浅谈如何管理好一个完整项目

浅谈如何管理好一个完整项目——

工程管理的思路阐述

尊敬的薛董事长

您好！

关于项目的工程管理，每个企业，每个职业经理人均有自己不同的思路模式和管理方式。就我个人而言，从业16年来总结了一点心得，我将针对黄山的项目，向薛董事长就工程管理方面的思路和要达到的管理效果，进行汇报。

一、思路概述

第一步：根据公司企业文化，针对性的制订工程部的规章制度，预计1周时间内完成。

第二步：根据项目现场实际情况，编制合理、可行的详细时间节点计划，编制时间预计7月底完成。

第三步：考察工程管理人员的管理水平和技术素养，重新划定组织架构，定岗、定编，落实职责，预计1周内完成，即8月上旬。

第四步：摸清外部行政手续报批的流程，并编制工作步骤，预计1周内完成。 第五步：督促第1、2、3、4步的贯彻执行，各种管控体系责、权、利工作任务的分配，流程体系的建立，预计在一个月内完成。

第六步：在黄山工程项目各种体系建立完善后（公司领导层批准前提下），严格的执行下去，以争取完成公司的战略目标。

以上1～五步的规划，预计在3个月内完成；将建立起责、权、利流畅管理的管控体系，使公司的每一个决策，通过流程体系，不折不扣的执行下去。

二、架构阐述

关于六步步骤的具体落实和执行，阐述如下：

总结为“135”架构，指的是：1、工程项目负责人的职责；3、规章制度的制订，节点计划的编制，定岗及定编；5、质量、进度、安全、成本及危险源等管控体系。

㈠、组织架构：

规章制度制订 节点计划编制 定岗定编

质量管控体系 进度管控体系 安全管控体系 成本管控体系 危险源辨识管控体系

㈡、细分各组织架构管理职能

第一方面：

工程项目负责人职责：

此岗位需要有前瞻性和大局观念，要站着宏观的角度对项目进行统筹管理，并及时向公司领导层汇报项目具体运营情况。

具体行使决策、监控、协调、调度、指导及服务职能，以保证工程建设的有序进行，保证公司整体战略目标的完成。

第二方面：

1、规章制度制订

制度是纲领、是准绳、是保障；在遵循和依托公司既有的规章制度，制订出针对黄山项目的制度和岗位职责，来指导和约束工程部管理人员。

2、节点计划的编制

计划是目标，但要合理排出可行性的节点计划，需要具备两个条件：

A、前期各种手续证照办理是否完毕；

B、各参建单位是否已经进场，合同是否已经签订，是否已经具备开工条件。 根据公司对此项目的整体要求和项目的实际情况，设立“三”级节点计划。一级节点：单位工程完成时间；二级节点：分部工程完成时间；三级节点：分项

工程完成时间。

3、管理人员定岗、定编

定岗是职责：要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位。根据项目组成把工程部管理人员分成土建管理专员，安装管理专员，资料、后勤及原材料取样保管专员，外联手续报批专员。

土建管理专员：分管所辖区域内土建工程具体事务，向部门负责人汇报。 安装管理专员：分管所辖区域内安装工程具体事务，向部门负责人汇报。 外联手续报批专员：分管外联手续报批具体事务，向部门负责人汇报。 资料、后勤及原材料取样保管专员：负责本部门的资料收集、整理、归档、发放、后勤保障工作及原材料取样保管工作，向部门负责人汇报。

第三方面：

首要条件：要充分调控手段，调动每个工程部成员和项目监理部成员的主观能动性，要使其具有一荣俱荣、一损俱损的深刻觉悟。

1、质量管控体系

A、设立甲方原材料样品室（有专人负责）：对进场的各种建筑材料、构配件、设备等，在施工单位、监理单位等人员陪同下进行取样并封存在样品室，以备核查，杜绝以次充好的现象。

B、隐蔽工程的检查验收和工序交接的检查，特别是分户验收，要求分管人员对重要部位进行全数检查并要有照片影音资料，配文字说明，相同部位可以采用抽查形式。 验收上报程序：施工单位自检→监理公司检查→上报建设单位分管人员验收。

C、周报表制度：每个管理人员均要在每周末上交报表，需要体现本周内完成的工作量、完成部位、工作难点、检查处理事项、出现问题的解决方案和解决时间、图纸疑问情况的处理、未完成原因及下周工作计划。

D、工作管理日志：填写要求详见附表，此表能具体体现每天的项目运作情况。

E、要求各分管人员对项目监理部的正常巡查进行监督并要有情况说明。 F、工程管理部要对项目监理部的监理例会、月报表进行监督和审阅。 G、要求每天对工程现场进行照片拍摄，并标注具体部位，分门别类建立文件夹进行存档，每周未交由部门负责人进行审阅，并移交资料员进行存档。

2、进度管控体系

A、根据项目的节点计划，要求监理公司督促施工单位制订合理的施工方案，并要在规定时间内上报，决不能弄虚作假或者拖延不报。

B、要求分管人员加强协调，每天的现场巡查，及时掌握施工动态，并要严格按照工作管理日志内容进行填写。

C、加强动态检查进度执行情况，一旦发现由于人为因素、天气因素、物质供应或者其他因素影响到工程的进度，分管人员就要对工程进度执行情况进行分析，并及时汇报主管领导，会同监理单位、施工单位找出工期延后的原因并对下一步的分项目进行相应的动态调整，以确保工程进度的顺利进展。

D、引入绩效考核，奖罚分明，部门需要有部分管理经费，作为调控手段。部门负责人对本部门管理人员有绩效考核的权利；对有贡献和积极表现良好的员工要进行公开奖励。

3、安全管控体系

A、严格要求项目监理部监督并督促施工单位按照国家或者地方标准及施工组织设计中的安全文明施工组织方案进行落实，杜绝“零事故”。

B、要求分管人员和监理公司每双周进行安全检查，并建立安全检查档案文件。

4、成本管控体系

A、要求结算审计单位作出详细的项目预算，来指导项目进行成本管理。

B、召开各参建单位进行，详细的图纸会审，要有严格的签证单签署程序。

C、要求公司审计部门或者结算审计单位定期派人，在施工过程中进行平行介入。

D、对无价材料要进行市场调查，并货比三家，要有详细的调查记录，调查

记录上要写明经销商单位及电话，经办人要签字。

E、甲供材料的采购要会同公司相关职能部门一同参与，杜绝单员采购，并要有详细的采购情况说明及经办人签字。

F、工程款的审核程序：依据合同条款，施工单位上报完成工程量报表→监理公司审核工程量完成情况并签署意见→建设单位分管人员签署意见→工程部负责人签署意见→报公司相关职能部门签署审核意见→报董事长审批。

G、分包单位的引入要进行公开招标，杜绝以权谋私。

5、危险源辨识管控体系

A、会同项目监理部督促施工单位按照施工组织设计内的危险源辨识方案，在醒目位置处立牌，做“警醒”标志。

B、各分管人员和项目监理部要督促并检查落实情况。

以上几点管理思路，由于管理和经验上有待提高，恐有欠妥之处，请董事长指导批评。

钱明丰

2015-6-29