广西大学行政管理考研人力资源概述

第一章 HR(人力资源管理)概述

1、企业HR与公共HR比较(不同点和相同点)

2、HR原理及核心理念

六大原理和三大核心理念---战略、效益、人本理念

3、HR五大职能（简述）

获取、保持、发展、考评、调整

4、HRM与HRD的影响因素

政治、经济、社会及技术因素

5、HRM的作用（论述）

基本作用：

1）HR是社会经济管理活动的前提；

2）是具有推动作用的特殊资源；

3）是经济增长的主要动力；

结合我国国情：

1）有利于把人口压力转化为财富；

2）有利于完成改革的艰巨任务；

有利于适应全球化要求；

4）有利于塑造现代劳动者；

5）有利于塑造现代组织；

6）有利于中国经济腾飞。

6、HR与工作生活质量的关系（简答）

1）与招聘的关系 2）与工作分析的关系

3）与培训的关系 4）与员工安全健康的关系

7、如何提高企业工作生活质量（简答）

1）注重员工利益 2）实施民主管理

3）重视信息沟通 4）组建工作质量小组

5）科学的设计工作环境

8、你是如何认识HRM（人力资源管理）和HRD（人力资源发转）的主要内容的。（简答）

四大内容：选人、育人、用人、留人。（注意其实施过程中的一些原则，并注意与HRM的五大职能区分开。

知识运用及迁移转化

思考题：

假如你是一家民营企业的CEO，你对HRM有什么思路？请加以论述

05年试卷论述题

问题：

1、高校间的人才争夺战对高校人力资源的开发和管理工作有什么影响？

2、当前国内高校的人才争夺属于恶性竞争吗？为什么？

答题思路：

一、随着市场的激烈竞争, 知识经济的到来, 高校面临的最大挑战就是人才竞争的挑战, 高校人才争夺愈来愈激烈, 出现了高校间争相挖人才的现象。影响主要有：

有利于方面：

1、促进人才在更大范围内流动，合理分配人才，优化人才结构配置，从而提高人才的使用效率。

2、当前高校人才争夺促进人才流动, 会产生这样一种趋势即呈现这样一个格局中西部地区向沿海地区流动, 而沿海地区向外企或国外流动。

3、高校更注重人力资源“人性化管理”，关注员工的多方需求。

4、促使高校更加注重知识、注重人才，落实人尽其才, 物尽其用。

5、促使各大院校更加注重自身建设，改善教学和生活条件，为人才引进创造良好的硬件条件和环境。

不利方面主要有：可能导致在吸引人才的同时，却忽视了对校内现有人才的培养和关心。从目前的情况看, 如果这一流失状况得不到控制, 必然会使欠发达地区高校、非重点院校及层次较低的院校出现人才短缺, 甚至出现人才危机, 深化高等教育改革、发展高等素质教育都将无从谈起。

二、不属于恶性竞争。各大高校吸引人才主要依靠自身的优惠条件，并且广大高校毕业学生也拥有充分的自主择业权，是双方意愿共同作用的结果。

总的来说，各大院校不应该单纯的仅依靠各项优惠条件和待遇来吸引人才，而应该着力于深化人事分配制度改革, 建立健全“ 效率优先, 兼顾公平” 的新型合理人事分配制度, 合理调控人才, 根据“ 科学、高效、精简” 的原则, 实行优化组合, 促进人才合理发展, 从制度层面根本解决高校人才流失问题, 留住人才。着力工作为：

1、 解放思想, 更新观念。

2、深化人事分配制度改革, 树立以人为本的管理思想。

3、创新用人机制, 管活用活人才。

4、尊重知识、尊重人才, 任人唯贤,

5、想方设法提高高校人才特别是高精尖人才的待遇, 改善其生活、工作、学习条件。

6、正确处理引进人才与稳住现有人才的关系。

答题技巧分析：不论是简答或论述、案例分析，凡是涉及“＃＃＃影响因素”的都要从内外环境或是有利、不利因素入手分析解答。

第二章 HR计划

1、 HR计划的内容模型（简答）

2、 HR计划的步骤模型（简答）

七大步骤：

1）确立目标；

2）收集信息（内外信息）；

3)预测HR需求；

4）预测HR供应；

5）制定HR计划；

6）收集反馈信息—不可或缺的一步。

影响HR规划的因素（简述）

五个方面：1）宏观经济变化 2）技术创新和变革3）政策法规 4）组织经营状况 5）组织GL人员更迭

4、HR规划的原则和意义（07论述）

三大原则：1）目标性原则 2）动态性原则 3）兼顾性原则

第三章 工作分析

工作分析的意义 （简答—04、07）

1） 是人事决策的基础；

2） 避免HR的浪费；

3） 人尽其才；

4） 科学评价的依据；

5） 有效激励员工；

工作分析的程序（关注）

四个阶段：1）准备阶段—任务； 2)调查阶段—任务；

3）分析阶段—任务； 4）完成阶段—编制规范文本。 收集工作信息的方法（简述）

主要有六种方法：1）问卷法； 2）观察法；

3）参与法； 4）实验法； 5）面谈法；

6）关键事件法。

注意其运用的原则及优缺点。

2、 编制工作说明书的作用（关注）

一个招聘故事,经典案例

有一个农场,因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾,农场总经理命令人力资源部经理,五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来,否则你也给我走人.

人力资源部经理接到这个指示后,回去赶紧就写了一张小红纸条,贴在了农场的大门口,上面这样写道:

第二天,农场门口来了这么七位应聘者--鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰.好,现在开始筛选.

第一轮筛选是学历筛选.鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生,当然过关;羊和狗是大专毕业,也过关;猫和猫头鹰是高中毕业,人力资源部经理皱了皱眉头,也过关了,结果,第一关淘汰下来只有一位,那就是只读到小学二年级的猪先生.

第二轮是笔试.这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭;羊因为平时勤勉,也勉强过关了;狗呢,上学的时候不太认真,碰到这些题目是些为难,可是它在这么短短的一会儿时间内,已经给主考官鞠了六个躬,点了九次头,所以也过关了;猫头鹰本来是不会做的,可是它眼力好,偷看到了,所以也就抄过了关.只有猫因为坚持原则,不会做就是不会做,所以,这一轮被淘汰的只有猫一个人.

第三轮是答辩,总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里,应聘者一个接一个的进来.第一个是鸡,它一进来就说:

第二个进来的是鸭,它说:

第三个进来的是羊,羊说:

第四个进来的是狗,狗一进来就点头哈腰地说:

最后一个是猫头鹰,没有高学历,没有什么论文着作,唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠,但是又不会拍马屁,又长得恶形恶脸的,一点都不讨

人喜欢,所以就被淘汰了

第四章 HR获取—员工招聘

1、人员招聘的意义（补充关注）

1）有效的人员招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部HR的合理配置，为组织发展提供HR保障。

2） 有效的人员招募可以增加组织人员的稳定性，减少人员的流

失。

3） 可以降低人员初任培训和能力开发的费用。

4） 能够提高组织的效率：1）人岗匹配，可以实现效益最佳，整

个组织的工作效率必定提高；2）管理者不必花很多实践纠正员工过错或解决员工问题，而把时间、精力放在考虑组织的关键性问题上。

2、招聘的程序(简答—2011)

三大步骤：1）招聘决策—意义、原则和内容。2）发布招聘信息—原则。3）收集和分析应聘信息—原则。

3、招聘的主要形式及优缺点（简答或论述-加步骤） 三种主要形式：

1）内部选拔---提升和调用（优缺、原则）；

2）收集人际关系网信息—-主要形式：熟人、职介、猎头、求职者登记。

3）公开招聘—含义。

4、、心理测试主要类型（简答）

1）内容上—智力、个性、特殊能力测验三种；

2）形式上—纸笔、投射、试验和仪器试验四种；

5、心理测试的优缺点

优点—迅速、科学、公平和可比较；

缺点—可能被滥用和曲解；

6、情景模拟的意义和内容（简答—拆分为两个问题） 意义—选人、节省培训费、锻炼人、经济效益。 内容—1）公文处理； 2）无领导小组讨论；

3）角色扮演； 4）与人谈话；

5）即席发言；

7、情景模拟优缺点和应用对策（关注）

评价：优点—信度和效度高； 考察能力； 锻炼人。 缺点—费时； 费钱； 要有专家指导； 不能大规

模用。

对策：1）先用其他方法，最后阶段用情景模拟；

2）请专业主持；

3）用于出错代价和 风险较高的工作。

8、面试优缺点（简述）

优点—适应性强、双向互动、富于人情味、多渠道信息。 缺点—费时； 费钱； 存在偏见； 不易量化。

9、应用面试技巧和对策（简述）

课本上有。

10、提高面试效果的注意事项（简答）

课本上有。

11面试的类型（简答）

面试的四大类型：平时面谈、正式面试、随问答、论文答辩。

12面试的程序（简答）

面试的五个程序：1）工作分析； 2）确定目标；

3）编制问题； 4）制定评价标准；5）制定控制面板。 思考题：

HRM招聘中可以借助猎头公司进行选人，但有些企业把HRM的相关业务外包出去，你对此有什么看

法？

04年论述题

问题：

1、 怎样看待美国HRM职能的外包化现象？

2、 HRM职能外包化适合我国国情吗？为什么？

解题思路：

人力资源管理职能外包是一种管理创新，作为一种重要的战略经营工具，正被越来越多的公司关注并采用，它将成为未来人力费源管理的新趋势。含义是指本企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，通过与外部其他企业(承包商)签订合同，将—些传统上由公司内部人员负责的非核心业务外包给比自身更专业、更高效的服务商的经营方式。人力资源管理外包具有优势并存在潜在的风险：外包对企业来说是一把双刃剑。外包在给组织人力资源管理带来种种益处的同时，严重地削弱了企业人力资源部门在组织中的作用。

其优越性在于：(1)可以提高人力资源管理的战略价值，进而为企业创造更多的利润，增强企业的核心竞争力；(2)可以获得组织外的专业化服务和最新的信息技术，使企业更容易听到专家意见；(3)可以降低企业管理成本，企业可以获得由于专业化分工带来的成本节约和凭借服务商服务于众多企业的规模效应；(4)有利于企业专注于核

心业务，有助于人力资源专业人员从日常行政管理职责中解脱出来，开发经营核心的、增值性的业务。

尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处，但由于在选择人事外包时，影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。虽然目前我国有大量的外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题；二是安全问题。目前，中国目前尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的行为，所以，这种风险是显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响。

由前面的分析可知，人力资源管理实行外包的方式，既有利又有弊，收益与风险同在，但总体上其利远大于弊。从多数企业实践的情况看，人力资源外包是企业追求高效、快捷、弹性化，谋求竞争优势的有效途径。所以，企业关键的是根据自身的实际，做好风险防范，选择适宜的外包策略。

最后第四章一点概念补充：

近因误差（06年）：指不考虑时间范围，而将最近发生的事情和自己记得最清晰的事情，看做是最为重要的信息，抛弃以往储存的信息的价值。

晕轮效应：又称点带面效应，由于思维定式和价值观等影

响，判断者往往偏重于事物的某一方面特征，并人为的放大它的作用，甚至将这一特征泛化到事物的其他方面或全部，还自以为抓到了事物的本质。

第五章 员工培训和开发

1、 培训的重要性（简述）

1） 适应环境的变化；

2） 满足市场竞争需要；

3） 满足员工自身发展需要；

4） 提高企业的效益；

5） 有助于培育企业文化。

2、 影响员工培训的因素（论述）

内因：

1）企业的情景和战略；

2）企业的发展阶段；

3）企业的行业特征；

4）企业的结构；

5）管理人员的发展水平；

6）员工的素质。

外因：

1）政府

2）政策法规；

3）经济发展水平；

4）科技发展水平；

5）劳动力市场；

6）工会；

3、 员工培训的五大误区（简述）

1） 新进员工自然而然会胜任工作；

2） 流行什么就培训什么；

3） 高管人员不需要培训；

4） 培训是一种成本；

5） 培训时重知识、轻技能、忽视态度；

4、 培训开发的方法（简述）

有八种：1）案例研究； 2）角色扮演；

3）T小组； 4）计划性指导；

5）商业游戏； 6）研讨会；

7）授课； 8）电影；

5、 培训与开发的类型（简述）

主要有四种：1）新员工定向培训---目的、内容、方法；

2）管理人员培训—目的、内容、方法；

3）科技人员培训—目的、内容、方法；

4）操作人员培训—目的、内容；

6、 培训效果测定(简述)

四个层次：1）反应层次； 2）学习层次；

3）行为层次； 4）结果层次；

7、 培训与开发的实施模型（论述）

培训的实施模型主要由三个阶段组成：前期准备阶段、培训实施阶段和评价培训阶段。

1） 前期准备阶段分为两个阶段：培训需求分析—企业

需要及员工需要，确立目标---与长远目标相符合；不宜太多；具体可操作。

2） 培训实施阶段：设计计划和实施培训。设计---培训

目标、学习原则、组织规范、受训者特点、具体方法、预算。实施---培训师、教材、培训地点和时间、设备等。

3） 评价培训阶段：分为五个阶段---确定标准（三个原

则）；受训者先测（三个作用）；培训控制（含义）； 评价结果；结果转移—培训的目的。

第六章 职业计划与职业管理

1、 职业计划的内容（简述）

主要有四个方面：自我定位、目标设定—注意目标的阶段性、目标实现、反馈与修正。

2、 职业计划与职业管理的区别（简述）

三大区别：

1）职业计划---以个人价值实现和增值为目标；职业管理---从组织角度出发，通过员工努力谋求可持续发展；

2）职业计划—更多是自发行为，不一定与组织目标相一致；职业管理—带有一定引导性和功利性；

3）职业计划—缺乏规范；职业管理—由组织发起，具有较强专业性和系统性。

8、 职业计划与职业管理的意义（简述）

从员工角度：

1）增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；

2）有利于个人过好职业生活，处理好职业生活同其他部分的关系；

3）可以实现自我价值的不断提升和超越。

从组织角度出发：

1） 可以使企业了解员工需要，帮助员工克服困难，实

现目标；、

2） 可以使企业更有效的利用HR;

3） 提供平等就业的机会，对企业持续发展十分重要；

3、 “职业锚”的理论（简述--07年简述特点）

“职业锚”含义；五个特点；五种类型；

9、 “职业锚”的类型（关注）

1） 技术和职能能力型“职业锚”---选择和决策注重实

际技术内容和职能内容；

2） 管理能力型“职业锚”---最终目的是管理本身，拥

有完善的分析、人际和感情能力三项能力组合；

3） 安全和稳定型“职业锚”—追求稳定安全前途，仰

赖组织的识别和安排；

4） 创造型“职业锚”—创造是他们自我扩充的核心；

5） 自主和独立型“职业锚”—追求随心所欲工作和生

活方式，尽可能少受组织控制；

4、 职业路径的内容（简述）

主要内容有：职业梯、职业策划和工作进展辅助。

1） 职业梯—可以显示晋升的机会； 根据工作需要可

宽可窄； 根据员工能力可设置为快速和慢速梯；

2） 职业策划—在员工进行个人评估和自我评估中给予

他们有效的援助，帮助员工确认自身能力、价值、目标和优劣势。

3） 工作进展辅助—组织为员工胜任现时工作，顺利完

成工作任务而提供的各种辅助行为。

5、 退休计划的主要方法（简述）

含义、作用及主要方法和措施。

1)退休讨论会； 2）余热团体； 3）试退休；

4）减少工作量； 5）退休培训；

第五章最后一点知识补充：

职业咨询（稍加关注）--指帮助被解职的员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们度过职业转换期。其重要性：1）组织内部裁员越来越普遍，需要建立针对此的HRM政策；2）解职会给员工带来自尊心的伤害和失业的威胁。组织有责任予以相应的物质精神帮助；3）人情味的职业咨询可以增加留在组织中员工的忠诚度，使解职带来的内部震荡消极作用降至最小。 知识迁移：

在案例题分析中，如果涉及到员工“跳槽”、工作积极性不高或企业激励措施不充分的相关问题时，可以运用本章知识的两个小点：

1、 企业不注重指导员工进行职业生涯规划，也缺乏

完善的员工职业生涯管理方案。

2、 员工自身职业目标不明确，缺乏个人职业计

划而导致职业迷茫。------员工频繁“跳槽”现象

06年论述题：

人力资源市场化培植的功能主要体现在哪些方面？（历年真题里有答案）

第七章 绩效评估

1、 绩效评估的重要性（简答）

1） 影响企业生产力和竞争力；

2） 是人事决策的指标；

3） 有助于更好的进行管理—评价（三个作用）和帮助

员工发展（四个作用）；

2、 绩效评估的阻力与对策（简述或论述）

阻力有三方面：

1）主管因素---主观上偏差；由于顾虑不真实评估；

2）员工因素—认为有失公正而不支持，配合；

3）绩效评估标准本身问题---难以评估创意价值、团队中个人价值、忽略不可抗力因素及传统社会文化影响； 对策：

1）克服“先天性心理障碍”；

2）重视标准建立及事情沟通；

3）设定适用可行的实施程序；

4）强调评估面谈的重要性及主管与员工事情准备；

5）考虑社会文化习惯；

6）请员工自我评估以减少与主管的摩擦；

3、 绩效评估的主要方法（关注）

主要有三种：1）常规法—排序法、比较法和等级法；

2）行为评估法—关键事件法、行为评估法、行为观察法及混合标准评价法；

3）工作成果法—绩效目标法、指数评估法、

使用原则：立足组织目标和评估目的；起引导和激励作用；评价客观；节约成本；实用性；

4、 绩效评估的系统

包括两方面：系统设计、具体操作。

系统设计：确立组织目标和HRM要求—确定评估标准—选择适当方法—明确传达工作期望—建立反馈机制； 具体操作：

收集情报—设定时间间隔—360度评估—评估面谈—克服误差—制定改进计划；

5、 简述平衡积分卡

通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，从而实现绩效考核与战略实施的综合管理方法。考核的四个视角。

6、 完善绩效考核的措施（简述）

1） 采用客观的考核标准；

2） 合理选择考核方法；

3） 核实情况再考核；

4） 培训考核人员；

5） 以事实为依据；

6） 公开考核过程和考核结果；

7） 进行考核面谈；

8） 设置考核申诉程序；

考点分析：

（如07年的案例分析题）

1、 考核标准—具体统一；定量考核与定性考核相结合并以

定量考核为主。

2、 考核原则—公开、公平、公正；以绩效和能力为基准。

3、 考核方法---考核方法不宜单一、应该多样化；上级评价

与下级评价相结合；选择专业考核人员。

4、 考核要建立反馈机制—利于考核结果科学利用，确保考

核的信度和效度。

. 微软：通过设立晋升机会留住并奖励人才

大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留在技术岗位

上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。同样，在微软不断

发展壮大，不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样的

问题。解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推

到管理者的岗位。 盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬

的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具

一格的优越性--微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉

搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂

技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森·梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大

学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒

体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业

部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员

和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解

决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升

迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者

可以得到的报酬是很重要的。 在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变

成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的

程序经理、开发经理或测试经理)。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，

这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和

Word等产品组并且构造用于Offcle应用软件的共同特性。 同时，微软既想

让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某

种可比性。微软通过在每个专业里设立

数字表示(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、

15级)。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。

升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招

收开发员并

是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个

人股权形式给予较高的激励性收入补偿。

思考题：1、微软留住人才的方法对你又什么启示？

2、根据案例试说明员工激励的途径和作用。

第八章 报酬系统

知识点补充：薪酬福利结构

1、 内在薪酬—狭义的“薪酬”是与劳动直接联系的部分，广

义的薪酬有着广泛的内容，包括劳动付出所得的酬劳、福

利待遇和满足个人心理需求的内容。内在薪酬是所从事“工

作本身给员工带来的酬劳，是无形的、非物质性的报酬。

2、 外在薪酬—属于经济性待遇，包括直接、间接和非财务性

报酬。

1） 直接报酬—HR报酬的主体，一般意义上的工资薪酬收

入。

2） 间接薪酬—包括福利开支、非工作时间（节假日和病假）

的经济给付。根据员工的等级进行分配。

3） 非财务报酬—个人不领取款项，但需要组织给予一定经

济付出的待遇。如配备私人秘书、舒适的办公环境等。

1、 报酬管理的原则（简述）

八大原则：公平性—内外公平； 适度性； 安全性； 认

可性； 成本控制性； 平衡性； 刺激性；

交换性；

2、 影响报酬系统的因素（论述）

内因：

1）企业发展阶段；

2）企业文化；

3）企业的经营战略；

4）企业的财务状况；

5）工会的强弱；

外因：

1）法规政策；

2）经济发展状况；

3）劳动力市场；

4）行业行情；

5）生活指数；

6）企业所有制；

员工自身因素：学历 绩效表现 工龄 职位

3、 工资调查的方法和步骤（关注）

工资调查是制定工资系统的必要准备工资，主要针对关

键性岗位进行。方法主要有三种：

1） 委托调查公司；

2） 企业自行调查；

3） 企业间相互交流信息；

各自有不同的优缺点；步骤有六步：

确定目标—确定岗位—选择调查企业—设计问卷—实施

调查—分析数据；

4、 福利的重要性和影响因素（06简述）

福利包括公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利。

重要性：

1）吸引和保留人才；

2）有助于营造和谐的企业文化；

3）激励员工、提高士气；

影响因素：1）工资的控制； 2）医疗费用激增； 3）竞

争性； 4）工会压力；

5、 如何进行福利沟通（一般案例里涉及）

1）了解员工福利需要； 2）介绍福利项目； 3）找典型了

解员工福利要求； 4）公布福利项目让员工自主选择；

5）收集反馈，进行福利改进；

6、 福利的目标（简述）

从企业角度：

1）必须符合企业长远目标；

2）符合报酬系统；

3）企业担负得起；

4）符合当地政府法律法规；

从员工角度：

1）满足员工需要；

2）考虑员工长短需要；

3）能激励大部分员工；

第九章

员工问题及处理

1、 心理咨询的类型（简述）

主要有四种：个别咨询、集体咨询、书面咨询和电话

咨询。

1） 个别咨询—优：顾虑少，坦诚；缺：费用高、耗

时。运用对策---出现重大心理偏差；与专家签订

长期合同，定期咨询；对重要管理者进行。

2） 集体咨询—优：费用低、团体感染力强；效率高；

作用于社交障碍。缺：有顾虑。运用对策---普遍

存在偏差；定期聘请专家，预防作用；集体咨询

前了解普遍存在的偏差；与个别咨询相结合。

3） 书面咨询---优：简单、方便、费用低、涉及面广、

打破距离约束。缺：偏题、费时、单项沟通。运

用对策---主要用专栏咨询，专家解答；描述尽可

能客观清楚；问题严重进行个别咨询。

4） 电话咨询—优：迅速、灵活、保密性强；缺：专

员少、不能掌握主动。运用对策---与专家联系，

定期咨询；与电话咨询中心联系，直接咨询。

2、 集体咨询及其程序（简述）

程序四步：分组—认识—寻找解决途径—矫正偏差

3、 员工交往的必要性（论述）

答题要点：交往的特点（3个）、 种类（3种）、 程

序（6个）、 作用（3个）。

4、 如何改善员工交往（简述）

主要有六项措施：

1） 明确交往的重要性，重视交往作用。

2） 创建有利于交往的心理环境和氛围。

3） 重视培训员工的交往能力。

4） 扩宽交往渠道，保证信息畅通与完整。

5） 组建专门小组。

6） 促进平行交往，加强横向交流。

5、 惩罚的原则（简述）

1）避免惩罚不足原则； 2）及时惩罚原则；

3）重视原则； 4）不兼容原则；

5）停止原则； 6）严禁后奖励原则；

7）私下原则；

6、 惩罚的作用（简述）

积极—改变行为、提高自觉性、统一行为；

消极—引起不良情绪反应、破坏性行为、畏惧、缺勤。

考点分析：员工管理问题是HRM六大板块中的一大组成

部分，2011年的案例分析就涉及到员工的管理问题。

富士康“十四跳”分析员工情绪失控的原因及高管和HR

部如何进行改革？

第十章 HRM相关问题

1、 如何进行HRM改革？（论述）

1） 转变观念，转变角色，建立现代化人力资源开发

与管理部门。

2） 从招聘入手，严把入门关；

3） 加强培训，普遍提高员工素质；

4） 创造一个让人脱颖而出的环境；

5） 改革工作时间；

6） 扩宽出口，使人员真正流动起来；

2、 因人设岗和因岗配人的优缺点（04年简述）

因人设岗--优点：1）发挥特殊人才作用；

2）减少一些战略人才的流失；

3）使企业走上多种经营的道路，分散风险；

缺点：1）冗员越来越多；

2）影响其他员工积极性；

3）形成能上不能下的不良风气；

因岗配人--优点：1）减少冗员；

2）有利于人才流动；

3）有利于发挥大多数人的积极性；

4）有利于提高生产率；

5）有利于人尽其才。

缺点：1）可能使一些人失去工作；

2）可能使某些战略人才离职。

思考题：（第十章考点）

作为一个管理者，如何做到“知人善任”？

第一、 了解下属，理解下属 。

要做到知人善用首先自己要很明确的知道自己的“用”也就是需

要，知道自己的需求，才可能合理的选择人才。了解下属，了解人才

的能力结构；理解下属，容忍人才的缺陷和不足.

第二、 人才的发现和培养 。要培养属下的才能。

第三、 合理的运用人事，合理的安排人事。所谓正确的人做正 确的事. 在这过程中应该加强管理和监督，扬长避短。

第四、 了解企业管理或经营的目标所需的人才。

作为一个经营者或者管理者，要做到“知人善用”至少要具有四

点，首先是自身具有很强的管理素质和和业务素质。第二要有很强的

学习和培训能力，让自己是“人才”。能够适应可能具有各种变化的事

件、突发事件的的岗位，并且促使自己的下属的能力得到不断的提升，

第三具有使用各种人才，唯才是用的胸怀，第四做到“人岗匹配”。

3、 人才流动相关因素及意义

原因：宏观原因

1） 经济发展不平衡是人力资源流动的根本原因。

2） 另一重要原因是社会的体制类型。我国走向市场经

济实行双向选择、竞争就业的体制，从根本上决定了人力

资源的流动。我国体制改革的深化，进一步推动了人力资源的流动。

3） 政府的许多政策，例如西部大开发、促进科技成果应用和转化的政策等，对人力资源流动有推动作用。 微观原因—1）资源配置的两方面主体都有改变配置的动机。

2）人力资源是人力资源中效益较大、具有不可替代性、主体意识强、社会联系多的资源，他们中许多人具有高理论水平和技术水平，掌握一定的核心技术，是社会的稀缺资源。这些特点导致其流动性比一般人力资源高。 意义：

1）有利于发挥每个人的潜能

2）有利于淘汰一些素质差的企业—人才流动是人才竞争的必然趋势，一个企业若没有足够的力量来吸引人才，这充分说明这是一个素质较差的企业。

3）有利于整个社会重视人才。

影响人才流动因素

1）报酬；2）福利；3）工作兴趣；4）工作稳定性；5）晋升；6）有职有权；7）企业形象；8）培训机会；9）有效沟通；10）工作环境

4、 HRM新趋势（关注）

五大趋势

1、网络化。

1）以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为单位。

2）可获纵横多方信息，得到各部协作。

3）可更好满足客户需求。

4）可与企业利益相关者保持更良好的关系。

2、扁平化—管理层次减少，管理幅度增加。

3、灵活化—未来组织更需要员工的主动性和自觉性。

4、多元化—员工来源多元化、职业途径多元化、激励系统多元化。

5、全球化—有利于降低成本和应对激烈的竞争需要。

5、 战略人力资源管理的目标（熟悉）

战略型人力资源管理目标是为众多利益相关者服务。未来企业利益相关者主要有：企业、投资者、客户、员工、社区和战略伙伴。

1） 为企业服务---主要有五点：提高生产率；提高利润；

确保生存；提高适应能力；确立竞争优势。

2） 为投资者服务—提高资金回报率；增加市场占有率；

资金周转率。

3） 为客户服务—提供高质量产品、服务；满足客户不

同需求；为客户降低成本和费用；妥善处理客户投

诉。

4） 为员工服务—公平对待员工；提高员工士气；适当

授权；保障员工安全与健康；提高员工适应能力。

5） 为社区服务—遵纪守法；承当社会责任；重视道德

建设；重视环境保护。

6） 为战略伙伴—为战略伙伴服务是战略型人力资源管

理责无旁贷的工作。

6、 战略人力资源管理的特点（简述）

战略型人力资源管理的特点是扮演了五个角色：

1） 战略决策角色—HRM参与重大决策；贯彻企业战略到

HRM战略中去；帮助管理者创建企业文化；帮助员工满足客户需要。

2） 战略职能角色—1）HR部门选择最佳人才满足企业战略和

企业文化需要；2）帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统；

3）设计并实施员工培训、发展和职业管理系统；4)帮助设计报酬系统以完成企业战略目标；5）帮助所以管理者实施重大、战略性的HRM职能。

3） 信息和解决问题角色—收集、分析和传播与HR有关的重要

信息，帮助高管作出正确的战略计划；在员工问题方面进行正确诊断并提出可行的解决方案。

4） 行政管理角色—帮助设计和改进人事行政管理系统；它自

身必须完成一些必要的行政管理工作。

5） 管理变化角色—1）帮助重新设计组织结构；2）引导组织适

应环境的变化；3）实施员工关系改进系统；4）促进适应全球化的管理系统。

7、 未来的人力资源部发展趋势（论述）

未来人力资源五大角色

1） 经营者角色。分三个层次—战略层次、管理层次和操作层次。

2） 支援者角色—人力资源部帮助直线经理完成有关人员方面的

任务。其中必须满足直线经理HR方面的需求；促进客户化；制定各种标准。

3） 监督者角色—应该依法办事；制定公平HR政策；严格监督。

4） 创新者角色—开放的心；勇于探索；鼓励员工创新。

5） 适应者角色—HR部有责任引导企业保持高度的灵活性和适应

性。

8、 当前事业单位HRM存在的问题

1、HR规划职能缺失

2、招聘机制不完善

3、职位管理不规范

4、人员激励机制不灵活

5、未建立科学的绩效管理体系

6、缺乏系统的培训体系

7、未建立员工职业发展制度

9、 国企HRM存在问题

1、缺乏战略HRM和HRD

2、HR状况不理想和配置不科学

1）劳动力存量过大，人工成本不堪重负，人员淘汰机制不完善。

2）冗员过多，人才短缺。

3）人员招募选拔和配置缺乏科学性。

3、缺乏有效的激励机制，导致HR保持和利用的有效性不够

1）未建立起完全的市场化的经济报酬激励机制

2）没有形成系统的内部激励体系。

4、绩效考评和绩效管理的科学性有待提高

1）企业上下没有意识到绩效考评作为管理职能的强化作用。

2）考评导向和目的不明确，内容和标准不准确，方法手段不科学。

3）考评者缺乏专业训练

4）缺乏考评反馈制度

5）缺乏与其他人力资源管理及各项管理制度的延续性和相关性。

5、HR投资无效

1）人力资源投资不足，直接影响了企业发展和竞争力

2）投资在整体上无效

3）员工培训有短期行为倾向，不重视开发的长远投资。

6、普遍缺乏员工职业生涯开发规划

1）员工不能依据兴趣和能力选择岗位和进行内部流动。

2）员工对自己的职业发展方向和路径不清。

应对策略

1） 强调国企应树立“人力资本”和以人为本的理念。

2） 建立战略HRM体系。

3） 建立专业化HRM和HRD的职能部门。

4） 加快市场化的HR配置，建立以能力为平台的HRM体系。

5） 围绕企业发展战略和经营需要建立HR投资科学体系，重

视指导员工制定职业生涯发展计划。

6） 建立多维的、动态的激励机制

7） 建立以考评为基础的绩效管理机制。

通过科学规范的考评制度，实现员工成长、企业发展和社会发展三位一体共同进步。