岗位评价与岗位薪酬

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解岗位价值评估的重要性；

● 明白岗位要素的范畴和权重；

● 学会岗位要素的评价方法；

● 掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。

岗位评价与岗位薪酬

一、岗位价值评估

企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。

岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。

1. 岗位价值

岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。

企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。

2. 岗位评估

企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。

岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。

二、岗位薪酬要素及其权重

1. 岗位薪酬

岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。

【案例】

A 企业的岗位薪酬评估

Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是

13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。

于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分

析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。

经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让

他有成长空间。销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上限，所以薪酬维持不变。

在上面的案例中，销售总监和人力资源总监属于不同的岗位，销售总监的影响力要大，因而岗位薪酬也要略高些。对于销售总监和人力资源薪酬的具体制定，企业并不是一味只参照岗位评估，而是同时联系企业的具体情况和岗位在企业中发挥的价值，并对岗位员工进行了相应的匹配度分析，最终在取得内外平衡的基础上，制定出合理的岗位薪酬。

2. 薪酬要素

不同的岗位有不同的职责，入职要求和工作环境也各不相同。比如，有的岗位要求基本学历高一点，有的岗位要求有较长时间的工作经验，有的岗位要求有非常好的体力，有的岗位要求有很强的创新能力；有的岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员），有的岗位需要经常出差，有的岗位长年在办公室工作。这些不同的因素统称为薪酬要素，决定了岗位薪酬的多寡。

薪酬要素是岗位分析得出的结果，不同企业的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企业的重要性排序也可能不同。比如，某企业认为管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境是管理岗位的竞争要素；另一家企业则认为对企业的影响力、监督管理责任、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度要求、环境条件才是确定岗位薪酬的主要要素。

3. 岗位权重

薪酬要素有很多种，各要素的作用并不一样，岗位权重也就不一样。

岗位权重的设置主要取决于企业性质。不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，应根据需要来决定。比如，到西藏工作，就应给专门的环境补贴或者环境薪酬。

【案例】

不同的岗位权重

软件公司招聘编程人员时，在学历基础和编程经验的要求上，认为编程经验一

年甚至半年就可以，但学历应为本科或大专以上，于是公司给出学历比经验更高的权重。

精品印刷厂在印刷古董图片时，由于在拍卖字画、瓷器的时候，购买者首先要

通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖手册必须把拍卖品印得非常逼真，因此印刷厂的调色师岗位非常重要。企业在对这个岗位提取薪酬要素时，首先会考虑经验，没有5～8年经验的调色师是不能独立工作的；其次是学历，一般而言，中专以上的学历就可以。所以企业在招聘调色师岗位时，将经验的权重设置得很高，其次才是学历。

每个企业由于性质不同，对岗位的需求不同，因此在提取薪酬要素时给出的权重也各有差别。

三、岗位要素的评价方法

1. 排序法

排序法的步骤

运用排序法对岗位要素进行评价，就是企业把每个岗位的价值从高到低依序排列出来，具体操作是：

第一，工作分析，主要分析管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力等薪酬要素信息。

第二，将排序在内部和外部进行对照，看看企业薪酬的市场排位。

第三，把要素单列出来，根据要素进行排序，确定各自权重。

第四，对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力。

第五，调整排序结果，将排出来的序与企业的实际情况对照，根据需要进行调整。

排序法的特点

排序法的优点是简单、快捷、成本低、企业可以独立完成。这种方法广泛适用于小企业，不适合大企业。

【案例】

小型人力资源公司的岗位排列

某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括招聘、人力资源派遣等。公

司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，总裁价值25000元，常务副总裁是20000元，副总裁是16000元。

公司排序时，首先找出最值钱和最不值钱的岗位各一个，然后在剩下的岗位中

找出最值钱和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到14个岗位排完为止。以下为排列结果：

表1 某公司岗位排序

2. 职位归类分级法

职位归类分级法简述

运用职位归类分级法进行岗位要素评价，就是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分出若干个等，又在每一等里划分若干个级，使企业的各种岗位形成有序网络。

类和级是两个不同的概念。“类”是指岗位相似但复杂程度不同的岗位，如开发、销售类等，“级”是指复杂度相似但岗位不同的岗位。

职位归类分级法可以按岗位分类，如技术研发类、销售类、行政类等，这是简单的归类分级法；也可以按价值系列分类，如A 系列、B 系列、C 系列、D 系列、E 系列、F 系列等，只要某岗位具备了一定的价值特征，就可以归入一定类别。

如图1所示，这是很多企业常见的职位归类分级模型。

图1 职位归类分级示意模型

图1详细体现出了公司的职位、相应的等级、工资的波动状况。一般情况下，公司在制定出自己的模型后，就可以把员工对号入座，给出较为合理、公平的薪酬。

归类等级薪酬体系职级的升降

级别升降的依据，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降，促使员工关注绩效考核的内容。

级别不是固定不变的，可以升也可以降，升降根据考核的结果决定。级别调整可以三个月一次，也可以半年一次。如果员工连续得了三个A 或者累计四个A ，可以升一级；如果是两个E 或者累计三个E ，就应该降一级或者降两级。

归类等级薪酬体系职级的升降还涉及职等的晋升，即职务类别的改变和晋升。这项工作十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现，必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。

职位归类分级法的特点

第一，激励性强。职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性。

第二，考察客观全面。综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考察。

第三，更加人性化。可将很多岗位放在不同框架里，每个框架都可以单独操作，降低了操作的难度。

第四，配套好。能将个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚。 第五，有利于员工发展。可将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。

职位归类分级法的操作要点

第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。

第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，不利于企业的长远发展。因此，企业事先一定要把制度制定好，该降的一定要降，该升的一定要升，达到升降平衡。

第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，员工的工资却盲目上涨，就不利于企业的稳步成长。

第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。企业要将员工工资和公司效益联系在一起，人均利润一定要适应工资增长。

第五，要提升激励效果。企业可以增加级数，也可增加每一级的级差，还可以加快调整次数。

3. 要素计点法

知识要素

在职位评估模型里，可以把知识简化成学历，尽管它们不完全等同，但为了操作方便，可以简单地将它们划上等号。

一般认为，高中与职高学历相等，知识要素是一级，中专或同等级培训的是二级，大专和本科是三级，硕士是四级，博士是五级。不同级别分数不同，一级15分，二级30分，三级45分，四级60分，五级75分。比如，营销总监和人力资源总监都需要本科学历，即45分以上。

经验要素

经验要素对营销总监岗位非常重要，因为营销总监不仅要擅长经营客户，还要带好营销队伍，需要至少8年以上经验。尽管经验和经历不完全一致，但是在实践中仍然把它们等同起来。

经验要素也分五级，1年经历为一级，8年以上经验就为五级。一级10分，二级20分„„依此类推，营销总监岗位至少50分。

其他要素

其他要素还有很多，企业可以将自己关注的事情全放在里面，如创新能力、体力、沟通能力等，逐一进行评定。

全部要素评完后，将所有的分值相加，算出总分，这就是薪酬要素计分计点法。

评级打分是一项非常重要的工作，具体评价者、评价小组人数应由所评项目的实际情况决定。打出的分数叫做薪点，企业可以给每个薪点设定价值，并以此为依据确定薪酬。

四、纯粹的岗位薪酬引起的问题

1. 消极影响

纯粹的岗位薪酬会造成企业薪酬制度的僵化，不利于调动员工的积极性，造成消极影响。 具体来说，纯粹的岗位薪酬的消极影响主要表现在五个方面：

员工逃避责任

僵化的薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想，并利用纯粹的岗位薪酬制度僵化的缺陷逃避责任，让企业无法追究。

成本耗费

企业的根本目的是赚钱，但如果只有纯粹的岗位薪酬，就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量的时间和金钱，增加企业成本。

薪酬失当

任何评估不可能做到完全合理，所以评估出的薪点、价值不能作为实施方案，只能作为基础，供企业参考。当企业管理层的想法和评估的结果差距比较大时，就要按管理层的意图进行调整。

因此，纯粹的岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当。

不利于岗位调整

纯粹的岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起，调整岗位时，薪酬也将随之变动，这是企业不愿意看到的情况，也不利于调动员工积极性。

2. 解决方法

综合运用多种薪酬方式

任何一种管理手段都是企业的工具，企业可以多个工具同时使用，但使用这些工具的目的只有一个，就是解决企业中存在的问题，提高企业竞争力。

建立加薪网状通络

将僵化的“晋升”才可以加薪的传统通道改变为网状通路，提高激励的效果，也是避免纯粹的岗位薪酬引发消极影响的一种办法。

改变工资内容

人各有特点，不同的人在同一岗位上可以产生不同的绩效，将纯粹对岗位的薪酬改成对人支付的工资，使个人因其能力、技能、能量不同而有不同的工资水平，有利于缓解纯粹岗位薪酬带来的压力。

五、人员与岗位的匹配度

企业在制定薪酬方案的时候还要考虑人员和职位的匹配度。

匹配度是任职标准加人事测量，或者叫能力胜任模型。企业应根据匹配度测量的结果确定员工工资，做好人员与岗位的匹配度工作，即将员工安排在合适的岗位上。

人员与岗位匹配问题可能在企业的多个运作环节出现，如招聘、晋升等。确定员工能不能适合新的岗位，就要有一套任职能力模型，建议企业使用人力资源管理中著名的三P 模型——P1是岗位分析，P2是绩效考核体系，P3是薪酬。科学的薪酬管理体系是这三项内容的有机结合。