跨国公司经营

Assignment of International Business Negotiation

title ： Candidate No. Tutor:

30th June 2016

目录

1.0 摘要............................................................ 3

2.0 正文............................................................ 3

2.1差异原因 ........................................................ 3

2.2应对措施 ........................................................ 5

3.0启示 ............................................................ 9

4.0参考文献 ....................................................... 10

1.0 摘要

随着世界的进步，商业的繁荣，经济全球化的趋势日渐明显。经济一体化导致了跨国蓬勃发展，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好得被执行、传播和包容。但跨国公司的员工往往来自不同地区，文化的冲突在所难免。克服文化冲突在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，不仅有利于跨国公司自身的发展和运营，而且也能给国际化进程起步阶段的中国企业带来更具有现实意义的启示。

2.0 正文

2.1差异原因

文化差异即是指因地区异同，各地区人们所特有的文化异同而产生的差异。霍夫斯坦特认为:文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。这种文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，比如服饰﹑食品等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，比如法律法规和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念和思维方式。中西两种不同的文化体系导致了跨国公司在很多地方存在差异。

管理观念不同。管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉

讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

决策方式不同。西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。

价值观念的差异。价值观是人们对事物的重要性在广泛意义上的排列，价值观决定了我们认定什么是好与坏、美与丑、善与恶等。宗教对世界各国人们的信仰和价值观有着重要的影响。中国受儒家文化的熏陶，中国文化以他人取向和集体主义为主，强调和谐与“天人合一”；讲求团队精神；重视亲情，通过情感维系人与人之间的关系。在西方国家，基督教是社会文化价值观的基石。西方国家以个人主义、自由主义的价值观取向为核心，突出个性，强调个人独立与个体价值的实现；通过契约来维系人与人之间的关系。

语言交流方式的差异。语言是传递信息和思想最基本的工具。人们进行交流时，需要借助某种方式来传达自己的想法，语言是交流的主要媒介。语言交流分为高关联度模式和低关联度模式。在高关联度模式中，说话人和听话人都依赖于对语境的共同理解来进行交流。在低关联度模式中，大多数信息通过语言明明白白地传达出来。以美国和日本为例，日本属于高关联度模式，而美国属于低关联度模式。在日本公司给美国公司的商务函中，会先叙述很多与商务不直接相关的事情，如问候、关怀、祝愿、昔日的友谊等，在信件的最后才会提到要订200吨的货。美国人会觉得日本人太兜圈子，含含糊糊、不明不白，因此美国人读日本人的信函时，常常先翻到末尾，直接看具体的商务诉求。同样，日本人也不习惯美国人开篇就谈订200吨的货，认为他们傲慢无礼、不够委婉，因此日本人在读美国人的信函时，也先翻到末尾，通过读问候、关心、祝愿等预热一会儿，再看开头的商务诉求。（南希·阿德勒2010）

判断效果的标准不同。西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多

校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异。（格伦辛格，波帕尔2008）

2.2应对措施

问题虽多，但是兵来将挡，谁来土挡。凡事都有解决对策。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

第一步，树立正确的跨文化管理观念。在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民族的共同意识，是具有合理性的。第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。

接下来，正确对待跨文化的存在。跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理，首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度，要正确地去认识管理文化差异，这两个态度是至关重要的。态度一，企业文化只有差异而没有好坏之分。不同的企业文化都有各自的优势和不足，都是不同的国家和地区文化的产物。看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化，而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势，互相补充。态度二，文化差异是一把“双刃剑”，管理者不应该将企业文化差异

看作是眼中钉，肉中刺，谈虎色变。企业文化的差异是好事，也是坏事，企业文化差异越大，发生冲突的可能性越大，但若是取长补短，管理恰当，差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。成功的跨国企业，不是一个没有企业文化差异的企业，不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业，而是一个喜欢有企业文化差异，而且能够有效管理这种差异，使之产生巨大的增值效应的企业。近年来，由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多，损失越来越严重，因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。但是文化问题是如此的抽象，如此难以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人们不可以像对待其他问题一样，通过法律规定来对它进行管理。因此对待跨国企业的多元文化，应该正确判断企业的文化形式；理解各种文化形式的优点和不足；调整自己的行为，与不同的企业文化相容、相协调；对待文化差异要以中立的态度；正确理解合作伙伴之间的误解。

然后，分析和识别文化差异。从文化的角度讲，企业文化可分为三个范畴：正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念，是判断是非的标准，它能抵御企业改变它的外部力量，所以正式范畴带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过教育转变其价值观念。非正式范畴是人们的习惯、风俗等，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术范畴则可以通过人们对知识的学习而掌握，比较容易改。可见不同规范的文化所造成的跨文化差异的程度和类型是不同的。因此，应区分跨文化差异中那些属于正式规范的差异，明确树立优质企业文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；那些属于非正式规范的习惯行为，可以怎样去影响它、改造它；那些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别跨国企业文化差异的类型，找出消除跨文化差异影响的正确途径。

还可以进行文化融合。文化融合对于企业的意义在于提升企业核心竞争力和国际竞争力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。因此在这里，文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化，即文化创新。换句话说就是母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础上构

建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化即保留着强烈的母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

对于文化融合，有以下参考。首先应该进行跨文化的培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。其次，企业还应该特别注意母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同。虽然母国的文化在整个公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化的存在，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感 地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注重尊重当地的信仰。最后，建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练，提高公司职员对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。（徐子健2007）

第五，培养共同的企业价值观，建立统一的价值观体系。企业价值观指的是企业在追求经营成功的过程中所信奉和推崇的基本行为准则，是企业长期经营活动的积累和总结。在跨国公司中，来自不同文化背景的管理层和员工有着不同的企业价值观。员工总是对自己国家的文化充满着自豪感，而对来自他国的文化感到莫名其妙或不能认同。因此，在跨国企业里，培养员工共同的企业价值观，首先就要消除种族优越感，尊重和理解相互之间的文化，以平等的姿态进行沟通交流，并在此基础上寻找两种或多种文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内逐步建立起共同的价值观。这时经过外来文化或者自我认识以后的管理层与员工将会融入集体和接受外来文化的洗礼，双方的合作意愿进一步的加深，企业共同的价值观逐渐成为核心团队文化的综合体。此时管理的重点是建立统一的

价值观体系，更进一步加强企业内部的沟通和交流，为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。建立统一的价值观体系最终将充分保证企业经营管理的连续性，有效调动员工的积极性，大幅度提高工作效率，并创造出融洽的工作氛围。（张毅2005）

“对症下药”是企业跨文化管理的最重要的方法。“对症下药”地进行企业跨文化管理，是指在实施跨文化管理的应当有针对性地就存在的多元文化差异进行适当的调整。如果跨国企业的管理者能在多元文化冲突发生之前，就有效地预见冲突，有效地防止冲突发生，这必然会为跨国公司的发展和运营保驾护航。

3.0启示

文化差异给企业跨地域、跨行业经营带来了挑战。在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，就必须高度重视跨文化差异问题。在正确认识了解跨文化差异的基础上，采取对应的措施，提升国际竞争力。

目前，我国现有的跨国公司只是“中国式企业”在海外的扩展，未能形成全球生产经营体系，难以应对国际市场的变幻风云。因此，取其精华去其糟粕，学习借鉴发达国家跨国公司跨文化管理的经验，是我国跨国公司增强企业实力与国际竞争力的重中之重。我国跨国公司的决策者不仅应从全球发展战略的高度出发，充分认识跨文化管理的现实意义，而且还要建立一整套中西合壁、行之有效的管理制度。只有这样中国的跨国公司才能有质的飞跃。

4.0参考文献

[1]南希·阿德勒. 国际组织行为[M].北京大学出版社，2010.

[2]格伦辛格，波帕尔. 员工激励的实践与案例[M].电子工业出版社，2008.

[3]徐子健. 国际企业管理. 中国财政经济出版社，2007.

[4]张毅. 跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究. 科技与管理，2005.