组织行为学考试题库 1

《组织行为学》考试题库

第1章 什么是组织行为学

复习题 P31 1、从管理者的职能、角色和技能角度,如何理解组织行为学这一概念?

答:对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,管理者要想在工作中有效,就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念,普遍用的学科术语就是——组织行为学。

(1)从管理者的职能、角色和技能角度看,组织行为学的内容包括:

①管理者职能。涉及组织管理,组织内的计划、控制和对人员的管理以及组织领导等; ②管理者角色。把管理者作为组织的一部分,强调的是他们与组织中其他人的相互关系; ③管理者技能。根据罗伯特·卡茨的观点,管理者角色包括技术技能、人际技能、概念技能等,这些技能通过组织行为。用于进行人员和流程管理,并解决相应问题。

(2)组织行为学(Organizational behavior,OB)是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究,从而形成了丰富的领导理论,有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究,包括对人性的认识、对个体心理因素的认识,对人的需要的认识及有关激励理论的研究;③对群体行为的研究,主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之,组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用,使管理者的职能、角色和技能更有实践意义。

3、什么是组织?家庭单元是否是一个组织?请解释。

答:(1)组织指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标,由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征:第一,一定的组织具有一定的共同目标;第二,组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构;第三,为了实现共同的目标,每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。。

(2)家庭单元是一个组织。一个组织的构成包括有形要素和无形要素,具备了这两者就可以称为一个组织。

①组织的有形要素包括:1)人员。家庭成员就是组织的人员.是该组织的核心要素;

2)职务,组织中的人员必须从事一定的工作,承担一定的义务,人员从事的工作和承担的义务必须是实现组织目标所必需的。家庭成员在家庭中部有一个确定辈分,从事相应的工作。父母辈承担养育儿女的义务,儿女辈承担赡养父母的义务,以维护家庭的幸福和谐。3)关系,担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必须存在某种联系。家庭中存在着父子关系,母女关系、姐妹关系等亲情关系。4)生存关系,一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件,包括组织运行所必需的资金、工作场所等。家庭要生存和维持,它也要拥有所必需的生存条件,如房屋,工资,生活必需品等。

②组织的无形要素包括:1)共同的目标。家庭的共同目标是生获的幸福和谐,在不同阶段的短期目标随家庭的变化也发生变化。2)协作意愿,指组织成员对组织共同目标做出贡献的意愿。为了生活的幸福,家庭的和谐,家庭成员都会努力做好自己的该做的事,如父母会努力工作,儿女会用心学习。3)信息沟通,其把组织的共同目标和个人的协作意愿联系起来,是组织一切活动的基础。家庭幸福和谐的维持,也需要沟通来化解家庭成员之间因各种原因造成的不愉快。如通过沟通来消除父母与儿女之间的代沟等.以免出现影响家庭和谐的事件。

8、组织行为学模型中的三种分析水平是什么?它们相互之间有关系吗?如果有,是什么样的关系?

答:(1)组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平。①个体水平指个人的或传记的特征(年龄、性别、婚姻状况等)、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。②群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。③组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平。

(2)这三种基本的分析水平有着紧密的联系,如同建筑上用的砖块,每一种水平都建立在前一种水平之上。其关系如图1.2。

图1.2基本的组织行为学模型,阶段I

讨论题 P31

1、对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。这些研究对于实践中的管理者有什么意义?

答:卢森斯和他的同事研究发现,管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理:决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料;③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训;④社交网络:社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。

(1)有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。两者所关注的点大相径庭。对于有效的管理者,沟通时间所占比例最大,社交时间所占比例最小。成功的管理者,社交时间所占比例最大,人力资源管理的时间所占比例最小。两者与管理者在各种活动的时间分配上

如图1.3所示:

(2)这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示。平均来说,管理者在四类活动上分别花费20%一30%的时间,包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。实际上,两者强调的重点几乎正好相反。这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战,它生动地展示了这样一个事实:社交技能和政治技能对组织内部的发展 起着重要作用。管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。

第2章 个体行为的基础

复习题 P59

2、为了确保个体具备有效地从事某项具体工作的恰当能力,应做哪几步工作?

答:个体从事具体工作的能力包括心理能力和体质能力,不同的工作要求员工运用不同的心理能力,拥有不同的体质能力。能力一工作应具有匹配性,因为能力这一因素会直接影响到员工绩效水平和满意度水平。为了确保个体具备有效地从事某项具体工作的恰当能力,应做以下几步工作:

(1)进行有效的选拔,因为有效的选拔程序能提高能力一工作匹配性。工作分析可以堤供两方面的信息:该工作目前需要做些什么,个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后,通过测验、面试和评估等方式,来了解求职者在必备能力方面的水平如何。

(2)对组织中在职者的晋升和调职进行决策时,也要反映出候选人的能力水平。应该与新员工一样,评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力,并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。

(3)为了使工作与在职者的能力更为匹配,可以对工作进行微调,从而改善这种适应性。这种调整可以在工作中完成,不必对工作的基本活动方面造成明显的影响,但它更好地适应了在职者的工作潜能。这方面的例子有:改变所使用的设备,或在工作小组中重新委排任务等。

(4)对员工提供培训。这种方法既可以应用于新员工中,也可以应用于在职者中。培训可以保持在职者当前的工作能力,或在时间和条件变化时为他们提供新技能。

5、对比经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论之间的差异。

答:经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论都是用来解释一个人是如何学习这一行为过程的。

(1)经典条件反射理论的大量研究是20世纪初俄国盛里学家伊万·巴甫洛夫(Ivan Pavlov)进行的,该理论指个体对那些通常并不产生反应的刺激做出回应,从根本上是建立条件刺激与无条件刺激之间的联系,当有吸引力的刺激物与喂性刺激物多次相互匹配时,中性刺激物就会变成条件刺激物,因而拥有无条件刺激物的性质。

操作性条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的,指被期望的、主动的行为带来了奖励或避免了惩罚。该理论认为行为是结果的函数,行为结果是否得到强 化影响着这一行为重复的可能性,即强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。

社会学习理论指个体可以通过观察和直接经验两种途径进行学习,其中榜样的影响是该

理论的核心内容,榜样对个体的影响包括四个过程:注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程。

(2)三者之间的差异为:①经典条件反射是被动的,产生于人们对具体的、可识别的事件作出的反应,可以解决一些简单的反射行为。例如,运用经典条件反射可以解释,为什么圣诞歌曲总能勾起人们对于童年时代的美好回忆。这些歌曲与圣诞节的愉快心情联系在一起,因而产生了美好回忆和欢乐情绪;②操作性条件反射指的是主动的或习得的行为,而不是反射性或先天的行为,而且,在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果,会增加这种行为发生的频率。例如,老师会指出,如果想得高分就必须正确回答测验问题;一名拿佣金的销售代表发现,挣大钱有赖于他在自己所辖区域内创造的高销售额。③社会学习理论认为个体不仅通过直接经验进行学习,还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习,是操作性条件反射的扩展,也就是说,该理论也认为行为是结果的函数,不过,其同时还承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。人们根据自己的认知做出反应并界定这一结果,而不是根据客观结果本身做出反应。例如,通过观察榜样——父母、教师、同伴、影视演员、上司等等,学会了很多东西。

讨论题 P59

2、针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况,你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的理由。

答:两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容 决定的。

(1)能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。心理能力指从事那些心理活动所需要的能力。体质能力指人活动的基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理能力。例如,飞行员需要有很强的空间视知 觉能力;海上救生员需要有很强的空间视知觉能力和躯体协调能力;高级经理需要有很强的言语表达能力;高楼大厦的建筑工人需要有很强的平衡能力;一个缺乏推理能力的记者很难达到最低的工作绩效标准。因此,仅仅关心员工的能为或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。

当二者的匹配不良时,员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。比如,如果一个人被录取为一名文字处理人员,而他的能力水平达不到键盘打字工作的基本要求,那么,无论他的态度多么诚恳或工作积极性多高,最终的工作绩效还是很低。当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时,结果则另当别论。工作绩效本身可能不会存在问题,但同时可能会使组织缺乏效率,员工的满意度降低。员工得到的薪水反映的应该是个体在工作中的最高技能水平。如果员工的能力远远超过了工作要求,则管理层应付给他更多的薪水。另外,当能力水平远远超过工作要求时,也会降低员工的工作满意度,尤其当员工渴望施展自己的才华时,他们会因工作的局限性而灰心丧气。

(2)人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度,并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作,传统型的个体应该从事传统型的工作,以此类推,一个现实型的人从事现实型的工作更为和谐,社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一人格

与组织的匹配关键在于:①个体之间在人格方面存在着本质的差异;②工作具有不同的类型;③当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。

因此,通过比较可看出,良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度;良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率。相比之下,在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以,良好的能力与工作的匹配更容易导致成功。

第3章 态度和工作满意度

复习题 P84

1、对比态度的认知成分和情感成分。

答:态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述,这种评述可以是赞同的,也可以是反 对的,它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是:认知、情感和意 向。认知成分与情感成分的对比:

(1)态度的认知成分指人对事物的看法、评价以及带评价意义的叙述。包括个人对某一 对象的理解、认识以及肯定与否定的评价。这些评价是一种认知体系,与人的世界观、价值 观有密切关系,直接或间接的涉及态度的表达。如:“目标管理可以调动人的积极性”就是 一种直接赞成的鲜明观点,而“强调数量容易使人忽视质量”则是间接不赞成的态度。所以 态度不等于认知,但含有认知倾向,态度与认知有密切的关系。

(2)态度的情感成分指对态度对象的情感体验。(如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等)它是态度形成的核心。如“我不喜欢乔,因为他歧视少数民族。”这样的观点就是态度的情感成分。

(3)态度的认知成分和情感成分的关系是复杂的。两者具有一致性,如对工作的重要意 义认知清楚,则情感上会热爱工作;两者具有不一致。如某领导,工作上是称职的,但感情上我不喜欢他。

2、什么是认知失调,它与态度之间有什么联系?

答:认知失调是20世纪50年代末,列昂·费斯廷格提出的,指任何的不和谐,如个体可能感受到的两个或更多的态度之间或者他的行为与态度之间的不合谐。费斯延格认为任何 形式的不一致都是令人不舒服的,个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以,个体将寻 找使不协调最少的稳定状态。

认知失调与态度之间的联系:认知失调是态度形成的基础,可以预测员工在态度和行为 改变方面的倾向性。例如,如果由于工作需要,要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事 情,他们将努力改变自己的态度,以便使他们的态度精行协调一致。

3、什么是自我知觉理论?它怎样提高我们对行为的预测能力?

答:自我知觉理论指在事实发生之后能够使已经发生的活动讲得通的一种态度,它认为态度不是在活动之前指导行为的工具,人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。

自我知觉理论在对行为进行预测时,使用态度使已经发生的行为具有意义。当态度不够 清晰,模棱两可时,自我知觉理论能更好的预测行为。例如,当你对某一个事件缺乏经验, 或过去对他考虑较少时,你会倾向于从你的行为中推断自己的态度。

与组织的匹配关键在于:①个体之间在人格方面存在着本质的差异;②工作具有不同的类型;

③当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。

因此,通过比较可看出,良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的

工作满意度;良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率。相比之下,

在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以,良好的能力与工作的匹配更容易导

致成功。

第3章 态度和工作满意度

复习题 P84

1、对比态度的认知成分和情感成分。

答:态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述,这种评述可以是赞同的,也可以是反

对的,它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是:认知、情感和意

向。认知成分与情感成分的对比:

(1)态度的认知成分指人对事物的看法、评价以及带评价意义的叙述。包括个人对某一

对象的理解、认识以及肯定与否定的评价。这些评价是一种认知体系,与人的世界观、价值

观有密切关系,直接或间接的涉及态度的表达。如:“目标管理可以调动人的积极性”就是

一种直接赞成的鲜明观点,而“强调数量容易使人忽视质量”则是间接不赞成的态度。所以

态度不等于认知,但含有认知倾向,态度与认知有密切的关系。

(2)态度的情感成分指对态度对象的情感体验。(如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回

避等)它是态度形成的核心。如“我不喜欢乔,因为他歧视少数民族。”这样的观点就是态度

的情感成分。

(3)态度的认知成分和情感成分的关系是复杂的。两者具有一致性,如对工作的重要意

义认知清楚,则情感上会热爱工作;两者具有不一致。如某领导,工作上是称职的,但感情

上我不喜欢他。

2、什么是认知失调,它与态度之间有什么联系?

答:认知失调是20世纪50年代末,列昂·费斯廷格提出的,指任何的不和谐,如个体

可能感受到的两个或更多的态度之间或者他的行为与态度之间的不合谐。费斯延格认为任何

形式的不一致都是令人不舒服的,个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以,个体将寻

找使不协调最少的稳定状态。

认知失调与态度之间的联系:认知失调是态度形成的基础,可以预测员工在态度和行为

改变方面的倾向性。例如,如果由于工作需要,要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事

情,他们将努力改变自己的态度,以便使他们的态度精行协调一致。

3、什么是自我知觉理论?它怎样提高我们对行为的预测能力?

答:自我知觉理论指在事实发生之后能够使已经发生的活动讲得通的一种态度,它认为

态度不是在活动之前指导行为的工具,人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有

意义。

自我知觉理论在对行为进行预测时,使用态度使已经发生的行为具有意义。当态度不够

清晰,模棱两可时,自我知觉理论能更好的预测行为。例如,当你对某一个事件缺乏经验,

或过去对他考虑较少时,你会倾向于从你的行为中推断自己的态度。

5、管理者如何帮助员工,使他们做好准备愿意与自己不同的同事共同工作?

答:根据融洽的同事关系可以提高员工的工作满意度,所以管理者应该帮助员工与自己

不同的同事共同工作。

在帮助过程中应做到:

(1)要让员工知道在职场中,会遇到不同的合作同事,对于这种情况,员工应该自己去

适应,即便这是一个痛苦的过程,但也要去做。

(2)让员工切记别以先人为主的态度判断哪些人值得或不值得去共同工作,应该花一段

时间多观察。

(3)让员工知道,建立良好同事关系,自己才能获碍别人接纳与支持甚至可提高自己的

工作绩效,进而会受到上司的肯定与赏识。

第4章 人格与价值观

复习题 P117

1、什么是人格?

答:人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和,它常常通过个体表现出来的、可

以测量的人格特质进行描述。影响人格的因素有三个方面:遗传、环境、情境。

从作用来看,人格的影响或者意义主要表现在以下几个方面:

(1)人格会影响人在工作中对事物的理解:有的人看待事物总是乐天达观,总以温暖的

色调看待生活、社会和工作;而另一些人则倾向于悲观,以灰色的眼光看待世界。有的人看

待事物比较独立,有自己的主见;有的人则容易受到周围人和环境的影响和暗示。

(2)人格会影响人处理事物的方法:有的人处世谨慎。凡事谨小慎微;有的人则不拘小

节,放荡不羁,敢于冒险;有的人做事只顾眼前,或只管局部;有的人做事则运筹帷幄,把

握整体和长远利益。

(3)人格会影响人在工作中与他人相互沟通的方式:有的人善解人意,能体察对方心情;

有的人则麻木不仁,反应迟钝。有的人善于为对方着想;有的人则固执己见。

(4)人格会影响人独特的表现方式:有的人情绪稳定,心气平和;有的人多愁善感;有

的人睥气乖戾,喜怒无常。有的人做事我行我素,独来独往;有的人则善于察言观色,或随

群附众。一些研究已经揭示某些人格可以较好地预测员工在组织中的行为。

3、描述大五模型中的各项因素。哪一项因素在预测行为方面最有价值?为什

么?

①外倾性:这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于答:(1)大五模型中的各项因素分别为:

社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

②随和性:这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。高随和性的人是合作的、热情 的和信赖他人的;低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

③责任心:这一维度是对信誉的测量。高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得 信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性,且不可信赖:

④情绪稳定性:这一维度刻画的是个体承受压力的能力。积极的情绪稳定性者倾向于 平和的、自信的和安全的;消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安

全感的。

⑤经验的开放性:最后一个维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常 高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性;处于开放性维度另一个极端的人很保 守,对熟悉的事物感到舒适和满足。

(2)责任心这一项因素在预测行为方面最有价值。原因:责任心也可称为责任感,即个体对

责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后,内化于本人内心世 界的一种心理状态,这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。高责任心的个体有高 组织性和自律性。在许多组织环境中,责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作

中,责任心可以预示较高的绩效。

8、霍兰德划分的六种人格类型是什么?

型。这六种人格类型的偏好、人格特点、职业范例有如表4.1说明。

答:霍兰德划分的六种人格类型是:现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术

9、什么是人格—工作匹配?它与个体—组织匹配的区别是什么?

讨论题 P117

3、某一天你的老板表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子;另一天,他又表现

出一副平和和放松的样子。这是否表明人格特点随时间的推移而变化?

答:不能表明人格特点随时问的推移而变化。因为:

(1)①人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和,它常常通过个体表现出来的、

可以测量的人格特质进行描述。每一个具体的人的人格都不是一朝一夕形成的,而总是在先

天性生理素质的基础上,受家庭、社会潜移默化的影响和学校教育的熏陶以及实现活动的锤

炼塑造形成的。比如任性的人,对己、对人、对事、对工作处处表现出刚愎自用的特点来。

②人格的稳定性只是相对的,不是绝对的。随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和

个人生理心理等因素的变化,人格及心理特征也必然发生变化。

③人格特点的影响因素有:遗传,由胚胎决定的因素,如身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射等;环境,包括成长的文化背景、早年的生活条件、家庭和社会群体的规范以及体验的其他影响因素;情境,个体所处的不同环境。

(2)题中老板的不同表现,反映的人格特点不能认为是随时间变化的,应该是受情境的影响。不同情境中,会要求一个人的人格表现出不同的侧面。老板当表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子时,表明此时的人格特点是由当天的环境造成的;当又表现出平和和放松的样子时,也是这个道理的。

第5章 知觉和个体决策

复习题 P150

2、什么是归因理论?它在解释组织行为方面有什么意义?

答:(1)归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释,也就是说,当观察某一个体行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上,经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。

归因理论在很大程度上取决于三个因素:①区别性,指个体在不同的情境下是否表现出不同行为;②一致性,指个体面对相似情境是否都有相同的反应;③一贯性,指个体是否都表现出相同的行为。

(2)归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。①对继续努力的行为方面有重要的作用。不同的归因对人的持续行为有不同的影响:如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因,则可能增强今后的努力和持续行为;如果把失败归因于不稳定的外因,如偶然生病或其他事故等,一般不会影响人的积极性,可能增强今后的努力与持续性行为;如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因,则可能降低行为者的自信心、成就动机、努 力程度和行为的持续性。②对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中,各级领导 者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针,对成功者和失败者今后行 为的引导,尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言,不能将成 功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强,要引导他们注意不稳定的内因和外因,如他 么最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败 者来说,要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低,要引导他们注意不稳定 的内因和外因,如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导 指导不力等等。这样,使成功者不骄不躁,保持清醒的头脑,以利于以后的工作;使失败者 有继续工作的信心,坚持不懈的努力工作,争取成功的可能。

3、我们对自己活动的知觉与对他人活动的知觉有什么差异?

答:两者的差异主要体现在归因失真的错误方面。

(1)对自己活动的知觉指对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知觉发现和了解自 己。容易犯的错误是:产生自我服务偏见,往往把自己的成功归因于内部因素,把失败归因 于外部因素。例如,1996—2000年初,高科技股票市场跌停回升时,投资者急不可待地吹 嘘着自己的专业知识,并举出各种例子证明自己的投资远见。但是,2000年春季,当股票

市场崩溃并最终跌幅超过70%时,同是这批投资者他们中的绝大多数人都在指责外部因素——投资分析家们一直在隐藏技术股票,因为他们对于这些股票的升值有着巨大兴趣,他们的经纪人太过自信,联邦储备局没能尽快降低利率,等等。

(2)对于他人活动的知觉指对他人的行为做出判断。容易犯的错误是:产生基本归因错误,往往低估外部因素的影响,而高估内部或个人因素的影响。例如,当销售人员的业绩不佳时,销售经理更倾向于将其归因于下属的懒惰而不是竞争对手拥有革新产品。

6、什么是锚定偏见?它是如何影响决策制定的?

7、什么是易获性偏见?它是如何影响决策制定的?

讨论题 P150

2、一名员工在分配给他的工作上完成得不够好。请解释该员工的管理者会使用什么样的归因过程对员工的工作绩效进行判断。

答:对这个员工的工作绩效进行判断时,管理者的归因结果因素有三方面:客观刺激物;行动者;所处关系或情境。其中,行动者的因素是属于内部归因,客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

其归因过程为:

(1)判断出员工的区别性。区别性指行动者是否对同类其他刺激做出相同的反应,他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如,一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区别性低,则观察者可能会对行为内部归因;如果行为的区别性高,则活动原因可能会被归于外部。

本题中管理者会对这名没有很好完成分配给他工作的员工进行区别性分析,判断他是否对其他人分配的工作也总做不好,来得出区别性的高低。

(2)判断员工的一致性。一致性指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应,则该行为表现出一致性。比如,所有走相同路线土班的员工都迟到了,则迟到行为的一致性就高、从归因的观点看,如果一致性高,则对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了,则应认为该员工的迟到行为的原因。

该管理者的第二步要根据一致性的定义,来判断该员工的一致性高低。

(3)判断员工的一贯性。一贯性指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应,即行动者的行为是否稳定持久。例如,如果一名员工并不总是上班迟到,她有7个月从未迟到过,则表明这是一个特例,行为的一贯性较低;而如果她每周都迟到两三次,则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高,观察者越倾向于对其作内部归因。 最后管理者判断出员工一贯性高低。

(4)在完成上述三步后,管理者根据所得的信息进行归因,最终得出员工没能够很好的完成工作属于哪一方面的因素。如表5.1所示:

第6章 基本的动机概念

复习题 P183

2、X理论和Y理论对动机的实践活动有什么意义?

答:(1)道格拉斯·麦格雷戈提出了两种完全不同锹性假设:一种基本上是消极的,称为X理论;另一种基本上是积极的,称为Y理论。

对于X理论,管理者持有以下四种假设:①员工生来不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃避工作;②由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制和控制措施,或采用惩罚威胁他们从而实现目标;③只要有可能,员工就会逃避承担责任,并寻求正式的指令;④大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素,并上且有雄心壮志。

Y理论,它基于以下四项积极的人性假设:①员工视工作如同休息、娱乐那样自然;②如果员工承诺完成某个目标,他会进行自我引导和自我控制;③通常人们都能学会承担责任,甚至会主动寻求责任;④人们普遍具有做出创造性决策的能力,并不仅仅是管理者才具备这种能力。

(2)X理论对动机的实践活动的意义:好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动,因此必须采取强制措施或者惩罚措施来迫使他们实现组织的目标;一般的人没有什么抱负,没有雄心壮志,宁愿被领导,力求安全;一般的人在本质上是反对(工作)变化的。

按X理论来看待管理,对大多数人必须指挥、监督、控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务。

Y理论对动机的实践活动的意义:在工作中运用智利、体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是不是一种满足;人们在为大道自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制;人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进;绝大多 数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力;一般人在适当的鼓励下,不仅能够承担而且寻求责任;大多数人都有相当高的想象力、创造力;如果员工对某项工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥。按Y理论来看待管理,管理者要创造一个多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的发挥,以更好地实现组织的和个人的目标。

3、比较马斯洛的需要层次理论和奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论的相似性和差异性。

答:(1)①马斯洛的需求层次理论的内容:由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次。1)生理的需要;2)安全的需要;3)归属的需要;4)尊重的需要;5)自我实现的需要。马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要,归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足,高级需要主要从内部使人满足。

②奥尔德弗的ERG理论的内容:奥尔德弗认为存在三类核心需要:1)存在需求;2)关系需求;3)成长需求。

③赫茨伯格的双因素理论的内容:赫兹伯格认为,人类有两种不同类型的需要,他们之间彼此是独立的,但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是激励因素和保健因素。

(2)相似性:赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是兼容并蓄的。马斯洛理论中的生理、安全、社交以及自尊需要中的地位需要为赫兹伯格的双因素理论中的保健因素;而自尊中需要中的晋升、褒奖需要和自我实现需要为赫兹伯格的双因素理论中的激励因素。

奥尔德弗的ERG理论是在马斯洛的需要层次论的基础上提出的。马斯洛提出的生理和安全需要为奥尔德弗的ERG理论中的存在需要;社交需要和自尊需要中的外在部分是与奥尔德弗的ERG理论中的关系需要相对应的;自尊需要分类中的内在部分和自我实现需要中所包含的因素与奥尔德弗的ERG理论中的发展需要相对应。

差异性:马斯洛的理论是针对需要和动机而言的,赫兹伯格的双因素理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。

马斯洛的需要层次是一种刚性的台阶式上升系列结构,即认为较低层次的需要必须在更高层次的需要满足之前得到充分的满足。而相反的是,ERG理论并不认为各类需要是刚性结构,比如说,即使一个人的生存和联系需要尚未得到完全满足,他也可以为发展的需要而工作;而且,这三类需要也可以同时起作用;马斯洛认为当一个人的某一层次需要未能得到满足时,他可能或停留在这一需要层次上直到获得满足为止。相反的,ERG理论则认为,当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时,那么作为替代,他的某一较低层次的需要可能会有所增强。

4、描述麦克莱兰提出的三种需要。它们与员工的行为有什么关系?

答:(1)麦克莱兰提出的三种需要:①成就需要,指追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。②权力需要,指控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。③归属需要,指建立友好的和亲密的人际关系的愿望。

(2)三种需要与员工行为的关系

①高成就需要使得员工对于获得成功有着强烈的冲动,他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。而且高成就需要使得员工寻求下列特点的工作环境:个人有权力自己做主找到解决问题的方法,能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈,从中判断自己是否有进步;工作目标具有适度挑战性。

②高权力需要者热衷于“掌管”,努力对其他人施加影响,喜欢处于竞争性和地位取向的情境中。他们倾向于更关心威望和赢得对他人的影响,而不是有效的绩效。

③高归属需要的员工追求友爱,喜欢合作性而非竞争性的环境,渴望相互理解程度很高的关系。

5、解释认知评价理论。它在管理实践当中有何作用?

答:认知评价理论指对原来受到的内部奖励的行为进行外部奖励时,则可能会降低个体的总体动机水平。激励理论学家普遍的假设是,内部激励因素独立于外部激励因素,二者互不影响。但是,认知评价理论认为二者是相互影响的,即认为当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时,则内部奖励(即个人由于喜爱而取事工作的动力)就会降低。

在管理实践当中的作用:

(1)为了避免内部动机(内部动机因素如成就、责住、能力)的降低,个体的工资水平应该

不随工作绩效的变在而变化。因为该理论认为如果工资水平与工作绩效水平保持一致,这种做法用外部激励因素代替了内部激励因素,只能降低个体从工作当中获得的内部满足。

(2)认知评价理论适合的是那些在组织中既不十分单调又不十分有趣的工作。因为,在那些十分单调的工作中,工作本身并不令人感到满意,难以带来较高的兴趣;在十分有趣的工作中,外部奖励可以提高其内部动机水平,起到激励作用。

讨论题 P183

1、“认知评价理论与强化理论和期望理论相互矛盾。”你是否同意这种观点?请加以解释。 答:我不同意这种观点。可以说认知评价理论与强化理论是相互矛盾的,但是与期望理论并不是相互矛盾的,它们之间有共同点。具体分析如下:

(1)认知评价理论指对原来受到的内部奖励的行为进行外部奖励时,则可能会降低个体的总体动机水平。激励理论学家普遍的假设是,内部激励因素独立于外部激励因素,二者互不影响。但是,认知评价理论认为二者是相互影响的,即认为当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时,则内部奖励(即个人由于喜爱而从事工作的动力)就会降低。

强化理论认为,诱发人的行为的原因是来自外部,控制行为的因素是刺激物,该理论只关注个体采取某种行为后会带来什么样的结果,强调行为是结果的函数。

由两者理论的内容比较可知,认识评价理论人为人的行为主要是由内部因素影响的,强化理论则认为行为主要是由外部因素或环境刺激影响的。所以,两者理论是相互矛盾的。

(2)期望理论认为人是理性的,一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关;激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖酬相一致、相关联的程度;激励是一个动态的过程,当一个人对期望值、效价的估计发生变化时,其积极性也随之变化。该理论的基础是,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足他们某方面的需要。

通过与认知评价理论比较,可知期望理论认为人的行为不仅受到内部因素的影响,也受 到外部因素的影响,认知评价理论只着重内部因素,但不能认为两者相互矛盾,因为两者具 有相同的内容——内部因素的影响。

第7章 动机:从概念到应用

复习题 P210

4、解释在质量圈中员工和管理者的角色是什么?

答:质量圈是指一个员工组成的工作小组,定期会面讨论质量问题,探讨问题的成因,提出解决建议,并实施纠正措施。质量圈是管理层推行员工卷入方案这一时尚的简便做法,质量圈中员工和管理者的角色:员工承担解决质量问题的责任,对工作进行反馈并对反馈进行评价;管理者一般保留着最终决定权来确定是否实施建议方案的责任。具体体现程,在质量圈中问题的确认这一部分是由管理者来最终实施的,质量圈的成员没有权力来确定面问题在哪里,只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作,最后两个部分需要管理者和质量圈的成员共同把握。在这几个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。

10、如果你是一名管理者,会采取什么措施来提高员工的努力水平?

答:质量圈是指一个员工组成的工作小组,定期会面讨论质量问题,探讨问题的成因,提出解决建议,并实施纠正措施。质量圈是管理层推行员工卷入方案这一时尚的简便做法,质量圈中员工和管理者的角色:员工承担解决质量问题的责任,对工作进行反馈并对反馈进行评价;管理者一般保留着最终决定权来确定是否实施建议方案的责任。具体体现程,在质量圈中问题的确认这一部分是由管理者来最终实施的,质量圈的成员没有权力来确定面问题在哪里,只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作,最后两个部分需要管理者和质量圈的成员共同把握。在这几个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。

第8章 情绪和心境

复习题 P240

1、情绪和心境的异同是什么?

5、什么是情绪劳动?为什么它对理解组织行为学很重要?

答:(1)情绪劳动指在人际交往过程中个体表现出令组织满意的情绪,是与情感有关的一个概念。例如,飞机航班上的乘务员应该是热情愉快的;丧葬顾问应该是悲哀心痛的;医生应该是情绪中性的。

(2)情绪劳动对组织行为有重要的影响:情绪劳动是工作绩效的一个关键成分,在组织工作中,运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情感,有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念。例如,许多服务行业的提倡“微笑服务”时感到,只靠制度、规范是不够的,当员工怀着对工作、对顾客的肯定情感时,才会自然带上亲切、友善、由衷的微笑,真正提高服务质量。

第9章 群体行为的基础

复习题 P275

2、哪些因素可能会激发你加入一个群体?

答:(1)安全需要。通过加入群体能够降低个体独处时的不安全感。当个体成为群体的一部分后,会感到自己更为强大,因而减少了自我怀疑感,面对威胁更有能力抵制。

(2)地位需要。加入一个被大家认为十分重要的群体,能够使个体获得该群体成员所拥有的社会认可和社会地位。

(3)自尊需要。群体能使其成员感受到自我价值。也就是说,群体成员的身份除了能向外人传递自己的地位之外,还能够增强群体成员的自我价值感。

(4)归属需要。群体能满足社交需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。对许多人来说,工作中的人际互动是满足他们归属需要的最基本途径。

(5)权力需要。有些东西是个人无法实现的,但是通过群体活动却可以实现。权力就是其中之一。

(6)目标实现的需要。有时,为了完成某个具体目标一个人的努力是不够的,它需要汇集众人的智慧、知识和力量来完成这项工作。此时,管理者就要依赖群体来完成目标。

3、描述群体发展的五阶段模型。

答:(1)形成阶段。群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时,这个阶段就结束了。

(2)震荡阶段。群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在,但对群体加给他们的约束,仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体,还存在争执。这个阶段结束时,群体内部出现了比较明朗的领导层级,群体成员在发展方向上也达成了共识。

(3)规范阶段。在这个阶段中,群体内部成员之间开始形成亲密的关系,群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系,当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时,这个阶段就结束了。

(4)执行阶段。在这个阶段中,群体结构已经开始充分发挥作用,并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

(5)解体阶段。在这个阶段,群体开始准备解散,高绩效不再是压倒一切的首要任务,注意力放到了群体的收尾工作。群体成员的反应差异很大,有的很乐观,沉浸于群体的成就中,有的则很悲观,惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系,不能再象以前那样继续下去。

4、什么是霍桑研究?他们告诉我们有关群体行为的哪些内容?

8、什么时候群体会比个体做出更好的决策?

答:群体决策与个体决策效果的好坏,取决于决策效果的标准。就准确性而言,群体决策可能更准确。但就速度而言,个体决策占优势。群体决策比个体决策做的好是有条件的,其条件为:

(1)成员的多元化。“两人智慧”的优势,要求他们在重要的技能和能力方面不相同。

(2)群体成员必须能够自由和开放的沟通想法。这要求他们之间没有敌对和威胁。

(3)从事复杂性的工作任务。与个体相比,群体在完成复杂性任务时比完成简单任务时效果好。

讨论题 P275

3、“群体的内聚力越强,生产率就越高。”你是否同意这种说法?请说明你的理由。

答:我不同意这种说法。

早在20世纪30年代心理学家们就认识到,要提高生产萨效率,就必须重视改善团队成员之间的关系,高内聚力的团队中,成员的士气和满意度都比较高,内聚力将有益于团队任务的完成。然而,有研究表明,内聚力和生产率之间的关系并不如此简单,二者的关系十分复杂。

内聚力和生产率的关系并不仅仅取决于管理者的诱导方向,而且还取决于团队的态度以及与组织目标的一致程度。随着团队目标与组织目标的—致程度的不同,内聚力和生产率的关系将有四种不同的情况出现:

(1)高内聚力、高一致性。就是说团队的态度和组织目标保持高度的一致性,这时,团队的内聚力越高,生产率越高。

(2)高内聚力、低一致性。即团队的态度与组织目标不一致,此时,团队的内聚力越高,生产率越高。

(3)低内聚力、低一致性。也就是团队的态度不支持组织目标,团队的内聚力越低,则

团队的内聚力和生产率的关系越不明显。

(4)低内聚力,高一致性。就是团队的态度对组织目标是支持的,此时,即使内聚力低,生产率也能提高。

所以,并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的,只有在团队目标与组织目标相一致的基础上,增强内聚力才有利于提高生产率。反之,如果团队的目标与组织目标背道而驰,则高内聚力反而会使生产率低下。

第10章 理解工作团队

复习题 P299

1、对比自我管理团队与交叉功能团队的差异之处。

答:(1)自我管理团队指由10一15人组成,队员之间或者是工作业绩息息相关,或

是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说,他们的责任 范围包括:计划和安排工作日程;给各成员分配工作任务;总体把握工作的步调;做出操作 层面的决策;对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚至 可以挑选队员,并让队员相互进行绩效评估。

交叉功能团队指由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。

(2)两者的差异处:①自我管理团队成员的等级和工作领域不限;交叉功能团队的成员必须是来自同一等级的不同领域的员工。②自我管理团队承担了很多过去有他们的领导者承担的职责;交叉功能团队还有从事过去自己承担的职责。

4、比较多样化团队的优缺点。

7、高效团队如何最小化社会惰化现象?

答:集体思维指高效团队在进行决策时,常常容易出现为了保持意见一致,使不同意见和评价受到压制的现象。

高效团队最小化集体思维的途经:

(1)团队领导人应该努力做到公正,并培养一种公开咨询和讨论的气氛,使团队成员能够畅所欲言,充分发表自己的意见;

(2)团队应该像支持团队计划一样,鼓励成员提出问题或批评意见,尤其对不同意见要给以足够的关注,把各种可能出现的情况估计到;

(3)高效的团队应请“局外的专家们”对团队成员提出挑战,对最后的决定方案进行评价或提出看法,以期给团队带来新的思路;

(4)在达到一个共同的意见之后,团队领导任应该安排一个“第二次机会”的会议,使得团队成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见,经过多次反复讨论,最后形成的方案才是真正的集体决策。

10、团队在质量管理中的作用是什么?

答:质量管理的一个核心特征是采用工作团队进行运作。

团队在质量管理中的作用为:(1)团队可以提供质量管理所需的环境条件——高水平的沟通与交流,回应与调查,协调与安排。例如,正如一位作者指出,“如果离开了工作团队,任何质量管理过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程要求高水平的沟通与交流,回应

与调查,协调与安排。概言之,只有优秀的工作团队才能提供它们需要的环境条件。”

(2)在质量管理中团队可以成为员工共享观点、实施改进的工具。例如,波音公司的一位质量管理专家吉尔·莫萨德说:“当你的测评系统告诉你工作过程失控时,你需要工作团队来系统地解决这个问题。你并不需要所有人都知道怎样制作花哨的绩效控制表格,但每个人都应该知道他在工作流程中所在的位置,这样才能判断自已是否有所进步。”

讨论题 P300

1、难道团队不会产生冲突吗?难道冲突不是有害的吗?既然如此,管理层为什么还支持团队方式呢?

答:团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体,在团队中肯定会产生冲突,有的冲突对团队来说可能是有害的。但是,管理层还是支持团队概念的,原因是团队的优点大于其不足,团队的优点具体有:

(1)创造团结精神(集体精神)。团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持,以团队方式开展工作,促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。

(2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时,管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题,而很少有时间进行战略思考。运用工作团队,则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。

(3)提高决策速度。把一些决策权下放给团队,能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多,并且离这些问题也更近。因此,相比以个体为基础的工作设计来说,采用团队形式,决策常常更迅速得多。

(4)促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的群体,看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样,由风格各异的个体组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策更有创意。

(5)提高绩效。上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计,工作团队形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。

综上所述,团队虽然带来有害的冲突,但是管理层熟知团队的优点远远超出其不足,所以还是支持团队的工作的。

第11章 沟通

复习题 P332

1、指出沟通在群体或组织内的各种功能,请分别举例说明。

答:在群体或组织中,沟通有四种主要功能:控制、激励、情绪表达和信息。

(1)控制。沟通可以通过几种方式来控制员工的行曲。员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。例如,员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨;要按照工作说明书工作;要遵守公司的政策法规等等。通过沟通可以实现这种控制功能。另外,非正式沟通也控制着行为。如,当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时,周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。

(2)激励。沟通通过以下途径来激励员工:明确告诉员工应该做什么;如何来做;没有达到标准时应如何改进工作。目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点,具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机,而这些过程又都需要沟通。

(3)情绪表达。对很多员工来说,工作群体是主要社交场所,员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。因此,沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制,并满足员工的社会需要。

(4)信息。例如,通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息,使决策者能够确定并评估各种备选方案。

4、什么是非言语沟通?它会促进还是会阻碍言语沟通?

答:(1)非言语沟通是相对于言语沟通的一种沟通方式,包括动作、表情、,声调等。非言语沟通内涵十分丰富,其涉及的领域是身体言语沟通、副言语沟通,物体的操纵等。

身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿态,空间距离及衣着打扮等等形式来实现的。

副语言沟通是通过非词语的声音,如重音、声音的变化、哭声、停顿来实现的。 物体的操纵指通过物体的运用、环境布置等手段进行非语言的沟通。

(2)非言语沟通对言语沟通既会起到促进的作用又会起到阻碍的作用。

非言语沟通补充了言语沟通,当与言语沟通一致时,使得言语沟通更容易理解。非言语沟通如果运用不当,常常使言语沟通更为复杂,从而阻碍言语沟通。

8、“有时真正的信息深埋在沉默中”,这句话是什么意思?

答:沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分内容,因为其代表着无行动或无行为,但它并不一定就是无行动的。

有时真正的信息深埋在沉默中,原因是:

(1)沉默是一种十分有利的沟通形式,它可以意味着人们在思考对于一种问题要做出的反应;它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕;它可以表示同意、不同意、失落或愤怒。

(2)在沟通过程中不仔细关注交谈中的沉默部分,则会损失一些关键的信息内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑。他们聆听并解释这些缄默。例如,他们把停顿的作用看作是十字路口闪亮的黄灯,提醒自己注意接下来要发生什么。这个人是在思考和决定如何来构想他的答案吗?这个人是在承受着沟通焦虑吗?所以,有时沟通中的真实信息深埋在沉默当中。

10、对比高情境文化与低情境文化。这些差异对沟通来讲意味着什么?

答:(1)高情境文化指在沟通时十分依赖于非言语的线索和细微的情境线索。低情境文化指主要依赖词汇来传递沟通中的意义。

(2)具有高情境文化的国家,在与他人沟通时,人们十分依赖非言语的线索和细微的情境线索。他们没有说出的内容可能比说出的内容更重要。一个人的官方职位、社会地位以及名誉声望在沟通当中占有很大的权重。如,中国、韩国、日本、越南等国。

具有低情境文化的国家,主要依赖意义传递过程中使用的词汇,身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。如,欧洲和北美等地方的国家。

(3)高情境文化的沟通意味着双方之间更多的信任;在外人眼里一种随意和不重要的交

谈可能实际上是十分重要的,因为它反映了人们建构关系和形成信任的愿望;在高情境文化中,口头协议是一种很强的承诺。你是谁——你的年龄、资历、组织中的头衔——对于你的信誉有着十分重要的影响。

低情境文化中,具有实际效力的契约更可能是书面的,它使用精确的文字,并具有高度的法律作用;低情境文化看重的是指示,人们期望管理者在传递自己的意图时是清楚明白、准确无误的。

讨论题 P333

3、管理者如何利用小道消息的有利方面?

答:小道消息是一种非正式的系统,其特点是:不受管理层控制;大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠;它在很大程度上服务于其内部成员的自我利益。小道消息的产生,可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息,常常可以满足个人的某些需求。因此,对依靠小道消息可以获得这种信息的环境,组织成员是会感到满意的。

管理者利用小道消息的有利方面:

(1)必须认识到它是一种重要的沟通方式。从下述对于小道消息的优点分析中就可以看出,小道消息是一种很有效的沟通方式,能够与正式沟通方式相得益彰,管理人员应该充分认识到其重要性。

具体的优点:①信息交流速度较快。这是由于小道消息传递的信息都是与职工的利益相关的,而且没有正式沟通那种机械的程序;②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广,组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息;③沟通效率较高。小道消息一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息,正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人;④可以满足职工的需要,职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。小道消息能够发挥作用的基础是良好的人际关系。

(2)充分地利用小道消息为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用小道消息来激发良性冲突。另外,小道消息效率高、信息准确,有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。

第12章 领导的基本观点

复习题 P354

1、整理领导研究的发展脉络。

答:对领导理论的研究经历了3个阶段:领导特质理论;领导行为理论;领导权变理论。

(1)早在20世纪30年代,心理学家们就进行了大量研究,希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质,是早期主要的领导理论,但也是争议较大的理论。这一理论得出发点是:领导效率的高低主要取决于领导者的特质,那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效率的好坏,找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异,由此可确定优秀的领导者应具有哪些特性。研究者认为,只要找出成功的领导者应具备的特点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点,就可能断定他是不是一个优秀的领导者。

(2)领导行为理论是继领导者特质研究之后,领导科学实证研究的第二阶段,其盛行时

间为20世纪40~60年代。领导行为理论是企图从领导者的行为方式来探讨有效的领导模式,掌握有效领导者的行为规律,以便加强对优秀领导者、管理者的培养训练。

(3)20世纪60年代以来,许多管理学家、心理学家提出了领导权变理论,认为领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为,而且也取决于领导者所处的具体环境,如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。也就是说,有效的领导者是由领导者、被领导者和环境条件三者决定的。

3、什么是结构维度?什么是关怀维度?

答:结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。例如:高结构特点的领导者被他人描述为具有这些特点:“向小组成员分派具体工作”,“期望员工达到明确的绩效标准”,“强调工作的最后期限”。

关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度例如,高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题;他们友善而平易近人;他们公平对待每一个下属。

5、什么是管理方格论?将这种观点与俄亥俄和密歇根的观点进行对比。

答:(1)管理方格论指罗伯特.布莱克和简.莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的一种理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。在纯粹的对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间,可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此,他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法,使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图,纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格理论表明:在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间,并没有必然的冲突,他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较,认为管理方格定向方式最有利于企业的绩效。所以,企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况,把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式,以达到最高的效率。

(2)管理方格论在“关心人”和“关心生产”风格的基础上把领导方式描述为9.9理想型管理方式。

俄亥俄的观点是将领导行为划分为结构维度和关怀维度,在结构和关怀方面均高的领导者(“高-高型”)常常倾向于比其他三种类型的领导者(低结构,低关怀,或二者均低)更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。

密歇根的观点是将领导行为划分为员工导向和生产导向两类,得出员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起,而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。-

管理方格论实际上是充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密歇根大学的员工工取向和生产取向维度得出的结论。

6、费德勒的三项权变变量是什么?

答:费德勒的权变模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:领导者的风

格以及领导者对情境的控制程度。

费德勒的三项权变变量是:

(1)领导者一成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。程度越高,领导者的权力和影响力就越大。

(2)任务结构:工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。对工作任务规定的明确程度,任务明确、程序化程度高,工作的质量就比较容易控制,每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。

(3)岗位权力:领导者所拥有的权力变量的影响程度,如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

8、领导者—员工交换理论对领导的实践活动有何意义?

答:领导者一员工交换理论指出,由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士,他们受到信任,得到领导者更多的关照,也更可能享有特权;而其他下属则成为圈外人士,他们占用领导的时间较少,获得令人满意的奖励机会也较少,他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

其对领导的实践活动的意义:

(1)领导者常常在与某一下属发生相互作用的初期,就倾向于将具有与自己相似特性的员工划入圈内,并且这种关系相对稳定,不随时间的推移而改变。

(2)领导者经常与其追随者(圈内人)形成一种密切关系,建立这种密切关系的潜在动机是提高他们在组织中的影响力,这种关系也是实施联盟和网络政治行为的基础。

(3)对于圈外的员工来说,领导者主要依靠职位权力对其施加影响,而对于圈内的员工,其他的影响形式更为重要。事实上,对于圈内的员工来说,当他们成为领导一员时,领导者更为广泛地运用个人的权力基础(专家或参照权力)。

(4)领导者以不同的方式对待下属,与圈外人事相比,圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度更高。

第13章 当代领导问题

复习题 P388

1、如果你希望别人把你看做领袖魅力的领导者,你可以怎么做?

答:我会做到:(1)制定一个愿景规划,表述的未来一定比现状更美好。并把这个愿景规划的重要性用其他人易于理解的语言清楚的阐述出来。

(2)敢于冒险,不惜高成本,会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。

(3)对环境敏感,能够对环境的限制及资源做出现实的评估。

(4)对下属的需要具有敏感性。对他人的能力有深刻了解,并能对他人的需要与情感做出回应。

(5)反对传统的行为,常常能做出被别人认为新奇的和不合规范的行为。

8、领导者如何提高下属的自我领导能力?

答:领导者可以按照以下几点提高下属的自我领导能力:

(1)使自我领导模式化。练习自我观察,设置挑战性的个人目标,进行自我指导和自我

强化。然后,在实际生活中表现出这些行为,并鼓励员工不断练习直至取得成效。

(2)鼓励员工设立自我目标。拥有一个可以量化的具体目标是提高自我领导能力中的重要部分。

(3)鼓励自我奖励的使用,以巩固和提高理想行为。自我惩罚反而是应该受到限制的,仅仅当员工不诚实或具有破坏性时才使用。

(4)形成积极的思维范式。鼓励员工树立心理形象并进行自我对话,以进一步激发自我动机。

(5)形成自我领导氛围。重新设计工作以增加工作自身的内在奖励机制,并着重于这些内在奖励机制,并着重于这些内在奖励特点来激发员工动机。

(6)鼓励自我批评。鼓励员工对自己的绩效水平感到不满意。

讨论题 P388

4、如果领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者,在这里面是否存在一个道德问题?请讨论。

答:领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者,在这里面是存在一个道德问题的,这里的领导者的道德问题与领导者实现的目标和手段有关。分析如下:

(1)领导者更关注看起来像个领导而不是实际做个领导者,说明领导者关注的是领导的权力带来的影响,而并没有认识到领导者的任务和责任,领导者脱离了领导者所应该其有的价值观,触犯了领导的道德问题。

①领导者价值观的第一个问题是关注的是权力带来的影响力,这个权力的基础是惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权。其中惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力,是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的,在职就有权,不在职就无权。员工往往处于压力和习惯不得不服从这种职位权力。例如,运用惩罚权可以使下属顺从它,来表现出领导者的职位权力。模范权和专长权属于个人权力,其来自下级对领导者的尊敬和信任,能引起公开的和私心的顺从,内心的信服,由此而来的影响力也比较持久。领导者通过这些权力的实施,表现得更像一个领导者。所以,领导者关注看起来像个领导者,其作为领导者的目标就是错误的。

②领导者的价值观的第二个问题是,没有认清自己的任务和责任,并没真正做到领导者。所谓领导者,就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实现目标的全过程施加影响的人。每一个领导者,都肩负着一定的责任,都必须对自己的领导行为负责,每一个领导者都必须对自己的责任做出承诺。领导者的责任与领导者的职权成正比,领导者职权越大,领导者的责任也就越重。

(2)为了避免领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者这个道德问题,领导者应该做到:

①树立正确的权威观。a.破除对职位权力的迷信。不要以为自己有了职位,有了权力,就一定会有威信。b.正确的认识权力的来源。领导者应该认识到:权力是上级授予的,但是权威是下级认可的。c.正确的使用权力。其一是勤政;其二是廉政;其三是看到影响力的双向性。

②正确认识自己身上的任务和责任。其一是完成组织目标:其二是尽可能满足组织成员的需要。

③确立科学的、高境界的价值观。具体有:事业至上;国家至上;信誉至上;奉献为荣;群体为高;以人为本;服务制胜。创新是命。

第14章 权力与政治

复习题 P420

1、什么是权力?如何获得权力?

答:权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。其包含三种含义:(1)权力是一种潜力,不需要具体实现;(2)权力间有依赖关系;(3)被动人对其自身行为有一定判断力。权力的获得可以通过七种途径:

(1)通过依赖关系由恐惧产生。如果某人对这种权力做出反应是因为害怕如果顺从,会出现恶性结果。一般指对人的身体造成伤害、或使用武力手段控制人等直接威胁人身安全的方式。这种权力称为强制性权力。

(2)拥有别人认为有价值的报酬的人就有了权力。别人之所以服从是因为这种服从可以给他们带来益处。这种方式获得权力称为奖赏性权力。

(3)通过具有控制和权威的职位来获得权力。这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可,此权力称之为法定性权力。

(4)通过拥有别人需要的资料或知识来获得权力。这种权力称为信息性权力。

(5)通过拥有专门的知识和技能来获得权力。这种权力称为专家性权力。

(6)对拥有理想资源或个人特质的人的认同,这种权力的构成来自自己对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。此权力称为参照性权力。

(7)通过个人的人格特点与人际交往风格获得权力。这种权力基础是个人魅力,称之为魅力性权力。

2、哪些权力基础来源于个人?哪些来源于组织?

答:七种权力基础分别为强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、信息性权力、专家性权力、参照性权力、魅力性权力。

强制性权力是建立在恐惧的基础上,一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果。其既可以来自个人,又可来自组织。

奖赏性权力是服从这种权力可以带来益处。其既可以来自个人,又可以来自组织。 法定性权力是指控制和使用组织资源的正式职权。其主要要来自组织。

信息性权力是通过拥有别人需要的资料或知识来获得到。其既可以来自个人,又可以来自组织。

专家性权力来源于专长、技能和知识。其主要来源于个人。

参照性权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的人大认同。其来自于个人。

魅力性权力的基础是个人魅力,植根于个体的人格特点与人际交往风格。其来自于个人。

5、对比权术与权力基础。掌权者在决定使用何种权术时,有哪些关键的权变变量起作用? 答:权术指个体把权力基础转化为具体行动的方式。权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。

掌权者在决定使用何种权术时的关键权变变量为:

(1)合理化:采用事实或数据,使我们在阐述自己的想法时符合逻辑或合理化。

(2)友情:提出请求之前,先进行吹捧、表现的亲切而谦恭、对人友好。

(3)结盟:争取组织中的其他人对自己的拥护,以使他们支持自己的要求。 -

(4)谈判:通过谈判使双方互惠互利。

(5)硬性指示:使用直接的强硬的做法,如要求个体服从、反复提醒、要求个体按照指令内容去做,并指出服从是规则的要求。

(6)高层权威:从组织的更上级那里获得支持以强化要求。

(7)规范的约束力:运用组织制定的奖惩规定,如是否给予加薪、威胁等,压低绩效评估分数,或不予晋升等。

10、什么是印象管理?哪种类型的人最可能进行印象管理?

答:印象管理是试图控制他人对自己形成的印象的过程。

高自我监控类型的人最可能进行印象管理。因为高自我监控者善于观察情境线索,并能及时调整自己的行为和形象,以适应不同的环境,而对低自我监控者来说,不论后果是否对自己有利,都倾向于表现出与自己的人格特点一致的形象。

讨论题 P420

2、“政治活动本身并不必然是坏的。它不过是在组织内部使事情成功的一种手段。”你是否同意这一观点?谈谈你的看法。

答:我同意这一观点。

政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动,但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配,其核心是使用权力来影响组织决策。

政治活动本身并不必然是坏的,原因很现实,如果政治活动本身是非法的,是坏的。则会面临很大风险,比如失去组织成员身份,或受到严厉的制度惩罚,从而使这些人不再有足够的权力再次从事类似的活动。

第15章 冲突与谈判

复习题 P450

2、功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异?它的功能是由哪些因素决定的? 答:(1)①功能正常的冲突具有建设性,其结果表现为以下几方面:功能正常的冲突可以提高群体的有效性;提高决策质量;激发革新与创造;调动群体成员的兴趣与好奇;提供一种渠道使问题公开化、解除紧张;鼓励自我评估和变革的环境。

②功能失调的冲突阻碍了群体的工作绩效,具有破坏性。其结果表现为以下几方面:降低了群体有效性;沟通的迟滞;群体凝聚力的降低;群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位;在极端情况下,冲突会导致群体功能的停顿,并可能威胁到群体的生存。

(2)它的功能由三个因素决定:任务冲突——与工作的内容和目标有关;关系冲突——着重于人际间的关系;过程冲突——指向工作如何完成。

3、在哪些条件下冲突会对群体有益?

答:冲突在下列条件下对群体是有益的:

(1)冲突双方目的一致而手段不同,大多数属于对群体有益,有利于完成组织目标。

(2)冲突双方乐于了解对方的观点、意见的冲突。

(3)大家以争论问题为中心产生的冲突。

(4)相互交换情况日益增加的冲突。

5、管理者如何在他的部门中激发冲突?

答:管理者在部门中激发功能正常的冲突的方法:

(1)在部门中,对被视为“格格不入”的持不同意见者或者那些虽然自己的意见未被接纳但依然坚持己见者给予奖励。

(2)通过增加工资、奖金对个人和集体进行激励,这样可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。

(3)变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可在组织中引起冲突。而且,重新编组后,新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。

10、为了提高谈判效果,应做些什么工作?

答:为了提高谈判效果,应做到以下工作:

(1)以积极主动的态度开始谈判。研究表明让步倾向于得到回报并最终达成协议。因此,以积极主动的态度开始谈判——也许只是—个小小的让步,但它会得到对方同样让步的酬答。

(2)针对问题,不针对个人。着眼于谈判问题本身,而不针对对手的个人特点。当谈判进行十分棘手时,应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的看法或观点,而不是他个人。应做到把事与人区分开来,不要使差异人格化。

(3)不要太在意最初的报价。把最初的报价仅仅看作是谈判的出发点。每个人都有自己最初的观点,它们可能是很极端、很理想化的,仅仅如此。

(4)重视赢一赢解决方式。没有经验的谈判者常假定他们自己的获益必定来自对方的牺牲。但在综合谈判中情况并不一定如此,经常可以找到赢一赢解决办法。但是,零和的观念则意味着失去了双方都要获益的谈判机会。因此,如果条件许可,最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣建构选择,并寻求能够使你和对手均成功的解决方法。

(5)建构开放和信任的气氛。有经验的谈判者是个好听众,他们更多询问问题,更直接的关注对方的提议,更少防卫性,并避免使用能够激怒对手的词汇。

讨论题 P450

2、“参与是一种发现差异并解决冲突的最佳办法。”你是否同意这种观点?请讨论。

答:我不同意这种观点。

(1)参与可以满足尊重和友爱的需要,可以融洽人们之间的关系,但是,下级参与程度越高,冲突水平也越高。员工可能是参与越多,个体差异也越大。而且,仅仅参与决策并不等于所提建议必被采纳。如建议不被采纳,下级无权把自己的想法付诸实践。并且,造成冲突的原因很多,如沟通差异、结构差异、个体差异等。因此,解决冲突的办法要根据具体情况来选择。所以说,参与可以发现差异,但是他并不一定是解决冲突的最佳办法。

(2)根据具体情况具体分析的原则,在分析造成冲突不同原因的情况下,解决冲突的最好方法有:

回避。有时采取回避措施,即从冲突中推出或者抑制冲突,是最好的冲突解决办法。对于一些微不足道的冲突,或者双方情绪极为激动并需要时间恢复平静的冲突,或者解决后可能招致不良后果的冲突,选择这一策略就十分有价值,也最为适当。

②迁就。就是指把他人需要置于自己需要之上,从而达到维持和谐关系的目的。对于一

些不太重要、无关大局的冲突,管理者可以采取迁就措施,这样做可以减少树敌、树立良好形象。应对一些非原则性的冲突或利益纷争较小的问题时,这一选择就十分有价值。

③强制。指以牺牲对方利益为代价而满足自己的需要。在组织冲突管理中是指管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件做出迅速处理,并且处理方式可以忽略其他人的态度时,这种方式会取得很好的效果。

④妥协。要求冲突双方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时,常常采用这种方法。当解决冲突的时间较为紧迫,需要采取灵活变通的方法时,妥协往往是最佳策略。

⑤合作。指冲突各方都能够满足自己的利益。在这种处理办法中,冲突各方之间公开对话,积极沟通并理解双方差异,对有利于双方的各种解决办法进行认真考虑。当客观上不存在时间压力,冲突各方都希望得到互利的解决方式,且问题十分重要不可能妥协折中时,合作是冲突处理办法中的最佳办法。

第16章 组织结构的基础

复习题 P482

1、为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源?

答:工作专门化指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是,一个人无法完成整个工作,因而需要把工作分解成若干步,每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是,每个人专门从事工作活动的一部分,而不是全部活动。

工作专门化并非提高生产率的不竭之源,原因是:在某些工作领域,由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等,超过了它带来的经济优势。这种情况下,通过扩大而不是缩小工作活动的范围,才可以提高劳动生产率。因此,通过让员工从事不同的工作,允许他们从事完整的工作,以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式,会大大提高他们的产出和工作满意度,工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。

3、如果其他条件都相同,控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效?为什么?

答:控制跨度指一名主管可以有效指挥的下属数量,在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。

当其他条件都相同时,控制跨度宽比控制跨度窄更有效。原因如下:

(1)其他条件相同,控制跨度窄的管理层次会比控制跨度宽的层次多,因而管理成本会大大增加。例如,有两个组织,都有4 100名基层操作员工。如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,并且可以少配备800人左右的管理人员。如果管理者的平均年薪为50 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省4 000万美元。显然,就成本来说,控制跨度宽的组织效率更高。

(2)控制跨度窄使组织的垂直沟通更加复杂;并且,管理层次增多也会减慢决策速度,并使高级管理层趋于隔离状态。

(3)控制跨度过窄容易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。

9、概述环境与组织结构之间的关系。

答:组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量,其中

典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等等。

环境与组织结构之间的关系主要表现在环境对组织结构的影响上:

(1)环境对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部的工作内容,从而所需完成的任务、所需设立的部门不一样。

(2)环境对各部门关系的影响。环境不同使组织中各项工作完成的难易程度也不相同。同样在市场经济体制中,当产品求大于供时,企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模,增加新的生产设备或车间,企业的生产职能、生产部门会显得相对重要,而营销部门、营销人员则相对受冷落;当产品供大于求时,企业中的营销职能必然要加强,营销部门及营销人员就会受到重视。

(3)环境对组织结构的整体影响。外部环境是否稳定,对组织结构的要求也不一样。稳定环境中的经营,与之相应的设计为机械式组织;动荡环境中的经营,与之相对应的设计为有机式组织。

讨论题 P482

2、你认为大多数员工喜欢高度正规化吗?请通过证据支持你的观点。

答:我认为大多数员工不一定都喜欢高度正规化。

正规化指在组织内部,工作实行标准化的程度,其有自身的优点也有其缺点。一种工作 的正规化程度越高,它可以带来可预测性、秩序性和行量的一致,也意味着从事该工作的人 对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。

在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有大量的组织规章制度,有对于工作流 程的详尽规定,所以工作的标准化程度比较高,导致员工自行决定工作方式的权力比较小。

3.如果你是一个矩阵结构中的员工,你认为这种结构有哪些优点?有哪些不足?

答:矩阵结构是把按照职能组合业务活动,以及按照产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向和横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。

矩阵结构的主要优点有:

(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统,把各职能部门的有关人员联系起来,便于沟通信息、交换意见;同时,有关的职能人员参加了项目小组以后,承担着共同的任务和目标,整体观念得到了加强,这些显然能够促进职能之间的协作。

(2)有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。采用矩阵结构,可根据完成某一特定任务的要求,把具有各种专长的人员调集在一起,做到集思广益、各展其能,加之横向协调方面的优越性,有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时,又可灵活机动的根据新任务,需要什么样的人员,就调集什么样的人员。所以,这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率,从而增强整个企业的适应性。

(3)由于矩阵结构内部都有两个层次的协调,这样就能够减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划,以及对执行情况的监督。

(4)有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日

趋激烈,企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门,受其分工的局限,注重质量、成本等因素,而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职极,通过沟通和协调,就能做到统筹兼顾,以保证全面实现企业的整体目标。

矩阵结构的主要缺点有:

(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。同时,小组成员来自各职能部门,任务完成后仍要回去,容易产生临时观点。

(2)双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此,职能部门、产品部门和下级单位的人员之间,需要花费大量的时间进行沟通,致使频繁的碰头和解诀冲突的会议过多。

(3)机构相对臃肿,用人较多。

第17章 组织文化

复习题 P510

1、工作满意度和组织文化之间有什么差异?

答:工作满意度指个体对他所从事的工作的总体态度。组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。组织文化关注的是,员工如何感知到组织文化的这些特点,而不在于他们是否喜欢这些特点。也就是说,工作满意度和组织文化的差异在于:工作满意度是评价性概念;组织文化是描述性概念。

3、如果员工抵触组织的核心价值观,他还能在组织中待下去吗?为什么?

答:员工抵触组织的核心价值观,那么他很可能不能在组织中待不去了。

原因为:核心价值观是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念,是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。核心价值观与企业的执行力度息息相关,由于各种文化的沉淀,如果员工抵触组织的核心价值观,而用自己习惯的价值观来理解和判断公司施加的压力,这样的思维模式会导致他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻,就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致,才会推动企业快速健康的发展。最好的例子就是:顺驰对新员工培训,核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的,立即遭到淘汰。

5、文化如何能成为组织的束缚因素?

答:员工抵触组织的核心价值观,那么他很可能不能在组织中待不去了。

原因为:核心价值观是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念,是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。核心价值观与企业的执行力度息息相关,由于各种文化的沉淀,如果员工抵触组织的核心价值观,而用自己习惯的价值观来理解和判断公司施加的压力,这样的思维模式会导致他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻,就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致,才会推动企业快速健康的发展。最好的例子就是:顺驰对新员工培训,核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的,立即遭到淘汰。

7、社会化能为组织带来什么好处?能为组织的新成员带来什么好处? 答:社会化指组织帮助新员工适应组织文化的这个过程。

社会化为组织带来的好处:(1)社会化摒弃了新员工之间的行为和看法上的分歧,使员

工行为具有标准化和高度可预测性,令组织更易管理。

(2)管理层通过仔细选择新员工社会化的经验,可以塑造循规蹈矩的顺从型员工,也可以造就富有革新精神的创造型员工。

社会化为组织的新成员带来的好处:

(1)新成员会在组织和工作中如鱼得水;

(2)新员工感到自己被同事们接受,被视为一个可以信赖的重要个体。

(3)新员工理解了整个系统的运作,不仅仅包括自己的工作任务,而且包括组织的规章制度、工作程序和被认可的非正式活动等等,会使员工相信自己有能力做好工作。

(4)成功的社会化对员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极的影响。 讨论题 P511

2、如果管理层致力于一种以创新、自主性为特点的组织文化,则可以采取什么样的社会化程序?

答:社会化指组织需要帮助新员工适应组织文化的过程。其过程包括原有状态、碰撞阶段、调整阶段。管理层致力于一种以创新、自主行为特点的组织文化,可以采取的社会化程序为:

(1)原有状态。这一阶段是新成员进入组织之前的所有学习活动。管理层在这个阶段可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望,包括对将要从事的工作和将要服务的组织的态度和期望。因此,管理层在招聘过程中应确保招进来的是“合适人选”,即具有创新、自主性特点或潜力的能与组织相匹配的个体。

(2)碰撞阶段。在这一时期,员工可能会面对自己的期望——对工作、同事、上司及组织整体的期望——与现实不符的情况。管理层应使这些新员工从过去的假设中摆脱出来,代之以组织所希望的另一套期望体系——具有创新、自主性。但是,有些员工在极端情况下,可能对它的工作现实彻底失望,并会辞职离开。所以,管理层应在甄选时着重这一特点,以降低这种情况的发生率。

(3)调整阶段。新成员在解决碰撞阶段中发生的问题时,要经历多种变化,以达到有效的质变。管理层在社会化过程中越是依赖于正规化、集体僵、固定化和程序化,越是强调强制处理,则新员工之间行为和看法上的分歧就越可能被摒重,取而代之的是员工行为的标准化和高度可预测性。管理层为了塑造具有创新、自主性的组织文化,只有在此过程中仔细选择新员工社会化的经验,才能达到管理层的目的。当新成员觉得在组织和工作中如鱼得水时,调整阶段和人门社会化过程完成。此时,新员工接受了管理层要求的组织文化。社会化过程的成功对于新员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极影响。

第18章 组织变革与压力管理

复习题 P578

3、为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技术?

答:降低变革阻力的有效技术之一就是参与,采取这种方式的主要原因是个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。如果参与者具有一定的专业知识并能为决策做出有意义的贡献,那么通过他们的参与,可以减少阻力、获得承诺,提高变革决策的质量。因此,在变革决策之前,应该把持反对意见的人吸收进决策过程中来。

让员工参与到变革的规划以及组织将来前景的设计过程中来。这样的目的是让员工感觉

到自己是在“控制变革”,增加心理上的“安全感”,从而降低变革阻力。

(1)任何一种变革,细化到操作层都表现为工作流程、汇报制度、管理责任等的改变。因为员工熟知工作流程以及谁会受到变革的影响,所以要挑选一些员工(尤其是承担一些管理责任的员工,如班组长)来参与制定变革时间表及过渡计划。例如,许多组织主动让第一线的主管和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来,这个过程为员工提供了一个在新组织的重建中发表自己见解的机会。

(2)管理者要承认员工感情上的担忧并且关注这些担忧。对于管理者而言,抵触情绪至少是一种信号,它标志着改变已得到了员工的注意,标志着人们企图保持一些对他们重要的东西,所以要认真听取员工因潜在的担忧而产生的反对意见。仔细倾听一些流言和猜疑,努力传达关于变革的真相,哪怕是最小的细节。譬如,员工会问“我只会操作车床,你会觉得我是多余的吗?”或者“你会把我裁掉吗?”等问题。管理者必须在员工之前先思考过,变革对员工所产生的影响是什么,必须针对员工所提“变革对我来说,代表什么意义”,提供清楚而明确的解答,否则企业很难让员工朝同一目标进取。

(3)职业的稳定性是一个重要的目标,这有利于保护企业在培训上的大量投人,保护彼此信任的氛围。当进行变革时,某些职位会变得不再必要。因此,要求员工全身心投入到变革中去,首先应向员工保证职业的稳定性。组织要为员工提供转岗的再培训,为此,企业必须进行周密的计划,这不是每个企业都能做到的,但是要实现长期的成功就必须如此。

综上所述,参与方式可以有效的降低变革阻力。

5、卢因的三步变革模型是怎样处理变革阻力的?

答:卢因认为,成功的组织变革应该遵循以下三个步骤:解冻(unfreezing)现状。移动(movement)到新状态,重新冻结(refreezing)新变革使之持久(如图19.1所示)。

图19.1 卢因的三步变革模型

所以在处理变革阻力时应遵循以下步骤:

(1)解冻。现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态,也就是说,要克服个体阻力和群体从众的压力,必须要先“解冻”。它可以通过以扩三种方式之一实现(如图19.2所示)。推动力,即增加脱离现状的直接行为;抑制力,即减少维持现有平衡的活动,以达到阻碍作用以及以上两种方法的结合。


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