金融营销案例分析2

案例一:德国施豪银行专攻住房金融

在德国从事住房金融业务的主要金融机构有四大类型,即信贷银行、储蓄银行、抵押银行和住房储蓄银行。其中,住房储蓄银行是专业办理住房储蓄业务的金融机构,其贷款额占全部住房贷款额的23%左右。

施豪银行成立于1931年,是德国34家住房储蓄银行中最大的一家,截至2001年底,资产总额为324亿欧元。2001年度施豪银行新签合同89万份,合同额达207亿欧元,市场份额占25.8%,位居同行业第一名。目前,每13位德国公民中就有一位是施豪银行的客户,每4个家庭便有1个与施豪银行签订了住房储蓄合同,施豪银行被客户誉为最友好的银行。

施豪银行经过70年的实践积累形成的经营技术及经营管理体制,已成为施豪银行的无形资产,并已在捷克、斯洛伐克、匈牙利等国家通过与当地银行建立合资银行,将其独有的技术诀窍和经营管理体制注入合资银行,在当地开展住房储蓄业务,取得了较好的经营业绩。

在斯洛伐克,施豪银行于1992年与当地及奥地利的合作伙伴合作,建立了该国第一家住房储蓄银行,到2001年底,市场占有率是68%。在捷克,施豪银行于1993年与当地的两家银行合作建立了合资住房储蓄银行,到2001年底,市场占有率是41%,已成为捷克共和国最重要的提供住房融资的机构,该银行现已是欧洲第二大住房储蓄银行,仅位于施豪银行之后。

在匈牙利,施豪银行于1997年与当地最大的合作银行建立了合资住房储蓄银行,到2001年底,市场占有率是31%。从1999年起,施豪银行就希望与建设银行合作建立住房储蓄银行,将其技术诀窍及管理优势与建行的网络优势结合起来,在中国开展住房储蓄业务。

案例二:美国大通银行的市场细分

美国大通银行已经成功地将它的消费金融服务业务瞄准了中间商,而不是终端用户。它在买车融资和学校贷款业务上名列全美第一。

它是否应该将这种业务营销模式继续对其他领域的中间商进行推广呢?例如提供抵押贷款业务;或者它应该投资来发展目前排名第五的个人信用卡业务呢?一个企业能否同时在业务市场和消费市场营销上都有出色的表现呢?

美国大通银行曼哈顿公司通过非分支机构的方式经营着75%的消费服务业务,而像美国国家银行和芝加哥第一银行等竞争对手却在通过建立广泛的分支机构的方法来形成自己的网络。美国大通银行采取的是一种比较巧妙且有利可图的战略。

当以分行业务为主的大银行仍然将消费者服务当作一种终端用户业务坐等客户上门时,美国大通银行却看到了一种完全不同的景象。通常,有两种本质不同的消费服务业务,一类是终端用户业务,一类是中间商业务。当遇到个人借贷和个人信用卡方面的需求时,终端用户会采取主动,这时银行分支机构才会有业务。与个人融资业务相对应地,产品和服务的融资业务,即消费融资业务又是另外一回事,在这一块,提供产品和服务的中间商往往对这一类融资业务采取主动。 几年前,学生们及家长去各分行申请入学贷款,住房购买者到处寻找抵押贷款,买车的人士经常将各种相关的融资业务进行比较。由于电脑化的普及,使得

对中间商的融资业务变得更加容易。融资已经成为核心产品和核心销售过程中的一个部分。那些能迅速为中间商提供技术服务和融资服务的金融产品提供者将赢得这一块市场,并且能成为整个销售环节中不可缺少的一个部分。

汽车中间商推动了汽车金融家的出现。

美国大通银行通过她最新的电脑系统已经成功地赢得了7000多个汽车中间商,该系统可以在三分钟内核准顾客的贷款业务。学院和大学的财务主管会向需要贷款的人士提出建议,如同房地产经纪人为其客户寻找抵押贷款一样。美国大通银行成长的一个关键因素是集中精力开发那些提供产品和服务的中间商,而将个人融资业务留给那些成本较高的分支机构去做。

今天,美国大通银行是学生贷款、汽车贷款的第一大供应商,是第三大抵押服务的创始人和服务商。它正不断地加大技术投入来保持并提升目前的地位,同时正寻找其他可以为中间商提供服务的新领域。她是一家B2B式的面向消费产品及服务中间商的融资业务供应商,这是一种很好的业务定义。

现在的问题是美国大通银行如何配合它在全美的信用卡业务?目前它的这方面业务排名是第五位;目前在纽约州和德克萨斯州有高成本的区域分支机构。对信用卡而言,美国大通银行是应当继续投入大笔的资金来进行每年约3亿份的邮寄和1.4亿次的电话销售呢?还是应当通过加大技术投入和中间商网络建设来加强与需要提供消费融资的信用卡卖主、汽车中间商、学校、房地产经纪人、其他的零售商以及急需消费融资的厂商建立更加紧密的融资供应关系呢?

美国大通银行加大了对高技术和获取业务利润的投入,而让中间商去开展终端营销。

在前面,我们已经描述了消费融资和个人融资的区别,美国大通银行最好能坚持扮演向消费产品及服务生产商和供应商提供融资服务的角色。作为在纽约和德克萨斯州具有600个分支机构的大企业,美国大通银行被个人融资服务市场所吸引,并且投入了大量的资金进行品牌和业务的传播。但是,今天选择哈佛的学生不再关心入学贷款的从何处而来,而是直接由哈佛校方负责安排。关心融资来源的是哈佛校方,而不是哈佛的学生。对美国大通银行来说,比较明智的做法是将技术和赢利点集中精力于哈佛和其他一些中间商身上,它应当努力向消费产品及服务的生产商或中间商进行品牌推广,在这一方面,美国大通银行有其技术优势。 当美国国家银行的思路从“广泛建立分支机构”向“技术立业”的方向转化时,它将会发现,像美国大通银行这样拥有良好的中间商价值的融资供应商已经牢牢地掌握了一些消费产品及服务中间商,新进入者将难以与美国大通银行这些对手竞争。

案例三:英国合作银行的营销重整

中英国合作银行1872年诞生于曼切斯特。其成长包括三个阶段:

1872--1947。这一阶段的合作银行只是英国批发合作组织(Co-operative Wholesale Society ,CWS)①的一个部门,相当于内部银行的角色。业务主要是内部结算,只有少量的私人储蓄业务。

1947--1971。这一阶段,由于合作社的成功经营为合作银行带来了大量的现金,到1971年为止,合作银行的存款高达30亿英镑②。这时的合作银行的性质还

是依附于贸易交易的金库,它的经营成果和财务同CWS混在一起,它只是具有雏形的商业银行。

1971--20世纪80年代末。随着银行业务的扩大,CWS的管理层决定把合作银行剥离出去。

1971年,依据国会法令确立了英国合作银行的独立法人地位,CWS拥有合作银行的全部资本。

这一阶段,合作银行开始独立地面对市场竞争。

岂料合作银行一成立就面临着合作社贸易额和银行存款急剧下降的窘境。 为了弥补存款的不足,合作银行开始了业务创新,它成为第一家向帐户保持信贷平衡的顾客开展自由储蓄业务的银行,同时在资产业务方面,银行也采取了积极措施。

经过近二十年的奋斗,合作银行业绩骄人。

1975年,合作银行在资产、存款和客户量方面达到了结算银行的标准,可以从事票据交换和结算业务,这样,它就取得了结算银行的资格。合作银行是二战后成立的第一家结算银行,也是39年来第一家靠内部增长获取结算资格的银行。 到1981年,银行负债中合作社的存款比例从90%下降到4%,表明合作银行的资金来源已经多元化。到20世纪80年代末,合作银行的资产中个人贷款占45%,公司贷款占45%,而合作社贷款从1971年的90%下降到10%。至此,英国合作银行业已成长为具有广泛顾客基础、经营存贷款业务的零售清算银行。

然而,进入20世纪80年代中后期,英国的经济环境和金融市场发生了根本性变化。首先是在经济私有化和金融自由化的浪潮下,英国政府放松了对金融业的监管,后是取消了金融业的分业经营限制,这样就大大刺激了不同资本结构的经营实体加入金融服务市场,从而加剧了金融业的竞争。

例如,英国的爱贝国际社,在1989年转变为一家银行;大型零售商马克斯和斯本斯开始向顾客发放信用卡。接着是顾客的期望和行为也发生了变化,他们总是希望得到更便捷、更实惠的银行服务,包括通过电话和自动柜员机提供的电子银行服务。电子技术的引进和扩大导致了人工服务的需求减少,因而银行具有内在裁员的要求。

最后是八十年代后期英国遭遇了二战以来最严重的经济衰退。合作银行在1990和1991年连续两年亏损。

在上述背景下,合作银行的管理层针对现在和未来的竞争环境,开始设计全新的经营方针,并在新的管理举措出台之前加强银行的基础建设。

合作银行管理总监泰瑞·托马斯的话表达了管理层的意志,“我们准备好去制定大胆而积极的决策来提高我们的获利能力。但如果你打算大胆创新,就必须确保你所基于的事实是正确的。”

在泰瑞·托马斯的主持下,合作银行推出了营销重整方案(Sale And Business REengineering ,SABRE)。

重整方案旨在提高成本利润率,改进向顾客提供的服务,并要求达到减少间接费用;重新设计业务处理程序,尤其是那些不增值的银行服务;评价产品的盈利能力;评价哪些客户可以带来利润;评价哪些部门可以盈利。

按照营销重整方案,合作银行推出了六项新型业务:①针对高收入阶层发放VISA金卡;②针对特定群体(如环境主义者)发放VISA特种卡; ②发行个人高息

现金账户卡;③发行购物记账、自动提款和支票结算三合一卡;④为个人和公司提供远程银行服务;⑤向顾客提供投资咨询服务并销售其他金融机构的产品。 为了配合新业务的开展,营销重整方案还设计了配套的管理新举措:①建立顾客服务中心,把原来各分支部门办理的个人银行业务归入中心管理;②建立地区性处理中心,集中处理公司银行业务;③把传统的责任会计制度改为以作业成本法为计量基础的管理制度。

作业成本计算法(Activity-Based Costing ,简称ABC法)是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产经营过程、产品、服务及顾客中去的一种成本计算方法。在作业成本法下,许多组织资源的使用并非用于构成产品的实物形态,而是用于为各种辅助作业活动提供一个宽泛合理的安排,以便能够为各类不同的顾客提供不同的产品和服务。

作业成本计算法的目的不是将共同成本分配到产品或服务中去,而是对用于各种作业的资源进行计量和定价。

作业成本法的第一个步骤是确认耗用企业辅助资源的所有作业,然后把辅助资源的费用追溯到对应的作业中,直到将企业的全部辅助资源费用都对应到相应的作业中为止。作业成本法的第二个步骤是通过为每一个作业确定一个成本驱动比例(或称为作业成本驱动率),在一个期间所使用的作业成本驱动率是多重的。作业成本法扩展了用于归集成本的生产成本中心的职能,将其从集中反映责任中心的位置、组织机构,转变到集中反映由组织资源引致的实际作业。对于服务性企业,没有直接材料和易追溯的直接人工,几乎企业所有的作业都可视为辅助性的,如处理顾客关系、提高现有服务水平及为顾客提供新型服务等。

合作银行采用的作业成本法是一种能够把银行的经营费用分配给各种产品和顾客的成本计量方法,它能够让管理层一目了然地知道哪些产品是盈利的,哪些产品是亏损的。合作银行的作业成本管理制度具体包括:

(1)确定资源成本库,总资源成本,各类作业成本,作业总成本;

(2)确定各类作业驱动和驱动率:某一作业的驱动率=某一作业成本/驱动数量;

(3)确定各类产品(服务)的成本和成本总额;

(4)依据各类产品或服务的作业成本和成本加成率计算其盈利能力;

(5)评价产品或服务的盈利能力并进行决策。

成本计算表明,财务建议以及综合投资业务获利很少;银行的核心产品--个人流动账户业务亏损;可喜的是,三项VISA帐户显示出较高的获利能力。金卡作为创造自由生活的信用卡,其利率比普通卡和特种卡要稍低一些。特种卡对顾客是有吸引力的,因为它提供特殊的优惠。

合作银行获得了非常明确的信息,它应该把有限的营销资源运用到发展信用卡业务中去。

1992年合作银行成为英国最大的发行VISA金卡的银行,1994年成为全欧洲最大的发行VISA金卡的银行。

案例四:泰华国际银行“弃大就小”

泰华国际银行从1992年在中国汕头成立之初到2001年年底,一直都在做外商投资企业的业务。2002年6月,泰华国际银行全面开展中国的中小企业业务。“虽然说,因为银行规模小,我们需要转型,但是我更愿意说——我们是非常乐

意转变为一家重点向中小企业提供融资服务的专业银行。”泰华国际银行行长迈克尔·艾森布莱特在一次中小企业的服务会上坦诚地说。

2002年初,一家在上海设有厂房的台商投资企业欲收购内蒙古一家小厂,急需启动资金。台资企业拿厂房作担保,找到很多家银行,包括中资银行、外资银行,但是都没能成功。其中原因各不相同。

外资银行的限制其实并不森严,只要这家台资企业的母公司能够提供担保就行,但是台资企业的老总说:“我的母公司就是自己。”没有母公司的担保,外资银行自然不能提供贷款。

中资银行不肯贷款的原因则是地域的限制,由于中资银行的分行之间关系相对独立,一般情况下上海的银行是不愿意把钱贷到遥远的内蒙古的。另外,台商欲收购的这家内蒙古小厂是家分厂,属于二级法人而不是一级法人,也是不能得到贷款的原因之一。

最后,这位台商找到了泰华国际银行,通过银行详细周密地考核,最终获得了贷款。目前,这家内蒙古的小厂经营得非常顺利。

泰华国际银行于是成为当时中国惟一一家业务方向明确定位在中小企业的外资银行。

和大多数在中国的外资银行专注于做本国企业在中国的业务一样,泰华国际银行从1992年在中国汕头成立之初到2001年年底,一直都在做外商投资企业的业

务。目前,银行总行位于上海浦东,下设汕头分行、北京代表处和广州代表处。 作为首家在中国设立的外资独资银行,其股东来自亚洲。迈克尔行长曾经在东欧为中小企业做过长达十几年的服务,并且取得了很好的效果。他相信泰华国际银行会在中国取得同样的成功。

毫无疑问,泰华国际银行“不得不”转型,主要是因为泰华国际是一家小银行,银行拥有6000万美元的注册资本金,这样规模的银行的确不算大。不过,如果与其他外资银行在中国的分行的注册资本比较,泰华国际银行可以算得上是在中国注册资本最大的外资银行之一。

转型不仅仅意味着泰华国际银行从银行列强对相同客户群体的争抢中分身出来,更加重要的是,找到了真正适合自己的客户对象。“事实上,泰华国际银行从前专注于做本国企业的业务时,业绩并不是非常理想。”迈克尔行长不无幽默地说,“一家投资金额达到几亿美元的客户对于一家规模不大的银行来说,到底是谁做谁的财务顾问?”

“我们并不愿意也不必要与中国银行、花旗银行去争。”迈克尔说。

同时,泰华国际银行十分乐意做这次转型。

一位不愿意透露姓名的中资银行业内人士分析说:“中小企业一直以来就被银行忽视了。外商独资银行更加愿意服务于本国跨国公司在国内的企业,他们了解母公司,知道风险在哪里。国有商业银行则愿意服务于国有企业,哪怕是最后贷款没法收回,至少也是为„国有企业摆脱困境‟在出力呀!”

另外一位银行人士也对中小企业贷款问题面露难色,“中小企业的管理通常比较差,信用也不是很好。”

内忧外患造成中小企业难于摆脱贷款难的尴尬。根据世界银行的报告,中国的中小企业贡献了全国GDP的50%,但只获得了全国贷款总量的2%—3%。这个

明显不对称的比例表明,在中小企业业务领域服务的银行很少,没有多少竞争。 根据中国国家统计局的一项统计表明,1999年,银行市场区域中具有贷款业务潜力的中小企业的固定资产达到5369亿元,只占到全国这部分中小企业的固定

资产总量的27.2%。然而更加让人不可思议的是,同比1997年,1999年全国具有贷款业务潜力中小企业的固定资产增加了5.4%,而银行市场区域中的这部分中小企业的固定资产却下降了21.9%。

这块潜力巨大的市场却遭到银行的漠视。然而数据表明,中小企业在面临贷款难的同时,发展却是不容耽搁的。根据国家统计局和1998年、1999年、200年地方统计年鉴,在轻工、纺织、有色金属、机械、电子、建材、制药、仪器仪表、食品加工等行业的中小企业的销售额1999年比1997年平均增加22.5%、净利润平均增长22.5%。

“我并不认为给中小企业贷款就是意味着承担巨大的风险。”迈克尔行长说,“的确,中小企业一直在人们心目中与假的财务报表、差的管理相连。只是因为中小企业不像大企业、跨国公司数量少,它的数量很多,相对来讲,有问题的中小企业数量也会增加。在给中小企业提供贷款以前,我们会进行全面的评估,如果得到满意的答案,我们就会和它们建立业务关系。

不论贷款金额大小,在泰华国际银行的审批同样迅速,因为总部在上海的缘故,避免了层层上交上级银行审批的手续。“钱有时候并不是最重要的,有时候最关键的是速度。因为往往只有在这个时候你的原材料进价会是这个价钱,但是过了这个时候可能就会涨价了。”泰华国际银行一位副行长在2002年7月份召开的中小企业服务暨商机见面会上表达了该行这样的一个观点。

泰华国际银行侧重提供资本性支出的贷款,如3至4年的中长期贷款,这与国有商业银行一年以内的短期流动资金贷款的侧重正好不同。泰华国际银行还为这特别的客户群体提供特别的银行产品——各方面的专业支持以及企业成长各阶段有关企业融资(包括直接融资和间接融资)的咨询服务。曾经有一位中小企业在询问迈克尔这些咨询服务的收费会不会很昂贵时,迈克尔笑了:“我们并不愿意做一家收费最低的银行。但是到目前为止,没有一家客户是因为我们的收费太高而不和我们合作的。”

以项目、资产抵押为主的贷款,不需要第三方提供担保这一点也迈出了国有商业银行以及外资银行不敢逾越的雷池。在泰华国际银行,固定资产(厂房和设备一起)的抵押可以达到78%的贷款额度,这个额度对国有商业银行来说,厂房可以打7折,设备只打到3折。另外,企业如果需要购买100万的设备,它只需出资20万,其余80万由泰华国际银行提供贷款,然后企业可以把这100万的设备反贷给银行。

泰华国际银行之所以可以这样大胆地贷款给中小企业,是因为它们有一套非常严密的软件。只要客户填写好一个表格,泰华国际银行就可以给客户作出各种敏感性分析,预测出对还款的影响。

固然,泰华国际银行并不是对所有中小企业都提供贷款的。泰华国际银行对于单个客户的要求包括以下几点:年销售额约在人民币5000万到5亿元的中等规模企业,包括三资企业、各类非国有制企业,或各类非国有相对控股的股份制企业;净资产率不低于30%,销售净利率不低于2%—3%;明智而又专注的经营策略;良好的市场需求和增长潜力;有行业经验和经营能力的管理团队;基于资产的良好的保证,如预购设备抵押、部分保证金质押等;可靠的财务报表和其他良好的遵纪守法记录。

有人曾经问迈克尔行长一个有趣的问题:“泰华这样专注于中小企业,但是未来总有一天这些企业会变大,可能那时候泰华的财务实力不足以继续为这个企业服

务了,于是这个企业转向其他的大银行寻求融资,那么泰华是不是为他人做嫁衣了呢?”

迈克尔行长笑着说:“也有可能。但是这要很长的时间。况且目前我们并不排除和其他银行同时服务于一个小企业。这就好像一个孩子长大了,要离开家,家里也没有办法。但是,从我的经验,一直帮他成长的话,这个企业是不太可能离开你的。”


© 2021 实用范文网 | 联系我们: webmaster# 6400.net.cn