中国人海外买矿经典案例:复盘首钢秘鲁铁矿项目的历史与变迁

文|郭洁，来自公众号拉美智迅

[摘要]首钢秘鲁铁矿股份有限公司是中国在拉丁美洲的首个大型投资项目。它是在20世纪90年代中国加快改革开放步伐背景下，首钢总公司出于自身扩张需要做出的战略选择。尽管在成立之初，首钢秘铁各项经济指标颇令人振奋，但因总公司从扩张走向收缩带来一系列连锁反应，企业与工会的关系日趋恶化，投资承诺也未能得到切实履行，诸种因素交互影响，首钢秘铁由此深陷困境。2005年以来，由于受中国对初级产品旺盛需求的推动，国际原材料市场价格持续走高，使首钢秘铁走出了经营困境。然而，劳资关系、社区关系、企业社会责任等问题，以及2014年国际市场铁矿石价格急剧下跌的现实，首钢秘铁所面临的旧有难题和新的挑战依然如影随行。

首钢秘铁全称首钢秘鲁铁矿股份有限公司（Shougang Hierro Perú S.A.A.），诞生于20世纪90年代，系首钢总公司在秘鲁的二级子公司，亦是中国在南美洲最大的实体性企业，目前由首钢旗下负责外经外贸业务的全资子公司首钢国际贸易工程公司（简称首钢国际或中首公司）管理经营。首钢秘铁的行政总部在秘鲁首都利马市耶稣玛丽亚区智利共和国大道262号，矿区则位于利马东南约520公里外的伊卡大区纳斯卡省马尔科纳市。作为中国首个在拉美的大型生产投资项目，首钢秘铁长期以来备受关注，尤其是最近数年间，随着各方对中国企业“走出去”及中拉经济关系的兴趣日增，它几乎成了相关讨论中绕不过去的一个案例。

然而，大量的讨论迄今未能展现出一幅可靠而清晰的图景。在中国，人们对于首钢秘铁的认知基本来自于零星出现的新闻报道，评论亦大多由此产生，真正意义上的个案研究严格来讲尚不存在。在这样的背景之下，首钢秘铁的面目总体是模糊不清的。更重要的是，整个案例在多数情况下被极其简单地浓缩为对一个特定问题的集中关注，即劳工问题——或者更确切地说是罢工问题。有限的素材、单一的视角往往难以引发深刻的思考。即使针对这一特定问题，不同渠道的媒体信息加之评论者取向各异，相互矛盾的声音有时甚至加大了客观判断的难度。相比之下，国外的情况一方面与此有类似之处，比如，各种新闻报道构成大众认知的主要来源，罢工问题同样引起了最为密切的关注；但另一方面，以个案考察或案例比较为基础的研究成果亦有少量存在，不过，在通常情况下，首钢秘铁首先是被作为一个反面案例纳入研究视野的，加之大量单边材料的使用，结论往往高度趋同。事实上，作为一个已有20多年发展历程的海外投资项目，首钢秘铁的故事远比现有文字所描述的要复杂得多。

本文意在弥补相应缺失，力求从时代背景出发、循着历史演进的逻辑，在采集和运用多边资料的基础上，尽可能客观展示出首钢秘铁这个令人熟悉而又陌生的案例背后的历史与变迁。

一、首钢秘铁的历史起源

如前所述，首钢秘铁是20世纪90年代的产物。如今，许多研究中国政府“走出去”战略的学者，常常会很自然地以同一思路去分析其起源。然而，回到历史，我们发现，与那些广为流传的说法不同，20多年前首钢之所以远赴大洋彼岸“买山开矿”，并非国家推行其海外资源战略的结果，与所谓中国在拉美的长线布局亦无直接关系，很大程度上是企业出于自身扩张需要做出的选择。

众所周知，首钢是一家有着近百年历史的老企业。在跨越了两个世纪的发展历程中，1979—1995年，对许多首钢人来说，有着十分特殊的意义。1979年，在中共十一届三中全会的推动下，首钢成为国务院、国家经委确定的全国八个改革试点企业中最大的一个全民所有制企业。从当年试行利润留成到次年“以税代利”，再到1981年开始为期15年的“利润递增包干”式的全员承包制，首钢逐步跃升为国企改革的典范。没有人物难成故事，成功的故事似乎常常伴有传奇人物的出场。彼时，首钢的故事也与一个人密不可分，他就是自50年代起便开始担任领导职务、号称首钢改革带头人的周冠五。改革带来的红利给了首钢顺势发展的巨大动力。规模的扩大、实力的增强加之领导人自身的雄心与胆略，共同推动首钢随后采取了一系列令人屏息的扩张举动。例如，为增建钢厂、大幅提高钢产量，1985年初，首钢以1250万美元的价格购买了比利时赛兰钢厂和瓦尔费尔线材厂，开了国企收购海外冶金工厂的先河。不仅如此，几乎同一时间，它还组建了中国钢铁业第一支远洋舰队，跻身国内和国际航运市场。1988年7月，首钢出资340万美元，收购了国际市场上轧机的头号设计与生产商美国麦斯塔工程公司70%的股份。进入90年代以后，首钢进一步扩张的多元化、国际化特征愈加明显。尤为令人瞩目的是1992年，当年3月，已兼并了外埠十几家军工厂和一批勘察设计单位、冶金建设公司、机械制造企业的首都钢铁公司更名为首钢总公司，形成了以总公司为法人的管理体制。5月22日，邓小平在结束南巡后不久应邀视察首钢，期间发表了“换脑筋”的讲话，强调对企业“不能走卡紧的路，只能走放松的路，放水养鱼好”，鼓励首钢加快改革开放步伐。邓小平此番讲话对首钢的意义不言而喻。两周后，为落实推广首钢经验及进一步扩权等问题，时任国务院副总理朱镕基率国家体改委、国家计委、经贸办、财政部、冶金部、经贸部、人民银行、国办秘书二局及北京市相关领导前往首钢现场办公。7月23日，国务院发出《关于进一步扩大首钢自主权改革试点报告的通知》，首钢由此获得了更大的投资立项权、外贸自主权和资金融通权。8月4日，首钢海外矿业公司、首钢国际、华夏银行三家机构相应宣告成立。进入10月，首钢进一步加快步伐。18日，华夏银行正式开业；而后不久，与李嘉诚的香港长江实业集团联合收购了香港东荣钢铁集团股份有限公司；同月底，以4亿美元购买了美国加利福尼亚钢工业公司第二炉炼钢厂全部厂房、设备。1992年11月5日，从秘鲁传来消息：首钢在秘鲁铁矿公司的国际招标中胜出……

“首钢”、“秘鲁铁矿”就是在这样的背景下走到了一起。当年这起收购，是否如某些评论所说，背后涉及企业领导人复杂而长远的战略规划？目前未见任何可靠证据，无从评说。不过，可以确定的是，当时正积极寻求加速扩大产能的首钢，对拥有原材料基地重要性的认识是非常清晰的。铁矿石是钢铁生产的主要原料，也是首要的成本因素。在铁矿石的自给方面，首钢虽无法与鞍钢这样的同行企业相比，但也拥有当时采剥总量已过亿吨的迁安矿。不过，仅此一座矿山显然不能满足首钢发展之需。自20世纪80年代起，首钢便开始了海外寻矿之旅，考察过澳大利亚、巴西、俄罗斯等不少国家。1989年6月，首钢晋升为国家一级企业，此后不久，为实现易地扩大再生产，联合山东省向国家计委、冶金部提出立项申请，拟在济宁地区共建大型钢铁联合企业齐鲁钢铁公司，规划年产钢材600万—1000万吨。齐鲁大厂的计划提出后，矿石基地的问题变得更为紧迫。1992年4月，秘鲁政府启动了对大型国企秘鲁铁矿公司（Minera Estatal del Hierro del Perú HIERRO PERú）的私有化程序，并于6月4日正式发布公告。位于纽约的第一波士顿公司（The First Boston Corporation）受秘方委托担任财务顾问，同时与秘鲁宏观咨询公司（Macroconsult）一道作为第三方协调拍卖事宜。出售方强调，凡有意购买者至少应满足如下条件：（1）需是从事并熟悉铁矿行业的企业；（2）年销售额至少在1亿美元以上；（3）除具有收购秘铁的财力外，还应有能力在未来对秘铁追加投资。首钢在获知秘铁出售的消息后，先后派出三批专家前往秘鲁实地考察，并于1992年9月21日直接向秘铁私人投资促进特别委员会（Comisión Especial de Promoción de la Inversión Privada）递交了标书文件。于1992年7月22日即截标日期前已提交材料参与竞标的还有13家公司。10月30日开标当日，首钢的报价几乎令所有人大吃一惊：1.2亿美元用于收购秘铁，同时承诺负担其4180万美元的债务并将在未来三年内继续追加投资1.5亿美元。相比之下，首钢的唯一竞争对手——由智利太平洋钢铁公司、日本三菱公司等四家公司组成的“太平洋矿业财团”——出价则远低于此：收购价2410万美元，不承担秘铁债务，未来三年追加投资6000万美元。总体上，后者报价与出售方的拍卖底价（2200万美元）及对追加投资的数额要求（6000万美元）基本相当。另外，太平洋矿业财团在其标书中还列出了诸如预留保证金、紧缩开支、裁减员工等一些具体的附加要求。所有这些，首钢均只字未提。

至此，招标结果几无悬念。回过头看，首钢的收购行为确实有异常规。数年后，首钢内部人员反思称，此次收购确实存在出价过高、付款方式考虑欠周、风险预估不足等问题，皆与海外经验仍不丰富、决策过程不够冷静有关。秘鲁国内近些年亦不时出现对秘铁拍卖结果的质疑，对此，当局也曾组织过专门的调查。不管怎样，就当时而言，秘铁能以如此高的价格顺利售出，秘鲁政府确实是极为满意的。时任中国驻秘鲁大使陈长久回忆说，藤森总统对这一结果非常高兴，公开声称此乃“1992年秘鲁政府办成的一件大事”。他还通过秘鲁驻中国大使馆于11月10日向首钢主动表示，将会亲自出席合同签字仪式。开出高于竞拍底价近六倍的价格购买秘铁，首钢此举究竟该如何解读？暂将相关争论搁置一边，至少其中释放出的一个信息是毋庸置疑的，即首钢极欲赢得此标。那么，这个当年让首钢不计代价决意获得的秘铁到底是一家怎样的企业？一切还得从其所在地马尔科纳说起。

众所周知，秘鲁历来以矿产资源丰富著称，目前矿产总量居世界第七位、拉美第五位。根据秘鲁能矿部2013年数据，锌、锡、铅、金、铜、银、钼等几种矿产品产量均排名世界前五以内。就储量来看，铜、金、锌、银、铅、铁等较为可观（参见表1）。其中，铁矿石主要集中分布于伊卡大区，该区所属纳斯卡省境内、紧临太平洋的马尔科纳一地的储量即占到全国储量的七成左右。很长时间以来，由于交通便利、勘探成熟、矿点集中、较易开采等原因，事实上，这里一直是秘鲁唯一的铁矿生产地。其余如阿雷基帕、胡宁、帕斯科、塔克纳、安卡什、普诺等大区和利马省，合并储量约3.8亿吨，截止目前都仍处于未开采状态。

根据通常的说法，马尔科纳铁矿床是1870年由意大利裔秘鲁地理学家安东尼奥·雷蒙迪（Antonio Raimondi）发现的。不过，此处蕴藏有铁矿的事实其实很早以前在当地即有传闻。20世纪30、40年代，为发展国家钢铁工业，秘鲁政府开始考虑对马尔科纳铁矿进行开发。1952年，曼努埃尔·普拉多·乌加特切（Manuel Prado y Ugarteche）政府、圣塔秘鲁公司（Corporación Peruana del Santa）与美国犹他州建筑公司（Utah Construction Company）共同签署了对马尔科纳矿层进行勘查和开发的合同。为筹集更多资金，犹他州建筑公司又联合了美国塞浦路斯矿业公司（Cyprus Mines Corporation）及如普拉多家族等秘鲁合伙人，组建了一个新的矿业开发公司——马尔科纳矿业公司（Marcona Minig Company）。公司总裁即后来于美国总统福特执政时期先后出任负责经济事务的助理国务卿和副国务卿的查尔斯·W.罗宾逊（Charles W. Robinson）。根据马尔科纳矿业公司与曼努埃尔·奥德里亚（Manuel A. Odría）将军领导的秘鲁政府签订的协议，它享有对马尔科纳所在矿区的专属勘探权和为期20年的开采权。事实上，马尔科纳矿业公司自运转第一年起，除向秘鲁钢铁公司提供一定原料外，产品主要流向了国际市场。1953年4月，第一艘载有一万吨铁矿石的货船从矿区附近圣胡安港出发驶往美国。一年后，秘鲁跃升为美国第二大铁矿石进口来源国，仅位居委内瑞拉之后。自1953年之后的20余年间，在秘鲁的铁矿开发与经营给马尔科纳矿业公司带来了巨大的收益，而该公司亦在此间对矿区投入了约10亿美元，用于建选矿厂、购买机器设备及港口、电厂、道路、住宅等配套基础设施的修建等，周边兴起居民小镇亦在此背景下逐步发展起来。

1968年，由胡安·贝拉斯科·阿尔瓦拉多（Juan Velasco Alvarado）将军为首的军人重新掌权。奉行左翼路线的此届政府采取了一系列民众主义的政策。1975年7月，政府以马尔科纳矿业公司已超出协议授权期为由，将矿区及其全部资产一并收归国有。与此同时，军政府颁布了第21228号令，宣布成立秘鲁铁矿公司，接管马尔科纳矿业公司的所有资产。1975年8月，贝拉斯科将军被秘鲁军方罢黜。次年9月22日，秘鲁外交部长何塞·德拉普恩特·拉德维尔（José de la Puente Radbill）代表新一届秘鲁军政府与美国驻秘鲁大使罗伯特·迪安（Robert W. Dean）及马尔科纳矿业公司总裁特别代表卡莱尔·莫（Carlyle E. Maw）共同签署了《秘美关于马尔科纳矿业公司资产国有化的补偿协议》。根据协议，秘鲁方面同意向马尔科纳矿业公司给付补偿总价6144万美元。其中，3700万美元通过银行期票支付方式结算，2244万美元以374万吨铁矿石（即6美元/吨）抵付，余下200万美元则由秘美相关运输合同期满后给付。双方围绕马尔科纳矿业公司国有化的争端就此尘埃落定。

马尔科纳矿区被秘鲁政府收回后，由上述国有秘鲁铁矿公司经营17年，虽然在为国家创汇方面亦曾发挥重要作用，但总体而言，生产能力较1975年前大为下降。（参见图1）尽管有政府的保护，秘铁公司在其存在运营的多数时间里始终为危机所困。生产资金投入不足、内部经营管理不善、罢工活动频繁、国内局势动荡、国际市场需求与价格无序波动，等等。在所有这些因素的持续影响下，进入80年代后，企业逐渐陷入了持续亏损的漩涡，债务包袱也越来越重。1975年被国有化时实际产能已达近千万吨的大铁矿，在秘铁存在的最后一年，产量降至仅200余万吨。与此同时，严重的裙带关系导致员工数量畸形膨胀，90年代初时人数已是1975年时的三倍，仅劳动成本一项便已占到总运营成本的一半以上。1990年，藤森就任秘鲁总统后，为扭转宏观经济形势，着手推进新自由主义经济改革方案。正是在上述背景下，秘铁成为首个被列入私有化日程的大型国企。

1992年12月1日，首钢总公司与秘鲁政府正式签署了秘铁股权买卖合同。首钢以现汇一次性支付1.18亿美元的方式获得秘铁98.4%股份，包括全部资源的永久勘探、开采、经营权，其余1.6%的股权，由秘鲁籍员工持有。1993年元旦，新的经济实体首钢秘鲁铁矿公司宣告成立。1992年的秘铁负债累累、了无生机，生产的矿石含硫量又高，但这些似乎都不足以让首钢迟疑、后退。在它眼中，秘铁的资产有其无可比拟的吸引力。首先，矿产储量丰富。马尔科纳矿区位于安第斯造山带中北段的西翼，属于环太平洋多金属成矿带的组成部分，总面积670.7平方公里。在已勘探的150平方公里内，合同载明共有14多亿吨铁矿资源。此外，还蕴藏有铜、钴、铅、锌等多种金属矿产及石灰石、大理石、白云石、皂土等丰富的非金属矿产资源；其次，开采条件好、铁矿品位高。整个矿区平均海拔800米左右，地势平缓，大部分为可见矿脉，可全部露天开采。铁矿品位普遍较国内高，原矿为51%—57%，精矿粉为65%—69%，氧化球团和金属化球团分别为65.5%和68.3%；再次，位置优越、运输便利。矿山紧靠大海，拥有15.3公里长的运矿皮带、停靠20万吨矿级砂船及每小时装船能力为4500吨的天然深水港和运输设施。矿区公路与泛美高速公路直接相连。公司客机可在附近的秘鲁海军机场起降。水陆空交通均十分便利。矿权区其他配套还包括前述美国公司运营时期建造的磁选浮选系统、球团厂、装机容量6.5万千瓦的自备电站、日处理能力2000吨的海水淡化厂及住宅等生活设施。正是以上这些，再加上自身的发展规划，促使首钢做出了历史性的决定。至于人们今天常说的投资风险，恐怕还在其次。回想起来，1992年的秘鲁绝非投资者的乐土，相反有着让外国投资者望而却步的充足理由：4月5日藤森总统解散议会、发动“自我政变”引发的政治震荡还在不断发酵；政府经济自由化改革的效果尚未真正显现；整个社会在经历了长达十余年的危机与混乱后几近碎裂。更为重要的是，彼时，秘鲁还是一个处于内战中的国家，政府的强力打击与“光辉道路”（Sendero Luminoso）、“图帕克·阿马鲁革命运动”（Movimiento Revolucionario Túpac Amaru）等反政府组织的武装报复形成一轮轮密集交锋。中国驻秘鲁大使馆不只一次成为袭击目标，1992年12月29日的再次遇袭，据说即是“光辉道路”针对首钢购买秘铁采取的报复行动，因为在其看来，此举“挽救了即将崩溃的秘鲁经济”。

二、十年困境及形象问题的由来

想来中国企业是有一些共同哲学的。无论是在当时的首钢还是今天诸多“走出去”的公司身上，都能隐约看到一种似乎无畏的冲劲。早期改革年代曾在国内钢铁界创造了一个又一个奇迹的首钢，想必进入秘鲁时，多少也是怀着某种“人定胜天”的想法，自信能克服一切困难、闯出一片天地的。事实上，就其接手秘铁当年取得的各项经济指标看，确实是相当令人振奋的。数据显示：首钢仅用了一年的时间就使连年亏损的秘铁起死回生、扭亏为赢，1993年铁矿石年产量较上年增长近一倍，达到512.18万吨，实现销售额9383万美元，创利逾500万美元。

多年来早已习惯了被当作学习对象的首钢，决意用自己的办法重塑秘铁。首钢的研究人员在解释这一年的业绩时，做了如下总结：“在管理上，首钢派出了包括董事长、经理及技术管理人员等65人的班子，将首钢的管理经验与秘铁实际相相合，把各项工作分解承包，对原管理系统进行了一系列改进，理顺了各种关系。另外还从完善企业规章制度入手，大胆改革不适应秘铁发展的原有制度。例如，过去采购物资实行代理制，实际操作中存在不正当交易的现象。对此，首钢重新订立了制度，规定了采购人员的权限和资金审批手续，并严格贯彻落实，纠正了不正当交易的现象。为了使秘鲁方面的人员了解首钢，适应首钢的管理，首钢还组织秘铁30余人到首钢进行参观培训，收到了很好的效果……” 回到历史是重要的，因为做事后诸葛总比有先见之明容易得多。今天回顾这些话，不免会有异样的感觉，因为在之后有关首钢秘铁的文字中，很难再找得到类似的描述。显然，故事并没有以这样的逻辑演绎下去。有时，从经验到“教训”不过一步之遥。大量派出中方人员、将国内做法“搬到秘铁”，此后不久便很快令首钢备受指责；而1993年7月邀请秘方人员前来北京总公司参观一事，随后也同样成为了首钢自己和他人不断检讨的“深刻教训”。

如前所述，1993年的首钢并非一个没有国际经验的企业，但不得不承认的是，拉美这片土地之神奇、之陌生，恐怕超出了原有想象。20年后回首当时，首钢其实并不像大家后来评论的那样盲目而毫无准备，无论是访谈还是文字资料都表明，倚靠自身的研究力量和有限的外部条件，首钢在项目中标后事实上对于秘鲁总体投资环境是做过集中考察和评估的。此外，不容忽略的是，1992年第一波士顿公司在对外发放的招标材料中也都按照通行做法将投资者应当了解的被出售资产的真实情况——包括潜在风险和问题等——做了简要但清楚的说明。如此，以正常逻辑推断，首钢应该不仅清楚自己在做什么，而且是有一定心理预期或准备的。

那么，知道就一定能做得“对”吗？“对”与“不对”很大程度上取决于被投资者的感受。显然，对方给出的答案是否定的。在秘鲁，一个被反复强调的观点是：首钢一开始就“迈错了脚”。具体表现在两方面：第一，首钢接手秘铁伊始便恶化了劳资关系；第二，它未能切实履行合同约定的投资承诺。事实上，不少现有研究对首钢的指责大多起步于此，所谓“形象问题”亦紧紧与此相联。接下来，大致梳理一下与这两个议题相关的事实与情节。

根据笔者对相关材料的把握，在公开渠道能看到的有关首钢秘铁的中外文报道中，“罢工”算得上被谈论最多的一个话题。如此频率、如此密度，估计在不少人的印象中，“首钢秘铁”与“罢工”这两者差不多是可以直接对等起来的。不可否认，自收购秘铁以来，如何处理劳工问题一直令首钢备受困扰，通过罢工等方式表现出的劳资矛盾也始终是外界关注的焦点。那么，首钢与秘铁员工的“恩恩怨怨”缘起何时，又源自何处呢？较普遍的说法是，1993年首钢接管秘铁时辞退了大量秘籍员工，并以中国员工取而代之，劳资矛盾自此之后便变得一发不可收拾了。事实并非如此，查阅当年秘铁私有化前后的相关资料可以清楚地看到，在私有化尚未启动的1991年，作为所谓 “重组计划”的重要组成部分，秘铁已着手实施了大规模强制减员。是年底，员工人数从年初的3285人缩减至2400人，减员造成的恐慌甚至引发了长达一个月的罢工潮。此后至1992年7月底，秘铁又在此基础上减员665人，剩余1735人。受秘铁委托就企业运营提供全面技术评估的著名资源咨询公司PAH（Pincock, Allen & Holt）在其提交的报告中强调，根据秘铁的实际情况，从合理化角度出发，实物劳产率应在每人每小时2吨左右较为适宜，依此推算，员工人数还应继续裁减，建议最后保留人数为1362人（其中：矿区490人，加工厂365人，马尔科纳行政部门120人，利马总部行政部门33人，港口97人，电站45人，水厂25人，质量控制15人，马尔科纳172人）。PAH这一建议最终未被采纳。不管怎样，从以上事实已经可以清晰地看出，有关原秘铁半数员工系由首钢辞退的说法并不成立。相反，值得注意的是，1991—1992年秘铁实施的大规模减员事实上为后来接管企业的首钢留下了巨大隐患，关于这一点，第一波士顿公司在其上述材料亦有清晰提示，强调由于减员业已造成劳资关系日趋紧张，“未来（买家）与员工的关系还很难预料”。

尽管裁员乃首钢与工会冲突源头的说法在很大程度上并不成立，但接管前夕的罢工和接管后不久发生的管理人员大批辞职事件，也让首钢感受到了与国内完全不同的劳资关系。回过头想想，当时在国内正处于发展巅峰的首钢，一定是对解决这一难题充满了信心，才会寄希望于通过组织两个工会的领导人及员工代表前往北京总部参观，达到增进理解，以及可能的话最好能在劳动者亦是企业的主人这一点上“统一认识”。显然，这并非首钢式思维，而是中国式思维。此行的效果是否如其所愿呢？现在我们知道，代表团返回秘鲁后，工会领导人虽亦对北京之行不吝赞辞，称“首钢即新中国之代表”，但另一方面，也继而提出了要与首钢总公司员工福利拉平的新诉求。对此，首钢显然始料未及，并进而深陷被动，这一事件也自此被视作典型的“自寻烦恼”和沉痛的教训，被深深地刻在了记忆之中。不过，秘鲁方面对问题的解读甚为不同。比如，在相关学者看来，首钢应当反省的是，自己何以让秘鲁员工如此“幻灭”。据秘鲁国立圣马科斯大学（UNMSM）经济学教授卡洛斯·阿基诺（Carlos Aquino）介绍，当年在得知一家中国公司即将接管秘铁的消息后，历来被视作左翼力量且对社会主义一贯抱有特殊认同感的工会，其实内心是充满了乐观期待的。一些人公开欢呼：“是中国的公司！中国是社会主义国家，是我们的朋友，会给我们更高的工资……它肯定与以前那个美国公司不同，那个公司不好，那是资本主义国家的公司……”然而，接下来所发生的，似乎并不像工人们想象得那样，于是，期待变成了失望，失望累积成深深的不满。以上这两则片断像是给所谓“文化休克”（Culture Shock）做了极好的注脚，首钢秘铁与工会的矛盾冲突是否即由来于此呢？或者还可以举出另一个极易加深此种印象的事件。如前文所述，首钢秘铁成立之初，首钢总公司曾向秘鲁派出了包括管理人员、基层工人在内将近两百人，意在“全面接管”秘铁。其后事态发展表明，此举不仅未达目标反而催生出新的矛盾。比如，为解决中方员工居住问题，首钢秘铁从那些此前虽已被秘方裁员但未搬迁的工人手中收回了住房，结果引发了激烈对抗；再者，如一些知情者所说，派去的“兵头将尾们”由于个人素质良莠不齐，某些人的不当行为也给首钢形象带来了损害。

以上是中国资方与秘鲁劳方初次“相遇”时一些重要情节，其中虽已透露出种种紧张与矛盾，却不足以提供解读首钢秘铁劳工问题的钥匙。事实上，回顾最初的三年（1993—1995年），诸如此类的摩擦尽管也时有发生，双方关系总体还是不错的，特别是如果与其后相比，简直可称之为“蜜月期”。其中很重要的原因就在于，自1993年与秘铁原有两个工会组织签署了《集体协议》后，首钢秘铁连续三年几乎完全接受了对方提出的增加工资、提高福利等要求。工会对此甚为满意，据称，相关领导人如今回忆起来还仍然夸赞不已。不过，对企业而言，员工薪资如此迅速地增长，长此以往，必是无法承受的。1996年，劳资矛盾日益凸显出来。是年2月，首钢秘铁矿工工会依照惯例发布请愿书，提出新一年度的经济要求。次月，公司与工会开始进行谈判。然而，此次谈判却不再像前三年那样顺利，首钢秘铁最终拒绝接受工会提出的要求，谈判陷入了僵局。在此背景下，工会组织工人举行总罢工，而首钢秘铁亦采取了强硬姿态，甚至以解雇的方式对矿工工会总书记胡安·德迪奥斯·拉米雷斯·坎查里（Juan de Dios Ramírez Canchari）等人进行了惩罚。回想起来，首钢秘铁这一做法多少令人遗憾，此举造成的消极影响至今未能完全消除。在秘鲁，多数人对此无法理解也难以谅解，因为长期以来，集体谈判、举行罢工等均为受秘鲁宪法保护的劳工权利，1993年通过的新宪法亦对此未有丝毫触动。而作为雇主一方，首钢秘铁也有它难以言说的委屈与痛苦。一方面，它觉得自己对工会已做出了大量让步，虽说这背后既有搞好关系的主观想法，也有“人生地不熟”的现实制约，但就总体而言，没有收到积极的效果，工会表现得毫不领情，除了不断提出更高的经济要求外，对企业的生存发展并不关心。另一方面，它也不得不面对一个残酷的现实：即使不是心灰意冷，即使仍愿继续让步、延长“蜜月”，1996年的首钢秘铁实在也无从心之力了。事实上，90年代中期，不仅首钢秘铁，整个首钢总公司都陷入了极其困难的境地。从急速扩张到减速、转型、下滑，转折发生在1995年。是年2月，刚刚被评为“中国改革风云人物”、将首钢一步步引领至时代巅峰的党委书记兼工厂管理委员会主任周冠五受其子周北方经济犯罪牵连，黯然离职。随着“周冠五时代”的结束，首钢史无前例的扩张亦很快驶入了下行车道。同年，首钢的承包制也完成了历史使命，开始向新税制过渡。进入3月以后，为落实国家相关改革要求，首钢不断压缩基建与投资规模，资金使用重点转向设备维修和环保项目等。而后不久，新建齐鲁大厂的宏伟规划亦无果而终，与此同时，由于身处首都，首钢必须执行越来越严格的限产要求。战线长、银根紧，没有了继续追求钢产量的可能和必要，1995年，自顾不暇的首钢取消了包销首钢秘铁矿产品的政策。同时，据称因种种困难，首钢也无法再为急需资金的首钢秘铁开出信用证以使其继续向秘鲁银行贷款。首钢秘铁从此开始自寻出路。上述背景在一定程度上解释了1996年首钢秘铁在与工会谈判时的态度变化。当然，首钢内部也有人坚称，不管有无此背景，无度的让步总是不可持续的，企业被不断飙升的人工成本拖向破产只是时间问题。不管怎样，事实是自1996年开始，首钢秘铁与两个工会的关系渐渐滑入了“制度化”斗争的轨道，谈判、罢工以至“对簿公堂”，成了常规剧目。值得指出的是，故事总是多线发展，纷纷扰扰的劳资争端只是其中一幕，虽然可能是最夺人眼球的一幕。而另一个同样被不少人称为错误之举的投资失信问题，虽相较并不那么尽人皆知，后续影响却也极为深远。

如前所述，1992年12月，首钢与秘方签署的秘铁股权买卖合同中写入了首钢此前在竞标时的投资承诺，即除一次性支付1.18亿美元用于收购秘铁98.4%的股权外，将在接手秘铁之后三年间再投资1.5亿美元用于企业“未来的发展”。然而，三年过去了，首钢虽非完全食言，但亦未能切实履约。按照首钢的说法，1993、1994、1995年三年间分别投入了1300万、2800万、2500万美元（累计6600万美元）用于企业发展。但据秘方审计公司1996年6月公布数据显示，上述三年间，首钢对秘铁的实际投资仅为3800多万美元，即相当于合同承诺投资额的1/4左右。1995年8月，秘鲁政府相关部门派代表组成谈判委员会，与首钢达成一致，为此前签订的秘铁购买合同补充两个附件。其中之一涉及首钢如果在获延期后仍不能兑现投资承诺，将被会处以一定数额的罚款。根据相关延期约定，首钢应在1996、1997、1998、1999年四年分别投入1000万、2700万、5000万、5000万美元，共计1.37亿美元。结果，四年后的数据表明，首钢秘铁再一次未能履约（见表2）。在申请复议无果的情况下，首钢秘铁最终接受了处罚，并于2000年3月支付了以上投资差额总数的25%（即1200万美元）作为罚款。

这件事在秘鲁给不少人留下一个印象：首钢秘铁宁可交巨额罚款，也不愿为企业投资。不得不承认，劳资矛盾虽闹得沸沸扬扬，但就问题本身而言，实非首钢秘铁所独有。然而，一再不能兑现投资承诺，无论是出于怎样的无奈，也是无法否认的失误。事实上，这也是日后首钢秘铁同工会矛盾不断激化的又一重要诱因。在工会看来，正是由于首钢未能履行投资约定，老旧不堪的生产设备迟迟得不到更新，生产条件才日趋恶化、事故频发。此外，那些虽已被强制裁退却仍一心盼着在企业扩建或新建生产线后还能重返工作岗位的前秘铁员工们，此时也唯有放弃幻想了。当然，就前者而言，其实并不完全是这个新主人的责任。1975年秘鲁政府将马尔科纳公司收归国有后，十几年间基本未在改善生产条件等方面进一步投入资金。生产设备老旧的问题早在1980年代便已相当突出，工会当时也曾以罢工方式表示过抗议。或者依照不少当事人的说法，首钢接手时的秘铁基本上就是一个“烂摊子”。据陈长久大使的描述，“在首钢接管的前五年，秘铁公司几乎没有买过备件，两年没有进过材料，造成备件严重短缺，机器设备年久失修。1993年第一季度，69台采矿主体设备只有20台能投入使用；29台矿车只有7台能启动；8台牙轮钻车有7台常出故障……对于这样一家大企业，秘鲁当局1991年仅投入资金9.9万美元，1992年甚至一分未投”。不过，尽管有诸如此类的历史原因，言归正传，说到投资问题，首钢毕竟在正式合同中做出了承诺，所以，无论如何也就难辞其咎了。

那么，收购了秘铁后的连续七年间，首钢为何两次都未能兑现其投资承诺？是不愿、不想？力所不逮？还是兼而有之，抑或其他？比对各种资料，唯一的解释依然是：资金匮乏。至于原因，大体可归结为以下几个方面：首先，首钢秘铁从一开始便是负债经营，这其中既包括高价收购带来的负担，也包括为启动生产拆借的新贷；其次，1995年前后首钢因扩张面过大，资金问题日益突出，对其海外子公司相应投资乏力；最后，矿企的生存依赖于外部市场，然而，整个1990年代，对首钢秘铁来说，市场显然并不友好。一方面，铁矿石的国际价格自1983年大幅下跌后始终低位徘徊，利润空间极为有限；另一方面，1995年后，如前所述，首钢秘铁的矿产品由全部供应首钢改为自产自销，而同期全球钢铁市场日益呈现供大于求的趋势，双重影响导致定货量骤减。1997年亚洲金融危机的爆发又进一步影响了日本、韩国等主要客户订单，销售缺口日渐扩大。此外，马尔科纳铁矿含硫量偏高的问题一直以来也是影响销量的一个因素，在国际市场陷入低迷之时更加重了销售难度。概言之，债务包袱沉重、运营质量不高、产品销售困难，再加上年复一年的劳资纠纷带来的生产成本的不断推高，以及秘鲁政局、法制环境的复杂多变，使首钢秘铁的生产经营陷入了恶性循环。仅仅不过数年，秘铁已由当时首钢不惜代价、志在必得的一份战略资产，变为了令人苦不堪言甚至急欲摆脱的一块烫手山芋。资料显示，20世纪的最后几年间，它亦曾不停地寻找买家，意图转让资产，无奈乏人问津。此后直至2004年前后，首钢秘铁基本上始终在这样一种天不时、地不利、人不和的怪圈中打转，艰难求生、逆水行舟。

三、“铁矿石繁荣”背景下的变迁与挑战

经过了十年颇为无奈的坚持，2005年，首钢秘铁竟在不知不觉中迎来了春天。而这与南美各国近十年的发展奇迹一样，很大程度归因于中国。由于受中国对初级产品旺盛需求的推动，国际原材料市场价格持续高企，在此背景下，南美各国传统优势产品（如能源、矿产、粮食作物等）的价格均出现了惊人增长。铁矿石这一自1986年以来单吨售价始终在15美元上下徘徊的产品，进入2005年后，价格翻了近一倍，此后数年更是节节攀升，2009年短暂下挫后又很快反弹，至2011年平均单价已升至近170美元。（参见图2）

铁矿石国际市场的这一变化，直接带动首钢秘铁走出了经营困境。自2005年以后，尽管产量的增幅并不是格外显著，但销售收入呈现出整体上扬的趋势。以图3中2002、2011年两个年份的数据为例，2011年，首钢秘铁各类矿产品产量相较2002年增长了一倍，销售收入则翻了九倍还多。近年来，中国市场所占销量份额也越来越高，2011年时已占到了95%。除中国买家外，其余稳定客源大多来自亚洲和美洲两地，包括如韩国浦项钢铁公司、日本神户钢铁公司、印度米塔尔钢铁公司、美国环球钢铁公司、秘鲁钢铁公司、阿雷基帕钢铁公司等。

据首钢秘铁后来向总公司报回的材料，2006年这一年，首钢秘铁产量、销售量、销售收入、利润均创出了1992年以来的最好水平，并实现了收购秘铁13年来向总公司的首次返利。随着财务状况的根本好转，1993年以来经营中形成的各类财务欠账余额计942万美元亦于同年最终处理完毕。在有了一定资金基础的前提下，为适机推进产能提升，已是“非解决不可”的老区改造问题于2008年正式得以启动，与此相关的设备更新、技术改造、环境保护等各项投资规模也不断加大。2009年，即使深受全球金融危机影响，以上三项在全年总投资（1.01亿美元）中所占比例仍达到了60%以上。与此同步，为配合长远发展规划，新区扩建也最终提上日程，具体涉及建设生产能力1000万吨的现代化选矿厂和球团厂及相关配套。2008年，新区项目相关招投标程序先后启动。德国IMC集成测控有限公司的咨询公司中标新区规划可行性研究，美国Vector（秘鲁）公司中标编制环评报告。2010年，新区建设可研报告完成，环评亦获得了秘鲁能矿部的批准。整个项目预计投资约10亿美元。2012年11月28日，首钢秘铁与秘鲁花旗银行、信贷银行、汇丰银行、桑坦德银行组成的银团签订了贷款合同，以Libor+4.38%的年化综合利率获得2.4亿美元的当地融资。其余所需资金主要来自中国进出口银行、国家开发银行等国内银行贷款，以及部分企业累计利润。

用首钢秘铁负责人孔爱民的话说，特殊的历史契机“救活了”这个企业，也使作为投资者的首钢总公司真正获得了回报。目前，首钢秘铁连同首钢钢铁主业板块的迁安钢铁公司及首钢持股20.28%的华夏银行，共同构成了集团利润的主要来源。由始料未及的“铁矿石繁荣”催生出的惊人收益甚至一度使首钢秘铁荣登拉美商业纪事（Latin Business Chronicle）网站评选出的“拉美百家最佳企业”榜首。成就虽令人侧目，然而，在其背后旧有难题和新的挑战也依然如影随行。

首先是一年一度、备受外界关注的工资谈判。如前所述，1993年秘鲁宪法第28条赋予劳工集体谈判的权利。首钢进入秘鲁不久后与原秘铁两个工会签署的《集体协议》中明确了劳资双方每年就工资、福利等进行谈判的条款。据此，工会通常会在本年度《集体协议》有效期内的特定时间里发布请愿书，就下一年度提高工资和福利提出新的要求，之后双方便进入谈判过程。据秘鲁《劳动总法》规定，集体谈判可采取直接谈判或调解谈判的方式，如在此阶段无法达成协议，可通过司法仲裁或诉诸罢工等最终解决。不过，正如公开渠道所看到的，首钢秘铁劳资双方的年度集体谈判鲜有在第一阶段完成的，绝大多数情况下，会经过数十轮直接谈判、调解谈判、程序外谈判，然后走向罢工、司法仲裁等程序，如果任何一方有异议，则会继续提起上诉，直到终审执行。近些年来，整个过程有时间越拖越长、程序愈益复杂的趋势。例如，2009年度的集体谈判即曾历时10个月之久（自3月初开始至12月22日结束），其间，劳资双方共谈判68次，工会组织合法罢工3次、非法罢工4次，累计罢工42天，最后经劳工局两次裁决结束。谈判难度的增大，背后实则反映了双方分歧之大。其中，最主要的分歧主要体现在两个方面：其一，工会以企业利润高为据，要求高增资、高补贴及更多的福利。首钢秘铁则强调，工资水平不是由利润而是由通货膨胀指数、劳动力市场来决定的，工会的要求过高，超出企业承受能力，故“只谈合理的增资和一次性补贴，不谈其他条款”；其二，工会要求新老员工工资拉平，公司方面则坚持新人新基本工资的政策。根据近几年的情况，最后仲裁的结果往往是取中间路线。以2003—2012年为例，工会的要求大致为：日工资在基本工资基础上增长8—15索尔，一次性补贴1000—5000索尔不等。最后裁定的日增资大约在2.5—8索尔，一次性补贴为1000—2000索尔之间。工会关于彻底推翻新人新政策的要求虽没有实现，但自2011年起，首钢秘铁也接受了对新老员工采取不同档位增资幅度的裁决。（具体各年度增资情况参见表3）2014年2月28日，矿工工会发布了2014—2015年度请愿书，提出相关增资涨薪、提高补贴福利等共计28项要求。 直到8月，双方没有达成重要共识。工会要求每日基本工资在原有基础上提高10索尔，首钢秘铁则同意提高3索尔。此外，双方在工会提出的新老员工工资拉平、改善劳动条件、提高每月家庭补助金标准等方面均有分歧。8月18日，工会组织工人开启无限期罢工。 三天后，秘鲁劳动部发布消息，称此次年度集体谈判由伊卡劳工局具体负责，劳动部继续提供相应“技术援助”。罢工最终持续近三周，至9月5日结束。伊卡劳工局下达了日增资4.7索尔的裁决，工会虽仍有异议，但同意复工，9月8日罢工工人返回工作岗位。

其次是有关非正式工要求同工同酬的问题。进入2000年后，为进一步降低人工成本，首钢秘铁逐渐增加了通过劳务中介形式雇用合作社工人的数量，至2004年，后者所占比例达到员工总数的30%左右。与此同时，这些工人越来越多地提出要求与正式员工享有同等待遇的要求。2004年7月，首钢秘铁通过天赋集团（Talentum）、利马服务公司（Sercolima）及圣多明各（Santo Domingo）合作社等三家中介机构雇用的180名工人举行无限期罢工，要求工资待遇与新近获得提薪的正式工齐平，为向企业施压，他们同时封锁了通往矿区的唯一通路，致使首钢秘铁被迫停产一个月。2005年12月，为首钢秘铁提供中介服务的德科（Adecco）秘鲁公司的合同工，采取阻拦通勤车的行动，要求与首钢秘铁签订正式雇用合同。2006年8月8日，约600名分包合同工开始无限期罢工，提出将其日薪从23索尔提高至47索尔及改善劳动和居住条件等要求。首钢秘铁从控制成本的角度出发对上述种种要求基本未有接受，然此事并未了结。2006年12月，秘鲁劳动部为履行阿兰·加西亚（Alan García）总统此前竞选时的承诺，在全国范围内取消了三百多家合作社的从业资格，并对企业非法用工行为处以高额罚款。2007年3月7日，伊卡省劳工局做出裁决，要求首钢秘铁将其所雇用的163名合作社员工纳入编制，从2002年算起补发相应工资与分红，同时支付9万索尔的罚款。2007年4月，部分合作社员工以罢工堵路等方式进一步向首钢秘铁施压。首钢秘铁则展开多方斡旋，力图摆脱被动。4月27日，秘鲁劳动部出台了调整中介用工补充条例。5月24日，伊卡省劳工局撤消了上述裁决。6月初，合作社员工逐渐复工。此后，首钢秘铁依照新条例将548名中介用工中的340人纳入了编制。此后至今，包括首钢派驻人员在内的公司员工总数便一直保持在1900人左右。（具体年度变化及构成可参见图4）

以上所述，仅为诸多挑战中较为重要的几个方面，并非全部。目前，对于包括首钢秘铁在内的全球铁矿石生产企业来讲，一个共同的也是相当严峻的挑战，就是如何应对2014年国际市场铁矿石价格急剧下跌这一现实。如前所述，首钢秘铁近年已规划投入逾10亿美元用于老区改造、新区建设，旨在进一步提高生产能力。目前，中国经济增长放慢、经济结构调整重组，钢铁消费出现2000年以来的首次下降，同时如淡水河谷公司、力拓矿业集团等大型铁矿生产商存在严重的供应过剩，铁矿石价格估计短期内很难大幅回升。或许，此轮意外到来的“铁矿石繁荣”已近尾声。对于首钢秘铁来说，这自然不是一个好消息，但就此陷入悲观似乎也没有根据。首先，矿产品价格呈周期性波动亦属某种常态现象，一个“超级周期”的结束，往往可能意味着一段调整与稳定时期的到来；其次，当下秘鲁及拉美诸国纷纷宣布或已启动了新一轮投资计划，其中大批基础设施建设项目预计会相应带动地区范围内铁矿石需求的增长。当然，未知因素总是存在的。

在对首钢秘铁过去20多年所经历的风雨起伏做了上述分析与梳理后，笔者感触较深的是，对这样一个案例，任何诸如“成功”与“失败”，“好”与“坏”等类似判断，都是极不严谨且令人质疑的。因为，在它的身上，看得见的是一个中资企业22年的海外投资历程，看不见的是超越于个体之上、浓缩于时代背景中漫长而深沉的历史和耐人寻味的变迁。至于未来，历史包袱和时代机遇同时并存。对此项目的进一步观察，也应当考虑新的背景，超越热点，放宽视野，将关注点放在上述提到的更大范围的议题与挑战上。