沃尔玛超市管理制度

论沃尔玛超市的管理制度

张露诞 计信学院软件班 1015080138

摘要：沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈。也是符合马克思韦伯提出的官僚制度，合理的分工；层级节制的权利体系；依照规程办事的运作机制；形势正规的决策文书；组织管理的非人格化；适应工作需要的专业培训机构；合理合法的人事行政制度。

关键字：官僚制度分工人事行政制度 沃尔玛

第一：首先，合理的分配员工在自己的岗位，所有的工作都在有条不紊的进行，比如谁在收银，谁在什么专柜，谁负责免品的推销，都有严格的人员分配，这正是马克思韦伯的官僚制度第一条的体现。官僚制度的这一条充分的应用在现代企业中，才能优化社会资源配置，不至于造成社会劳动资源的浪费，得到人才的合理运用。沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如

果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标。

第二：沃尔玛有层级节制的权利体系，每个部门的人员都有自己的工作，日常都是按照规程办事，才能保证超市的运作井井有条。每个人在自己的岗位上发挥自己特有的作用，不去越级或者忽略自己的责任。沃尔玛采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。每个部门都有自己的层级节制的权利体系，这才是一个大型企业所要有的管理制度。沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。

第三：沃尔玛组织管理的非人格化；也有适应工作需要的专业培训机构；合理合法的人事行政制度。在人才使用方面，坚信“人尽其才”，让员工在岗位上得到锻炼，以能力作为岗位要求，是脱离了人格化的任命方式。沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。 沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的。有这样合理合法的人事行政制度，才有了企业经营的合理化。

总的来说，官僚化是人类社会不可避免的进程,马克思韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用,它已经成为各类社会组织的主要官僚化理论，虽然不是管理思想的全新开创实践的理论总结,但我们在重温韦伯官僚制理论之时,不是为了赞美他在历史上的重大贡献,而是认同其思想对现代组织行为的现实指导意义.沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。员工被视为公司最大的财富，沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。符合马克思韦伯的官僚制度，是管理好一个企业的关键，是使管理合理化，

分工合理化的关键。

参考文献：《经济与社会》 马克思韦伯著篇二：沃尔玛超市管理模式案例分析 沃尔玛超市管理模式案例分析

廖艺青 金融27班 12102715

超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。

沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。

沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。

a加紧布局

对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。

零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。

自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。

沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。

目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。

“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。

“低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。

发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。

一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。

美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。

为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。

在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。

“商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。

不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。

一行业人士透露，沃尔玛在国内发力自有品牌后，已不断剔除很多同类品牌。如果旗下 商超零售商品牌在产品定位、价格等与其自有品牌重叠，将很难得到货架支持，甚至被

请出商场。

但对于供应商们的“霸主”评价，零售企业也显得十分委屈。

“百货零售企业，充其量就是个二房东。上有物业不断抬价，挤压利润空间；下有供 应商们不断提高条件，随意涨价。如果单纯依靠供应商发展，商场很难有竞争优势，会随时

面临危机。”河南本土一大型连锁超市负责人告诉记者，“发展自有品牌，也是无奈之选。” 沃尔玛在各区域上都有不同的举动。

在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当 地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。

在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入

二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。

目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过 95％。

1996年，当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为 中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。

在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人 才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。更重要的是，沃尔玛一直坚持着这样一个理念：要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。

近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世 界领先的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。建立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一，始终鞭策着沃尔玛和供应商们一同做出更多努力。

2008 年10月起，沃尔玛和中国21世纪议程管理中心(acca21)一起启动的企业创 新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。沃尔玛同acca21通过开展供应商培训需求分析，举办ceo培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具行业四家企业的清洁生产审核试点和项目成果评估，并通过编制宣传资料，在项目成果的宣传推广上取得成果。

2009年12月19日，“沃尔玛直接采购基地”的牌子树立在重庆市潼南太安赐康蔬菜基 地，这也是沃尔玛在川渝两地第一个农超对接项目. 农超对接是沃尔玛中国通过追溯体系努力提高农产品新鲜度、整体质量和食品安全水平的重要措施。沃尔玛中国早在2007年初就已开始尝试农产品直接采购。

沃尔玛中国区副总裁廖红晖在联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛上陈述：沃尔玛今 下零售精神的题中之义。

还对沃尔玛的管理提出一点建议：

1、适当调整绿化，在停车场上排保安指挥出入车辆，方便消费者的进出入，把停车场安排得有序。

2、把入口设到三楼，使消费者能够把整个商场走完。

3、加强对货物的管理，使同类产品能够多种样化，给消费者一个可选空间，注意处理一些给消费者以陈旧、不新鲜感觉的商品。

4、加强对“天天平价”的宣传，加大促销活动，使消费者能真正感受到“天天平价”这一营销理念。

5、加强对理货员的培训和铺货商品陈列的管理，使商品摆放有层次感，顾客能找得到想要购买的商品。

6、扩大销售人员团队和加强销售人员的素质培训，使销售人员拥有良好的服务态度。 对于家乐福和沃尔玛的运营模式的差别，业界从不同角度存在着多种观察，然而其中很多观察难以得到数据方面的佐证，因此我们借助于两家公司的财务报表——包括沃尔玛2010财年年报（截至2010年1月31日）、家乐福2009年财报（截至2009年12月31日）及家乐福2010年业绩快报，采集了部分基础数据，将两者进行简单对比，并对家乐福经营的一些基本状况进行概述。

1） 持有物业：家乐福更加“轻资产”

有评论认为，家乐福的扩张更多是采取租赁模式，未来业绩将会受制于租金的上涨。沃尔玛和家乐福都未在财务报表中披露其所持有物业的细节，我们只能从其资产负债表中窥探大致状况。其中，沃尔玛总资产为1707.06亿美元，流动资产仅为483.31亿美元，占比为28.3％，固定资产中，土地（land）和建筑（building and improvements）两项合计高达1000亿美元，占总资产约六成，扣除累计折旧后的不动产和设备约为995.4亿美元；家乐福的总资产为515.53亿欧元，流动资产为192.67亿欧元，占比37.4％，固定资产中，有形固定资产（tangible fixed assets）加上投资性不动产（investment properties）两项合计约155亿欧元，占总资产比重约三成。如果将物业资产做分子，无论分母是总资产还是固定资产，两项比重家乐福均远远低于沃尔玛。

我们无法直接推断，家乐福更愿意采取租赁而不是持有物业的模式，只能说，相比较沃尔玛，家乐福确实显得更像一家“轻资产”公司。事实上，家乐福财报中甚至专立章节，简单谈及了“家乐福不动产”（carrefour property），其主要运营集团在法国、意大利、波兰、西班牙和罗马尼亚的商业地产，据外界估计，此部分资产价值200亿欧元。

2） 盈利能力：家乐福毛利率20％

零售业中，毛利率、存货周转率、坪效（单位面积产生的营业额）等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。由于两者覆盖的地理范围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。

利润表显示，沃尔玛净销售（net sales）为4050.46亿美元，相应的成本为3046.57亿美元，毛利率接近25％；家乐福对应的两项数据分别为859.63亿欧元和680.98亿欧元，毛利率约为20％，在零售业中，5％的毛利率差距是一个不小的数字。

虽然有报道指出，和许多中国零售商一样，家乐福主要依靠“吃供应商”获取利润，不过这在其全球的财报中没有得到直接反映。毛利率的差距，也直接作用于净利水平，沃尔玛2010财年的净利高达148.48亿美元，而家乐福2009年的净利仅仅为4.37亿欧元，同比下降71.5％。盈利能力弱，且2009年“现金及现金等价物”减少20亿欧元，就不难解释2010年家乐福在全球范围内舍弃部分亏损业务，收缩战线。

在存货周转率方面，沃尔玛2009、2010财报，公布的存货分别是345.11亿美元和331.6亿美元，可计算得出其存货周转率为9次，而家乐福2008、2009年末的存货分别为68.91亿和66.7亿欧元，存货周转率约为10次，略胜出一些。

3） 账期：家乐福应付项目相当于90天的采购额

零售行业中，账期是衡量零售商如何处理与供应商关系的一个重要指标。

沃尔玛的财报显示，其应付项目(accounts payable)为304.51亿美元，对应全年采购成本，约为36天的采购金额。家乐福对供应商和其他（suppliers and other creditors）的应付项目合计168亿欧元，对应680.98亿欧元的采购金额，刚好是90天的采购量。我们大致推断，供应商为家乐福供货，可能要提供更长的账期。当然，不排除这样的可能，即家乐福在采购价格和借款周期方面给出一个不同的组合，比如说，虽然家乐福确实结款时间较为漫长，同时亦支付了更好的采购价，因此毛利率低于沃尔玛。

4）中国市场：家乐福仍在继续增长

沃尔玛近年加快了在华的扩张步伐，大有追赶家乐福的态势，两者竞争态势为人们所关注（两者在华门店数量参见边栏），进而有人认为家乐福在华已显疲态。然而，这种结论至少在数据层面难以得到支持。

家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9％，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8％的增长。从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场（hypermarket），其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。

值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉（goodwill）为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。 案例《家乐福赶超沃尔玛》分析

家乐福（carrefour），这家连锁店遍布世界的跨国零售业，目前是仅次于美国沃尔玛（al.mart）的全球第二大零售商。经过40年的不断发展、并购与创新，总部设在巴黎的家乐福已成为一个拥有9483家分店的跨国零售业巨头，在欧洲、亚洲、拉美的零售市场上显示出巨大的生机与活力。1999年，家乐福全球销售收入已达468亿美元，净利润逾10亿美元。家乐福每到一处，其分店超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型观念，无不让大大小小的本地超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。1999年末，家乐福现任首席执行官丹尼尔.伯纳德（daniel bernard）明确提出，要在10年内在全球市场上取代美国零售业巨擎沃尔玛，成为世界上第一大零售商，从而占据21世纪零售业的主导地位。

家乐福的目标能实现吗？

与沃尔玛相比，家乐福的差距在哪里，优势又在哪里？ 家乐福与沃尔玛实力对比 零售业历来就是一个主要由价格和服务的差别化决定企业竞争力的行业，各个零售商向消费者提供的商品在花色种类上基本相间，所不同的是分店位置的选址、商品的价格及非价格特征、管理篇三：关于沃尔玛超市经营以及管理方

关于沃尔玛超市经营以及管理方式分析报告

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沃尔玛超市经营管理方式分析:

为了分析沃尔玛超市的经营与管理方式，我前往沃尔玛超市实地进行调查访问，结合调查访问内容以及网络资料得到的结果如下：

超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，

提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。沃尔玛，一个世界500强的零售巨头于1996年进入中国地目前在中国有2万多

名员工，在华的总投资额超过17亿元。沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商 超共识对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们” 。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设 计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。 ”河南商业协会会长张慧玉如此说。“低价、品质有保障是其鲜明的特点。 ”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品20％~30％。 一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。商超往往会把自有品牌放在醒目位置， 并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环的区域代理商苦恼不已。一行业人士透露，沃尔玛在国内发力自有品牌后，已不断剔除很多同类品牌。如果旗下商超零售商品牌在产品定位、价格等与其自有品牌重叠，将很难得到货架支持，甚至被请出商场但对于供应商们的“霸主”评价，零售企业也显得十分委屈。“百货零售企业，充其量就是个二房东。上有物业不断抬价，挤压利润空间；下有供应商们不断提高条件，随意涨价。如果单纯依靠供应商发展，商场很难有竞争优势，会随时面临危机。”河南本土一大型连锁超市负责人告诉记者，“发展自有品牌，也是无奈之选。沃尔玛在各区域上都有不同的举动。在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量， 现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二、三线市场时，沃尔玛会根据

当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。

目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95％。1996年，当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的老外，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。

在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合伙伴。更重要的是，沃尔

玛一直坚持着这样一个理念：要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世界领先的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。建 立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一， 始终鞭策着沃尔玛和供应商们一同做出更多努力。 2008 年10月起，沃尔玛和中国21世纪议程管理中心(acca21)一起启动的企业创新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。沃尔玛同acca21通过开展供应商培训需求分析，举办ceo培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具行业四家企业的清洁生产审核试点和项目成果评估，并通过编制宣传资料，在项目成果的宣传推广上取得成果。2009年12月19日，“沃尔玛直接采购基地”的牌子树立在重庆市潼南太安赐康蔬菜基地，这也是沃尔玛在川渝两地第一个农超对接项目农超对接是沃尔玛中国通过追溯体系努力提高农产品新鲜度、整体质量和食品安全水平的重要措施。沃尔玛中国早在2007年初就已开始尝试农产品直接采购。沃尔玛中国区副总裁廖红晖在联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛上陈述：沃尔玛今

我认为沃尔玛的经营管理里最好的道理就是：成功之道一：天天平价，薄利多销。沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的

营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 成功之道二：顾客第一，微笑服务。关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？ 为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。 成功之道三：善待员工，公平待遇。沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，

这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆??沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。

这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

3．公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明our people make difference（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下

级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

发展人才 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。