八大品质管理原则

八大品质管理原则宝发网路科技股份有限公司 软体工程事业部协理庄柏青ISO 9000国际品质管理系统标准已於2000年12月15日正式问世,新版在修 订的过程中纳入了八大品质管理原则之考量.然而八大品质管理原则之内容究 竟为何?在建置品质系统时具有何种关键地位?该原则是否只有在执行ISO时 才用的到?在该原则之涵盖范围下,一般组织常见的问题有那些?执行时可能 有那些关键问题须克服?…等等,上述问题将在本文中一一探讨. 八大品质管理原则,其涵盖主题如下: 1. 以客户为焦点之组织(Customer-Focused Organisation) 2. 领导风格(Leadership) 3. 全面参与(Involvement of people) 4. 流程导向(Process Approach) 5. 系统方式管理(System Approach to Management) 6. 持续改善(Continual Improvement) 7. 依据事实决策(Factual approach to decision making) 8. 互利之供应商关系(Mutually beneficial supplier relationship) 其中条文1,8系用以讨论组织之供应链管理问题:今日之商业模式已非往 日只顾及组织本身之存亡问题,而是必须考量整个供应链之强度是否具有竞争 力,是否优於其它竞争者之供应链?故条文中希望各个组织在规划执行管理制 度时能对供应链作一整体之考量,并予以适度之关切. 条文2,3,7则探讨了企业文化中与人格特质相关之特性,其中包含了领导, 团队合作及决策过程.员工为组织内最重要之资产,组织须有计画地辅导,运 用并栽培.但是人的特性是最难量化并予以控制的,故如何建立一具向心力, 竞争力之企业文化,使员工在组织内产生加值之效益,将是企业之最大挑战. 最后条文4,5,6系说明一具竞争力之企业在制度之建立上须考量的构面, 包含了流程导向,系统管理及持续改善.简言之组织所需要的制度是一个具体 可行,符合组织运作模式的制度;是一个有系统,有方法,先后本末,轻重缓 急,条理分明的制度;是一个时时刻刻,检讨过去,探讨未来,不重蹈覆辙, 亦不为一时之小成功,假成功所蒙蔽的制度.是以如何建立一有竞争力之制度, 并持续有效,将考验企业领导者之智慧.

一,品质与风险【品质】是各个企业组织在市场上存活的最低门槛要求,自是各企业所不 敢轻忽的一环,然则囿於现实考量,品管(质)部门在组织裏并非主流,拥有 的资源相当有限.所以当谈论到品质管理或是ISO9000时,一般人想到的就是 「哦!那是品保部门的事」或者「有做就好了!」.事实上,就如八大品质管 理原则所探讨的内容及范围,实则含括了企业改善体质与提升竞争能力所有应 考虑的要项,如供应链管理,企业文化,组织制度建立等等.如是说来八大品 质管理原则,考量了组织整体经营面的问题,而非引起狭隘联想的「品质」范 畴,故或许将「八大品质管理原则」名称改成「八大管理原则」反而恰当.所 以当论及「八大品质管理原则」或者是「ISO9000」时,其所探讨的均是「组织 管理制度之整体」而非仅有「产品良窳」之考量,而其作法系主动地营造一成 就良好品质之制度,而非后段产品完成后之把关.σE(x)既然讨论到品质,就必先了解什麼是【风险】?风险的定义如下:从决策到结果期间,非预期事件对决策结果产生冲击之可能性上图为一常态分布图,E(x)为组织决策之期望值,若真正决策的可能结果, 全部落在两虚线间之曲线范围内,则σ值即为该决策之风险.σ值愈大则代 表了该预测之离散程度愈大,也就是说该预测愈不准,而且误差可能很大.若要产生较高之品质,对於各种可能发生之风险便须加以管控,以消除种 种不确定之因素.然而σ值应如何决定呢?首先便须建立品质成本的概念,也 就是组织考虑效益后,决定实施品质活动之相关成本: 【品质】 【最适品质】在一定的制度下,将风险管控於组织预期之范围内,并以获致客户满 意为依归.

二,企业,ISO9000 及八大品质管理原则间之关系企业ISO9000品质管理系统管理责任供 应 商 管 理资源管理量测,分析与改善客 户 关 系 管 理产品之实现八大品质管理原则上图说明了企业,ISO9000及八大品质管理原则间之关系,其中ISO 9000 品质管理系统含括了供应链管理及PDCA管理循环(含计画管理,产品开发,制 作及系统量测,稽核,改善等),也就是说它的范围包括了所有组织正常运作 及成长所需之各种活动及制度,换句话说,组织正常运作所需的制度便是依赖 ISO9000所建构.另图上亦显示了ISO9000品质管理系统系依循八大品质管理原 则并加以发展而成,故说明了八大品质管理原则正是公司制度之建构基石. 透过上述之阐述,可以产生以下之延伸解释 组织若基於八大品质管理原则另建一管理系统,亦可导致成功. 此系统与ISO9000制度比较应差不多,而且规定只有可能更严谨. 组织制度若无法对应至ISO9000条款或八大品质管理原则,则於该条 款,原则所管制之对象产生不可知,无法管控之风险.

三,条文一:以客户为焦点之组织(Customer-Focused Organisation)客户为公司业务之来源,因此是否留住旧有的客户并且吸引更多的新客户 便成为公司当务之急了,也正因为如此客户关系管理就成为近日各大企业目光 的焦点.既然客户对公司之存续是如此的重要,那麼公司应如何去了解客户的 价值?客户关系应如何维持呢?以下将探究几个重点:企业焦点之变革,客户 价值之构面,客户满意的条件,常见之合约纠纷或客户抱怨,ISO9001 2000年 版中与客户相关之条款说明: (一),企业焦点之变革(图一) 从泰勒(1856-1915)提出生产效率研究以来,企业便致力於劳工生 产力之提升,其学说被亨利福特所引伸,设计出所谓的装配线,而成就 了美国最大的汽车王国.然而日本在后紧追不舍,大战后致力於工业品 质之改善,反而打败了美国强权,成为工业领导国,故反倒美国要回过 头来向日本学习企业管理.1990年代不服输的美国人又提出了所谓的企 业再造,希望透过扁平化之组织可增加所谓的应变能力及弹性.近两年 来,网路科技风起云涌,世界经济局势之变化一夕数变,年轻化之CEO ,企业间之挖角跳槽,令人目不暇给而知识管理这一名词却悄然地深入 人们的脑袋,希望在纷乱的世局中理出一个头绪,希望组织,员工之知 识永续留存.而其主要范围则在创造并开发客户之终身价值焦点: 生产效率 要项: 劳工,制程品质管制劳工,制程 ,品质组织变革组织弹性 ,效率知识管理组织,员工, 产品,客户图一,企业焦点之变革(二),客户价值之构面 从前一节中可清楚的看出,企业焦点已逐步从劳动力的提升;品质 的改善,加值;组织弹性及应变力,转向以客户为中心之知识经济时代 .然则客户的价值应如何衡量?核心客户应如何判断?正是本节所要讨 论的重点. 客户之价值可从四个构面来衡量: (ref. Customer connections Newstrategies for growth by Robert E. Wayland& Paul M. Cole)1. 客户组合管理 客户组合可分为三个层级:可在目标市场上任意组合;也可 针对特定的团体加以调配组合;当然也可针对特定具有价值 之个别客户加以管理,甚而达到所谓的一对一行销.而个别 层级之价值当然高於团体层级及市场层级. 2. 价值定位 一般企业卖给客户的可为所谓「消费性商品」;也可为特定 产品进行「加值服务」;亦可提供客户「整体解决方案」.

而提供整体解决方案之价值当然高於加值服务及核心产品. 3. 角色 角色面向是指厂商如何为其产品创造附加价值,并将此价值 带给客户,角色之扮演可有三种典型:「产品管理者」藉由 为客户组合,生产某项产品的投入而创造附加价值;「程序 管理者」则是在客户价值链上提供产品或服务,如UPS或展场 服务外包人员;至於「网路管理者」之角色,则是涉入买卖 双方多重面向之联结而产生多对多之关系,如医疗网或 eMarket Place 等.此三角色面向之价值依然是往后递增的. 4. 报酬与风险分享 本构面在说明买卖双方创造与分享价值之互动关系.「市场 模式」之分享基础,是指双方直接在市场上依产品之特性及 价格进行交易而取得价值,如此关系其价值最低.「表现基 础」之分享模式,则为卖方达成买方事先设立或协议的目标 后所获取之报酬,如开发更省油,酬载率更高的飞机,最后 的报酬则依实际产出而定.至於「成果基础」之分享模式, 则指一夥伴关系,共同分享成果并分摊风险. 上述之构面区分及内含之类别,可整理如下表: 客户关系价值之四个构面价 值 递 增1.客户组合管理 市场层级客户组合 团体层级客户组合 个别层级客户组合价 值 递 增2.价值定位 核心产品 延伸性服务 总体解决方案 4.报酬与风险分享 中立(市场)基础之分享模式 表现基础之分享模式 成果基础之分享模式(夥伴关系)3.附加价值角色 产品管理者(一对多) 程序管理者(一对一) 网路管理者(多对多)(三),客户满意之条件 前两节中说明了客户已成了今日企业关注的焦点,而其价值也可 从四个面向来衡量.然唯有留住旧客户,吸引新客户,企业才得以永 续经营并逐步拓展,其中重要的作法就是让客户满意,造成口碑效果 藉以获得客户忠诚度,获得新市场.影响客户满意之因素如下: 准时:信守承诺;准时交货

品质/价格:物超所值;价廉物美 技术:技术能力强;快速回应 完整性:产品线完整;提供完整解决方案 服务:服务佳;贴心周到 亲和性:方便易用,亲和度高 客诉管道畅通 忠诚客户条款 忠 诚 客 户客诉处理品质款条完整性 亲和时程 服务技术能力客户满意影响因素(四),常见之合约纠纷或客户抱怨 一般组织并无所谓的客户服务部,或者相关人员之训练并不够; 此外组织通常在合约端也未能真正的厘清规格,致使争议不断: 客户需求不明确:客户技术能力不足,未深入访谈,未沟通合约 内容. 无明确合约:订单式合约,通常无权利义务或约束力等,容易引 起争议. 交货不准时,货品规格数量不符:专案管控,测试,品管有误. 支援不足:叫修,技术支援速度太慢,或客户抱怨未获得妥善回 应,处理;技术能力不足. 服务态度不佳:无客服部门或相关人员未受训练或严格要求. 客户更动规格:前期未能徵询规格需求人员并获确认;规格需求 范围不足或不够严谨,颜色,操作性,维护性均应含括在内.

(五),与客户相关之 ISO9000 条文 【主要条文】 5.2 客户导向:最高管理阶层应确保客户要求被决定,并提高客户 满意的目标. 7.2 客户相关的流程:7.2.1 产品相关需求的决定;7.2.2 产品相关 需求的审查;7.2.3 客户沟通(合约,合约修改,客诉). 7.5.4 客户财产:鉴别,验证,保护客户提供使用或组成产品的财产; 异常应向客户报告并纪录.含智财权. 8.2.1 客户满意:监控相关客户感觉的资讯.获得及使用之方法须决 定. 【次要条文】 1.1 概述:藉系统的有效运作,持续改善,对客户及法规的符合保 证,以提高客户满意为目的. 5.5.2 管理代表:确保组织成员对客户需求认知的提升. 5.6.2 管理审查输入:客户回馈为其中一要项. 5.6.3 管理审查输出:与客户需求相关的产品改善. 6.1 资源的提供:决定及提供所需资源,致力於客户满意. 8.2.4 监控与量测:产品放行须由相关权责及可行时由客户核准. 8.3 不合格品管制:由相关权责及可行时由客户授权其使用,放行 或特采允收. 上述条文可看出,若组织已全然符合条文要求,则第四节中所述之问 题及纠纷将不会发生,否则无法掌控之风险将会随时浮现:

四,条文二:领导风格(Leadership)所谓领导就是「影响他人来达到既定的目标」,故一个组织领导者的风格 对其它成员的影响可说既深且远,对组织目标的成败也具有举足轻重的地位. 本条文中所谓领导风格其实包含了「领导者」与「管理者」之意含,下一节中 对此二名词将做一功能及定位之区分: (一),领导者与管理者之区别 领导者 激励方式 管理重点 追求目标 决策重点 衡量指标 价值分享 公司愿景及公司价值 创意;能力充分发挥 Do Right Things 员工之成长性及满意度 管理者 考绩,奖金 工作目标;时程进度 降低成本 Do Things Right 获利能力;客户满意度(二),好的领导者 – 其优点及意义 明确之愿景,政策,目标:有共同努力的目标. 良好之激励制度及士气:适度的激励与回馈,才能带动士气. 高绩效团队:好的领导为的是培养,带动高效能的组织,共同努力. 人员互动强,沟通良好:好的制度及政策需要同仁充分沟通. 标准统一,号令一致:员工遵循一定的标准作事,而不致无所适从 学习型员工及企业:藉由知识分享,传承,使得组织智识快速累积, 员工快速成长. 以身作则,标竿作用:好的领导人其带头示范将具风行草偃之效 充分授权,分层负责:聚沙成塔,唯有员工各自努力贡献,才有甜美 的结果,而其前题则为充分授权,分层负责. 系统规划完善并持续改善:好的领导人应盱衡局势并弹性应变以对 (三),领导上常见之问题: 重视度:老板自己都不重视,我做了又有什麼用? 授权,信任度:不相信我做出来的成果,也没有任何事权之授予. 标准明确度:无任何标准可遵循,或要求随兴. 奖惩落实度:同酬不同工;有功不赏,打破要赔;承诺未兑现. 奖惩客观性:未设奖惩标准;对不同专案,人员大小眼. 资源:只有要求,未给予适当之资源;未能以同理心考虑员工立场. 热度,贯彻性:只有口号,三分钟热度,以致制度推广半途而废.

以身作则:对员工要求,实则自己做不到,以致员工有样学样. 组织及目标认同:未能上下充分沟通,致使员工未能对组织及目标产 生认同,上下不能齐心事倍而功半. (四),与领导相关之 ISO9000 条文 【主要条文】 5 管理责任:5.1 管理承诺;5.2 客户导向;5.3 品质政策;5.4 品 质目标;5.5 责任,授权与沟通;5.6 管理审查(合约,合约 修改,客诉). 资源管理:任一品质活动均需注意资源的调配.67.2 客户相关的流程:7.2.1 产品相关需求的决定(客户,法令,规 章,必备之需求及额外需求);7.2.2 产品相关需求的审查;7.2.3 客户沟通(合约,合约修改,客诉). 8 量测,分析及改善:8.1 概述;8.2 监控与量测(客户满意,内 稽,流程,产品);8.3 不合格品管制;8.4 资料的分析;8.5 改善(持续改善,矫正,预防).【次要条文】 4.1 一般要求:组织应依本标准来建立,维持品质管理系统,并持 续改善其成效. 4.2.2 品质手册:组织应建立与维持品质一份品质手册. 7.1 产品实现的规划:组织应规划及发展产品实现所需的流程. 7.3.1 设计与开发规划:组织应规划及管制产品的设计与开发. 7.4.1 采购流程:组织应确保其采购的产品符合特定的采购需求. 须评估选择供应商. 7.4.3 采购产品的验证:组织应鉴别采购产品符合特定的采购需求. 7.5 生产与服务的供应:7.5.1 管制;7.5.2 确认;7.5.3 鉴别与追溯; 7.5.4 客户财产;7.5.5 产品的保存. 7.6 监控与量测仪器的管制 组织应决定所需仪器以提供产品符合 : 既定要求之证明 上述条文可看出,ISO9000相对於领导风格原则之论述主要在强调管 理责任,次则制度的订定,目标达成与否之检讨均为讨论重点.若组织已 全然符合条文要求,则本章所述之问题发生之可能性将降低,否则无法掌 控之风险将会随时浮现:

五,条文三:全员参与(Involvement of people)所谓全员参与系希透过充分的资讯交流,使全员在一定的权责下,贡献所 长,贯彻全员品质(TQM),凝聚所有的力量使公司达到最大的成功: 而本章节将探究何以透过资讯,知识分享可产生企业加值;全员参与之关 键成功因素;组织内部常见之问题等重要议题: (一),资讯及知识之分享: 企业的价值在於其智慧资本的高低,而其衡量方式为: (K+L+D)I = IQ 其中 K:知识;L:学习;D:资料库;I:网际网路,代表 IQ 的广度;+:企业机制与沟通网路;IQ:知识管理或企 业智商,值愈高表愈能广泛地分享与运用资讯. 企业资产,智识衡量之基础在於员工素质,换言之员工就是公司最大 的资产.因此让员工成长学习并进而使公司成为学习型组织,公司才 能得到最大的效益 然如何使每个知识工作者充分发酵 贡献所长呢? . , 公司须注意知识物件之识别;知识地图之绘制;知识交流,分享平台; 善用网际网路搜集汇整知识;学习,分享风气之建立. 当资讯及知识之分享之风气及环境已形成时,则员工即可以一当百, 发挥加成之效益. (二),关键之成功因素: 充分授权,相对责任:员工能力要得到最大的发挥,则需获得最大 之授权,然则权责须相符. 专业,分工,知人善用:人要摆对了位置,才能发挥效益. 信任:授权与信任是一体之两面,然则工作默契须慢慢培养,团队 则自然成形. 自由学习:学习与成长是员工工作动机之一重要环节,而自由学习 的风气将可造就出员工创新之泉源. 知识交流,分享之企业文化:善用他人之知识与经验,有如站在巨 人的肩膀上,建立知识交流,分享之企业文化,公司之潜能将 以几何成长. 持续改善之互动机制:经济环境之变迁已进入十倍速时代,昨天成 功的典范,今日已不再适用,若无持续改善的机制,公司将成 明日黄花. 适时之激励与肯定:若无适时之激励与肯定,员工将无所适从,也 无法创造更好的表现.

(三)、與員工相關之問題：