供应链风险产生根源的理论分析

2007年11月Nov.2007天津大学学报(社会科学版)

JOURNALOFTIANJINUNIVERSITY(SOCIALSCIENCES)第9卷第6期Vol.9 No.6

供应链风险产生根源的理论分析

晚春东1,2,齐二石1,索君莉3

(1.天津大学管理学院,天津300072;2.大连工业大学管理学院,大连116034;3.大连工业大学图书馆,大连116034)摘 要:根据现有文献研究成果,结合实际调研分析,将供应链风险因素整理归纳为系统风险、供应风险、物流风险、信息风险、财务风险、管理风险、需求风险和环境风险。每种风险因素并非独立存在,而是相互影响、互为根源。其非线性叠加结果将会放大供应链整体风险水平。因此,必须认识到其存在的风险,只有在明确各种风险产生根源的基础上,才能恰当地制定、选择和采取有效措施,规避风险,确保供应链整体绩效稳步提高。关键词:供应链;风险类型;风险根源;理论分析

中图分类号:F270.7 文章标志码:A 文章编号:1008 4339(2007)06 0491 05

供应链管理模式在给企业带来竞争与效益优势的同时,也带来了诸多风险。这是因为供应链并没有改变各节点企业在市场中的独立法人属性,也没有真正消除其潜在的利益冲突,本质上仍然是一种介于企业与市场之间的虚拟企业系统。供应链风险不同于单个企业风险,其来源不仅包含每个节点企业的内外环境风险,更重要的在于供应链各节点企业之间合作过程中产生的各种风险,而后者正是供应链风险管理的重点。在供应链风险管理越来越受到重视的今天,如何有效识别这些风险及其风险产生的根源,是供应链风险管理中非常值得深入研究的问题。笔者将在识别供应链风险类型的基础上,从系统论、管理学和信息经济学等理论角度,对这些风险因素的形成机理进行深入分析。

体功能并非等于各部分之和。当系统处于协调状态时,整体功能将大于部分功能之和;当系统处于失调状态时,整体功能将小于部分功能之和。系统失调往往起源于系统内的各种冲突。冲突是系统内要素与要素之间、要素与整体之间客观存在的不可避免的现象。供应链成员企业间的冲突通常因供应链系统的复杂性而产生,由于供应链中各节点企业之间在战略目标、技术能力、管理水平、人员素质、企业文化、所处地位等方面都存在着差异,因此,任何两个成员企业之间都会发生冲突。冲突是导致供应链联盟失败的主要因素。这里着重对诱发供应链系统冲突的几个关键因素进行分析。

(1)目标不相容。供应链管理强调的是系统整体目标最优化,但由于各成员企业都有自己的独立经营子目标,他们在经营管理过程中,总是努力追求自我目标的实现,甚至不惜损害其他成员和系统整体的目标。

(2)管理模式不同。各节点企业在管理模式上,可能存在着一定的差异,如当制造商采用准时生产制,而供应商为了降低生产成本却采用大批量的生产模式时,两者间就会因不能保持生产的同步性而产生一定的冲突[1]。

(3)权利冲突。虽然供应链合作伙伴之间是互相依赖的,但这种依赖关系大多是不对称的,他们在供应链中的地位不同、拥有的权力不等。权力较大者(如核

一、系统风险

系统风险是由供应链系统自身构成要素与结构决

定的、使供应链不能有效发挥其功能,并遭受损失的可能性。供应链是由许多独立的企业主体环环相扣构成的非线性复杂系统。这种复杂性系统有其独特的系统动力结构,这种结构的特点决定了系统复杂性和不确定性的存在,由此带来了许多潜在风险。

1.系统冲突造成的供应链系统风险

系统理论认为,在一个复杂性动力系统中,系统整

收稿日期:2007 04 28.

基金项目:国家社会科学基金资助项目(04ASH001);教育部人文社会科学研究规划基金资助项目(06JA630009).作者简介:晚春东(1965 ),男,博士,教授.通讯作者:齐二石,男,[email protected].

∀ ∀492

天 津 大 学 学 报 (社会科学版)

2007年11月

心企业)会运用在价格、库存、渠道、运营、信息等方面的控制力对其他成员施加影响,从而为自己谋求更大的利益,甚至不惜牺牲弱小成员的利益。而受到侵害的关键成员或者予以报复,或者干脆退出联盟,从而可能导致供应链联盟的失败[2]。

(4)整体利益与局部利益冲突。供应链作为一个由独立经济利益和市场主体地位的企业组成的一个复杂系统,当各个节点企业追求自身利益最大化时,它们很难能从整个系统的高度和立场出发看问题。如在供应链进行业务流程重组时,需要对某些决策权、资源进行重新配置,使之达到系统整体最优,但对某些节点企业却可能意味着利益的损失,从而引发他们的阻挠,导致 系统内耗!现象出现[3]。这种 内耗!会极大地削弱供应链的整体竞争力。

以上这些矛盾和冲突的累积结果达到一定阈值后,不仅会产生系统风险,还会诱发其他风险,如供应与物流中断、信息阻塞、管理成本急剧上升等,严重损害供应链的整体运行效率和安全稳定,最终将可能导致供应链联盟关系的破裂。

2.系统瓶颈形成的供应链系统风险

管理理论认为,如果一个系统由一连串的环节构成,环环相扣,则系统的整体强度取决于最弱的一环,而不是最强的一环,这就是管理学中的 木桶原理!。这个制约系统整体强度的最弱的一环就是系统瓶颈,系统绩效的改进取决于 系统瓶颈!的改进。如若某独家关键供应商供货能力不足,则该供应商就构成了整个供应链生产能力的瓶颈,同时也表明该供应链系统结构不合理。在以整体利益最大化为目标的激励约束机制缺失的情况下,供应链各节点企业仍习惯于凭各自的实力争夺资源,以谋求自身利益的最大化。结果系统资源配置呈现出 马太效应!,系统瓶颈得不到优化,系统绩效得不到改进,甚至有可能进一步恶化。某一薄弱环节的破裂,就可能给整个供应链系统带来崩溃的危险。

通或失真,信息不对称与信息流阻塞现象普遍存在,信息风险随之产生。其主要包括 牛鞭效应!、逆向选择和败德行为[4]。

1.委托代理理论引发的信息风险

根据信息经济学理论,委托代理问题在现代市场经济中普遍存在,只要交易各方在拥有的信息上具有不对称性,就存在着委托代理问题,相对于信息缺乏的委托人而言,信息占优的代理人往往处于一个更有利的位置。供应链是以业务外包为特征的集成企业网络系统,其成员企业间的关系实际上就是一种委托代理关系。在供应链管理环境中,各节点企业之间结成战略联盟,是一种亲密的合作伙伴关系。但由于各企业产权独立,为了追求自身利益的最大化,企业往往会通过增加信息的不对称,如保有一些 秘密!信息不为合作伙伴所知道(而这些信息可能对其他企业有害),以从合作伙伴那里得到最大的收益。

信息的不对称可从两个角度划分:一是不对称发生的时间;二是不对称信息的内容。前者可能发生在当事人签约之前,也可能发生在签约之后,分别称为事前不对称与事后不对称。而后者可能是指某些参与人的行动,也可能是指某些人的信息知识,分别称为隐藏行为与隐藏信息。

在 委托代理!关系中,由于信息的不对称和缺乏有效的监督与控制机制,供应链系统中通常会引起两种代理问题:一是逆向选择,就是制造商(以制造商 供应商模型为例)或委托人在选择供应商或代理人时,供应商掌握了一些制造商所不知道的信息,而这些信息可能对制造商是不利的,签约后可能使制造商受到损害,由此决策导致了 逆向选择!,即制造商误选了不适合自身实际情况的供应商;二是败德行为,它是指由于事后的信息和行动不对称,委托人无法观察到代理人的行为,代理人可能做出有损委托人利益的行动,如供应商采用低劣的原材料以获得降低成本的好处,供应商推后供货或者降低服务标准等,都会损害制造商的利益。这两种代理问题蹬存在,最终将增加供应链系统的总运营成本,降低供应链的整体竞争力,给供应链系统协调运行带来较大的风险。

2. 牛鞭效应!

牛鞭效应!也称需求放大效应,是指供应链上最终用户的需求由于成员企业对信息的曲解沿着下游企业向上游企业逐级放大的现象。由于信息不确定性和需求变化性的存在,为了满足零售商对服务水平的要求,避免缺货损失,上游批发商往往被迫持有比下游零售商更多的库存,以此类推,这种需求信息的不真实性,二、信息风险

信息风险是指由于信息在供应链系统节点企业间传递失真、延迟、阻塞和不完全等,导致供应链运行达不到预期目标的可能性。从理论上讲,EDI、POS、ERP等技术的运用可以实现供应链系统的信息共享,但问题在于供应链中各节点企业都是理性 经济人!,为了保证自己的利益最大化,会将有些信息当做商业秘密加以封闭,不愿与上下游企业共享,从而形成一个个

第9卷第6期晚春东等:供应链风险产生根源的理论分析∀493 ∀

不断逐级放大,造成信息的严重扭曲或失真,待到达最

源头的供应商时,其获得的预测需求信息和实际市场中最终顾客的需求信息发生了很大的偏差,导致整个供应链上的企业都维持较高的库存水平。 牛鞭效应!在实践中是无法避免的,是供应链本身固有的特性。

牛鞭效应!产生的直接原因归结为四个方面:需求预测、订货提前期与订货批量、价格波动、短缺博弈。但从深层次来说, 牛鞭效应!产生的根本原因在于供应链中广泛存在的信息时滞与不对称性,其实质是成员企业为了应付供应链系统不确定性需求的结果。供应链的不确定性表现在两个方面。

(1)衔接的不确定性。由于缺乏足够的信息共享,致使供应链上的每一阶段,企业都不能使用最终顾客实际需求数据来进行准确的预测,而是依赖前一阶段企业的定单来预测,结果造成了供应链成员企业都维持了更高的库存。

(2)运作的不确定性。运作的不确定性集中表现在供应链上企业之间的信息共享程度差,企业内部缺乏有效的控制和供应链系统的稳定性差。

随着供应链系统中节点的企业越多,链条延伸得越长,信息共享程度就越低,这种效应就越加明显。 牛鞭效应!使供应链系统运行出现无效作业,增加库存成本,从而人为地增大了供应链系统整体的运行风险。

(2)协作与信任危机。供应链中各合作伙伴之间的协调主要是通过战略联盟这种暂时性安排来实现的,成员企业之间也许有协议,但这种协议不具有法律约束力,联盟也缺乏监督与惩罚机制,合作成功应主要依赖于相互之间的信任。但由于各节点企业的独立地位和各自发展目标的不同,存在既合作又竞争的关系,客观上造成了各节点企业往往进行有限合作,彼此心存戒备。他们为了自身利益,而竭力抢夺有限的系统资源,动摇供应链一体化运作的基础,造成了管理的失效,联盟关系受到威胁。

另外,随着供应链规模的不断扩大、地域分布广泛、系统复杂性增加、核心企业风险协控力不足、整体战略计划不准确、库存与财税制度缺陷以及风险响应机制不健全等问题,使得整个供应链管理变得十分复杂和困难,也增加了联盟失败的可能性。

(3)成员企业的机会主义行为。机会主义行为指市场主体出于自利动机,用各种投机取巧的办法来增加自我利益,包括说谎、窃取、蒙骗等。拥有自利动机的供应链成员企业是否实施机会主义行为及其机会主义行为的程度,取决于其所处的环境和条件。供应链成员企业出现机会主义行为的主要诱因包括信息的不对称和合同的不完全。

第一,信息不对称。供应链中成员企业间信息不对称是普遍的、绝对的。供应链中每个企业都比他方更了解自己的生产经营状况,各自都拥有私有信息。

三、管理风险与财务风险

1.管理风险

供应链作为介于市场与企业之间的特殊组织形

式,它打破了传统的企业边界,旨在实现资源与信息共享,同时获得企业内部管理的计划性与市场交易的灵活性的好处。然而由于供应链自身的一些缺陷,经常导致其管理失效。管理风险就是因管理手段失效或运用不当等因素,造成供应链运行达不到预期目标的可能性。诱发供应链管理风险的因素,除了成员企业的有限理性之外,还有以下重要原因。

(1)利益分配缺乏公平性。供应链中的企业是一个利益共同体,成员企业之间的合作关系是用利益驱动和维持的,利益分配的主要手段是价格。在供应链整体利润一定的条件下,某些企业利润的提高,会导致其他企业利润的降低。一旦企业感觉到没有得到应得的回报,或其他企业从合作中得到了比自己更多的利益,就会产生不公平感,其合作的积极性必将受到打击,从而导致消极合作,甚至退出联盟,这种管理上利与此同时,每一个成员企业都是理性 经济人!,为了追求自身的最大利益,他们会有意隐瞒本企业内部的某些核心信息,即在合作中实行有限的信息共享。不对称信息的存在是各种机会主义行为滋生的温床。信息不对称不仅意味着一方察觉他方机会主义的能力有限,使得成员企业有机会从事败德行为而不被抓住,而且当发生利益冲突时,信息占有者可以利用对方信息较少的弱点加以欺骗,通过输出对自己有利的信息使自己获益。

第二,不完全合同。完全合同是指能够详细地考虑到将来的每一种可能性,并且能够针对每一种可能性说明解决方法和最终处理的合同。由此定义可知,在现实生活中,要签订完全合同是不可能的,也是不必要的。这是因为:一是不确定性导致合同的不完全,主要受偶然性因素的影响,要预先明确每笔交易中各种可能发生的情况,不仅需要很高的搜集信息及谈判成本,而且常常是花钱也做不到的;二是信息不对称也导致合同的不完全;三是把一切事项都写进合同,并在法律上强制执行,会带来僵化。因为有些条款必然是不,,

∀ ∀494

天 津 大 学 学 报 (社会科学版)

2007年11月

理讨价,增加交易成本,所以企业有时会故意签署不完全合同[5]。

合同的不完全在两个方面为实施机会主义行为提供了条件:一是机会主义者会利用信息优势,将合同中未标明分配的利益据为己有;二是由于合同不能使每一个签约者的利益都得到完全保证,机会主义者会损害他人利益以增加自身利益。所以在不完全合同下,理性企业 经济人!必然会产生机会主义倾向。

对机会主义行为的管理,在企业中主要是通过监督来加以约束,在市场中则主要是通过减少可争夺的公共资源来加以限制。但在供应链中,各成员企业作为独立的经济主体,相互之间缺乏有效的监督约束机制,加之系统中又存在大量的可争夺的公共资源,因而从客观上对各成员企业机会主义行为的有效监管将会十分困难。同时,每个成员企业又不得不花大量的成本以防止别的企业可能发生的有损于自己利益的机会主义行为。这些必然会加大供应链整体的管理协调成本,加剧供应链系统管理风险。

2.财务风险

财务风险是指因供应链系统财务状况恶化,而导致供应链管理达不到预期目标的可能性。根据财务管理学理论,成本控制、理财能力和财务状况,是财务风险的重要表征因素。不当的投资成本、过高的营运资金、成本控制方法不科学、材料采购成本超预期增加以及生产成本增加过快,都将导致供应链整体财务状况恶化、资金流速度下降,甚至中断。

供应链中,某些成员企业在生产运营中,可能会占用上下游企业大量的资金,如果其财务状况不够稳健,将随时会对整条供应链予以致命打击。供应链中的上下游企业之间互相遵守信用,一旦哪一家企业出现资金危机,上游提供品不能正常输出,下游则会因输入品供应不及时而影响生产或销售,这将导致链条某一环的断裂。一环的断裂会以极快的速度传遍整个供应链,有如多米诺骨牌,整个供应链面临崩溃。另外,汇率因素、代理问题,也是造成供应链财务风险的重要原因。

托代理理论,供应与物流风险既有核心企业对合作伙

伴选择不当的逆向选择问题,又有因合作伙伴有自利动机而出现的败德行为。从管理学方法角度看,因经济订货批量的存储模型技术的局限性,会导致订货决策失误;因物资运输优化不当,会造成交货延迟;因市场需求预测不准确,会造成产品库存积压或缺货等,这些都是形成供应链风险的根源。另外,供应与物流风险还表现在供应商生产能力不足或不能按时足额交货,关键供应商流失或破产,运输时产品数量不足,质量缺陷,地点差错等,其结果都可能造成供应链系统物流中断。

五、外生风险

相对于以上内生风险而言,供应链外生风险来自于系统环境的不确定性,主要是指供应链运行所处的外部环境的不断变化给供应链系统管理决策和最终产品市场价值的实现带来的不确定性。它包括市场需求风险和环境风险。

1.市场需求不确定性引发的供应链需求风险(1)市场需求波动的不确定性,导致预测技术失效。现代供应链管理理论认为:除非最终消费者付钱,否则供应链里没有一家公司真正赚到钱。供应链目标的实现最终取决于其产品市场价值的实现,只有当最终产品真正满足市场需求,并顺利转移到最终顾客手中时,各成员企业才能获得必要的成本补偿和收益,供应链系统才能得以循环往复的运行。

目前,市场波动的水平正在不断提高,导致需求可预测性下降。市场不确定性增强的原因是多方面的:由技术变革带来的产品生命周期缩短;激烈的竞争导致产品市场需求受人为干扰,如开展促销、激励购买等活动;顾客需求日益多元化等。当前企业行为仍然主要是由市场预测推动,而基于现有理论上的经济生产批量、订货批量或库存管理的预测方法与结果更加不可靠。企业长计划周期和订货提前期,使它们面对需求的剧烈波动时风险加大。一旦出现不可预料的不利因素,就可能导致最终产品不为市场顾客接受,产品价

四、供应风险与物流风险

供应风险与物流风险也是供应链中的两个重要风险因素,从原材料供应,到产品配送的任何环节出现 断裂!,都会影响整个链条的运作。

从系统论来看,系统结构不合理,表现在实践中仅仅依赖于少数供应商,甚至单独供应商,这样一旦供应,值难以实现,市场出现逆转,甚至整个供应链可能立即崩溃。如2001年著名网络设备制造商Cisco,由于无法对其产品需求的急剧下降做出准确预测,而不得已宣布报废价值200万美元的存货[6]。

(2) 经济人!假设,引发供应链对顾客核心需求识别不足。产品能否顺利转移到最终顾客手中,取决于企业能否及时准确地识别顾客的真正核心需求,而,

第9卷第6期晚春东等:供应链风险产生根源的理论分析∀495 ∀

求的识别能力,反而在一定程度上损害了这一能力。

原因在于:一是供应链上所有节点企业都是围绕最终顾客的核心需求而进行生产,有能力识别顾客核心需求的企业,是那些离最终顾客最近的企业,有强烈意愿识别顾客核心需求的企业是那些在供应链中获得利益最大的企业,而二者很可能不是同一企业;二是识别顾客核心需求所支付的成本要由单个企业承担,而由此获得的利益却由供应链成员企业共享,因而难免会有一些企业产生 搭便车!这种机会主义动机。这样在每一个节点企业都是理性 经济人!的假设前提下,就会使整个供应链对识别顾客核心需求的投入不足,最终导致难以有效识别顾客核心需求,造成对用户需求的误解,降低对顾客需求变化的反映速度,致使供应链的最终产品难以获得最终顾客的认可,进而加大了市场需求风险。

2.环境不确定性引起的供应链环境风险

环境风险主要是指由供应链系统外部社会环境与自然环境因素给供应链整体带来损失的可能性。环境风险通常带有极大的偶发性,系统无法控制或支配[7]。

(1)社会环境风险。包括国内外的政治环境、社会安全程度、产业政策限制程度、经济周期、法律制约性以及税收政策与汇率变动等给供应链带来的风险。主要表现在对供应链的经营目标、资金筹集、投资成

本、市场需求预测以及其他经营管理活动等产生极大

影响,使供应链的经营风险增加。

(2)自然环境威胁。水灾、火灾、山洪、台风、地震等以及其他各种不可抗拒的自然原因,都会引起非常规性的破坏,造成供应链系统中资金流受阻或中断,使供应链系统及其成员企业的生产经营过程遭受损失,既定的经营目标、财务目标无法实现等。这些风险一般是难以控制和预测的。参考文献:

[1] 胡继灵,杨丽伟.供应链企业冲突研究[J].科技进步与对

策,2004(9):97 99.

[2] 雷 昊.供应链中的权力冲突分析[J].科技进步与对策,

2004(11):68 69.

[3] 李晓英,陈维政.供应链风险形成机理研究[J].中国流通

经济,2003(9):10 13.

[4] 杨红芬,吕宗洪,李 洁.供应链管理中的信息风险及其

对策[J].北京工商大学学报:社会科学版,2002,17(2):44 47.

[5] 胡继灵,陈荣秋.供应链企业合作中的机会主义及其防范

[J].工业技术经济,2005(1):44 46.

[6] 宁 钟.供应链脆弱性的影响因素及其管理原则[J].中

国流通经济,2004(4):13 I6.

[7] CranfieldManagementSchool.SupplyChainVulnerability[R].

CranfieldUniversity,2002.

TheoreticalAnalysisonSourceofSupplyChainRisk

13

WANChun dong1,2,QIEr sh ,SUOJun l

(1.SchoolofManagement,TianjinUniversity,Tianjin300072,China;2.SchoolofManagement,DalianPolytechnicUniversity,Dalian116034,China;

3.LibraryofDalianPolytechnicUniversity,Dalian116034,China)

Abstract:Bycombiningtheresearchresultsinliterature,andactualinvestigation,thesupplychainrisksfactorsweredividedintosystemrisks,supplyrisks,logisticsrisks,informationrisks,financialrisks,managementrisks,anddemandrisks,andenviron mentrisks.Theserisksfactorsdonotstandalone,butinfluenceeachother,andinteractasbothcauseandeffect.Thelinearsu perpositionresultoftheseriskscouldenlargetheinfluenceofsupplychainrisks.So,wemustrealizesthesupplychainrisks,andonlyonthebasisofknowingtheoriginofsortsofrisks,canwetakeeffectivepreventionmeasurestoavoidrisks,ensuringtheim provementoftheperformanceofthesupplychainstepbystep.Keywords:supplychain;risktype;risksource;theoreticalanalysis


© 2024 实用范文网 | 联系我们: webmaster# 6400.net.cn