久以来的去屑、顺发等无穷尽的空头广告中看到新的希望。对于没有更好选择时才选择海飞丝的顾客来说，清扬具有相当大的吸引力。而其“男士专用去屑”更是别出心裁，首创“男士专用”成为我国首款专为男士所设计的洗发产品。有分析认为，清扬直指海飞丝是联合利华产品优化组合之一，这样的布局就是直接针对宝洁而来。此前，力士品牌衍生的炫彩系列，定位有所提升，有意向沙宣的专业形象靠拢，而原有系列则盯准了潘婷的市场份额，而夏士莲则对抗中低端的飘柔和伊卡璐，力士比拼中高端的潘婷和沙宣。“清扬”对性别区分的细分策略是洗发水市场的一次革命，因此联合利华没有像宝洁那样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，这背后的指导与支撑，其实是和联合利华一系列品牌整合瘦身战略分不开的。此外，联合利华还注重全球品牌与本土品并举的策略，比如收购中华牙膏，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。联合利华对中华牙膏的创新不仅在技木和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中

旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。

其次，从广告的角度分析，广告是仅次于产品的第二重要的跨文化营销要素，联合利华在广告方面也是充分考虑到中国文化的特点，使其产品成为文化适应的工具。这些品牌的产品从品牌名称的选择到代言人的选择，从品牌宣传主题词的撰写到品牌的宣传推广等各个方面都注重与中国文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。因此，联合利华的产品在中国才能深受消费者欢迎。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场，而细数联合利华的每一款产品，都有很强的本土化印记。2004年4月开始，在中国品牌标识的启发下，联合利华在中国启用了新的企业标识。新标识是一个由25个小图案拼接成的“U”字。为凸显联合利华立足本土，扎根中国市场，对中国市场的重视程度，特别允许联合利华中国在其英文字母下方增加了中文标识“联合利华”的字样。新标识体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。且对于互为对手的宝洁和联合利华来说，在任何时候他们都会深谙此中哲理。不过，当宝洁深陷“牙防组”事件，难以自拔，品牌形象大打折扣时；联合利华恰

在此时“清扬”上市，似乎有些恰逢其时，但是，对于消费者来说，无论宝洁争锋相对还是联合利华怒发冲冠，这都与他们无关。套用一下清扬的广告词——因为，如果有人一次次对你撒谎的话，你绝对会——甩了它。广告词的设计也具有不一样的意义和内涵。

第三，从价格策略的角度来说，联合利华公司的定价也是根据消费者心理，竞争对手的反应来进行考虑的。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。得益于低价策略，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。且联合利华公司做到了促销手段和方法本土化。例如针对中国城乡市场需求差距较大对价格敏感的现象，它采取大量免费样品派送，馈赠等方式开拓市场；针对中国人爱讲面子、爱攀比、爱炫耀的消费习惯，它赋予不同的品牌不同的定位。

第四，从分销渠道、促销策略的角度来考虑，分销渠道是进入一个市场必须打通的营销环节。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1／3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。此外，作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华也以更积极的姿态投入到中国的社会公益事业中去。联合利华在华公益活动包括两大主题，一是”希望家园”

——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。他们选择的公益方式，不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生。如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。且联合利华做到了人力资源的本土化，第一，逐步裁减外籍员工的数量。现在联合利华中国公司的外籍员工数量从原来的100多名降至现在的30多名，公司的最终目标是由中国人领导的在华业务体系。第二，提拔中国本土的经理人员，目标是力争是中国经理及员工占总管理人数的95%。第三，提高本土员工的素质，每年都从高校招收130名应届大学生，对他们进行国内外培训以给联合利华中国注入新鲜血液。促销手段方面，联合利华侧重从产品生命周期角度来进行差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。

纵观联合利华在华的商业举措，我们小组认为联合利华公司从产品，广告，价格，分销，促销等角度进行的跨文化营销是比较成功的，

它能放下成功的姿态以及过往的经验，以虚空之心谨慎研究及融入中国市场，联合利华戒骄戒躁、因地制宜的做事态度，值得我们大多数本土企业家及营销人员借鉴和学习。