针对富士康的人力资源解决方案

针对富士康的人力资源解决方案

进入2010年以来, 全球最大的电子产业专业制造商富士康科技集团频发员工“跳楼”事件, 震惊全国, 也引起社会各界对企业工人生存状况的强烈关注。自今年1月23日开始，在半年不到的时间内，富士康就连续出现了13起跳楼事件。如此频繁的“跳楼事件”的背后，“血汗工厂”究竟存在着怎样的原因，使得一位又一位在人生大好年华的青年走上这条道路，放弃自己未来选择的权利。这一事件并不能单一的从某一角度考虑，指责任何一个群体都已经于事无补，我们所能够做的是客观的分析这一事件产生的原因，追根究底找到解决的办法。并且作为前车之鉴，以点及面，防止此类现象的再次出现。

一、 存在的问题

富士康究竟怎么了？它究竟是一个怎样的企业？为什么会发生“富士康跳楼事

件”？我们要怎样解决“跳楼事件”？怎样杜绝这一事件的再次发生？我们能从这中间得到怎样的启示？

从人力资源的角度来看，“富士康跳楼事件”的主要原因在于其传统落后的人力资源管理模式。这在我国并不是一个个案，而是一个普遍存在的问题。人力资源管理模式落后；照搬西方企业的人力资源管理模式，忽视现实状况，使得人力资源管理并不能发挥其作用，也不能为企业创造相应的利益，更有甚者会影响企业的未来发展，危及企业的生存。 （一） 薪酬管理失衡

一般理解上的薪酬仅仅为薪金，实际上人力资源管理中的薪酬不仅仅包括物质形态的外在报酬，还包括工作者从工作本身获得的满足感——内在薪酬。富士康的员工内心都有一种不平衡，“我们生产着世界上最好的产品，却拿着差不多最低的待遇。”这样的薪酬与世界五百强的高大形象形成鲜明的反差。

我们先来看看富士康一线员工的工作量，在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天要工作10个小时的时间，如果每天只工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪。如果想要拿到更多的工资，他们就只能加班。富士康员工童小燕说，赚的钱里面，加班赚的比重有一半。而且，每个员工都会签一份“自愿加班切结书”。只要你签，每次加班你都得来，但若是你不签，你不会有一次加班的机会，你的工资就只有900元底薪。

根据国家法律规定，“单位由于生产经营需要，可延长工作时间，但必须与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一个小时。因特殊情况，需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下，延长工作时间每日不得超过三小时，每日不得超过六小时。”而签了“自愿加班切结书”之后，你的加班时间便不再受法律规定的每月上限36小时的约束，往往可达60-100小时每月，这已经严重违反国家的法律，严重损害员工的切身利益。

接着是富士康底层员工的薪金，报道，鸿海旗下富士康科技集团昨日宣布，即日起全面调升流水线员工薪资至少三成；并将最低阶的作业员起薪，从原先的人民币900元(约新台币4248元)提升到人民币1200元(约新台币5664元)，调幅达33%。尽管工资有所上调，上调的幅度也很明显，大33%，但是我们来看一下基数，还是不高。工资应该与工作量呈正相关，但是在这里，高强度的工作缺乏有效的激励机制。从2008 年起，深圳市最低工资标准从750 元增长到900 元，这就给富士康带来成本上的压力。为此，其手机生产基地转移到了河北廊坊等地区，因为廊坊开发区的最低工资标准目前仍是750 元。

可能是立场的问题，最让我难以接受的是“歧视性待遇”的问题。首先我们来看一下，“台干”所享有的待遇，除了丰厚的年薪，他们还有高度的信任感，晋升空间也比较大。入职经理后还可以获得股权，犒劳这些员工时还可以抽取股票。“陆干”仅享有“138”内部奖励政策，相对于“台干”，他们的信任度比较低；晋升空间小，晋升困难；股票期权幅度也很小。

当富士康在内地的员工达到45万名时, 经理以上的“ 陆干”也仅有80名。“以前富士康车间有专门的台干（台湾干部员工）通道，大陆员工不能走，如果不小心过界，就会被批。”2002年曾在深圳富士康工作过的员工对《第一财经日报》记者表示，当时在富士康车间里还有一个专门的“思过区”，其区域仅够一个人站立，凡是犯过错误的员工都会被罚站在此区域，并面对车间生产线所有工人。

（二） 人性化管理缺乏

正如老师的资料中讲到的富士康实行的是军事化管理，简单而粗暴，这种管理方法不仅不能调和矛盾，而且很容易激化矛盾。

这里不得不说的就是富士康的保安部门。富士康的保安多达千名以上，并且没有保安证。根据《深圳市保安服务管理条例》，保安上岗前要拿到保安证。富士康上万名的保安不仅是对付媒体采访的利器，更是对付员工的利器，他们自觉高人一等，经常处理过激。媒体也多次披露出富士康的保安对员工体罚的实例。2009年7月16日，富士康观澜工厂员工、25岁的孙丹勇因弄丢了一台苹果iPhone第四代N90样机，不堪审查压力，而跳楼自杀。保安部门作为一个暴力机关和强势机关，更是富士康军事化管理的一种体现。

富士康的工作时间超负荷，许多员工处于“被工作”状态，说到休闲娱乐，富士康一样也不缺，游泳池、运动场、健身房、咖啡厅、网吧„„各种娱乐设施一样都没有落下。关键是员工根本没有时间去使用它。在富士康，只注重品质、产量和利润，缺乏有效的沟通。这

种沟通不仅存在于上下级之间，也存在于员工与员工之间。富士康规定不允许员工在工作时与同事交谈； 同组的员工不能住在同一栋宿舍里，这种规定使员工和员工之间缺乏了解。心理压力加大，而且没有宣泄的渠道，只能在心里越积越多。有一次，一名员工连续三天没有上班，主管线长以为她离开工厂了，于是为其报请自动离职。结果行政人员到宿舍后才发现，这位员工发高烧已在床上躺了三天。

（三） 企业文化建设欠缺

富士康的企业文化是唯利是图、冷漠的商业文化。员工在这种文化环境中很难有认同感和归属感，所有的政策和规定都时刻提醒着他们“这里不属于我们”，他们互相虐陈“屌毛”，这是企业过度追求产量和利润的冷漠的商业文化，造就了企业与员工之间、员工与员工之间的冷漠和互不关心。在5月举行的一个励志交流大会上，有一个令人心酸的游戏，全体员工中，不论谁只要说出同一寝室全体室友的名字，就可以获得1000元奖金。这1000元奖金最后也没有被人领走。

松下幸之助说：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”，同时，松下认为对员工真正的教育是培养他健全的人格，专业知识的培训排在第二位，所以，松下在培训内容的设计上非常重视人格方面的培训。

在网上，找资料的时候，我看到很多人指责那些员工心理素质差，承受不了压力。他们都是80后、90后，我作为他们中的一员，可以深深地理解他们。我们在他们差不多的年纪里，还围绕父母周围，徜徉在校园里。而他们长期生活在高压之下，高强度的劳动负荷之后，却听不到一句温情的话，从而把彼此变成“最熟悉的陌生人”。其实，在这样的生存条件下，会出现很多社会问题和心理问题。法国著名社会学家迪尔凯姆在《自杀论》中说到：“个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。”

富士康内部等级制度森严，下级必须服从上级。管理人员又比普工又高一等，管理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。不同的级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等。很多员工努力工作之后，哪怕有很好地表现也没有奖励，稍有差错，便要惩罚。公司的管理政策完全站在人性的对立面，同时也将员工放在了对立面，体会不到员工的心情。其实加强人文关怀，完全可以抚慰这些年轻的心。

二、 理论分析以及解决措施

在对富士康“跳楼事件”的原因进行了较为全面的分析之后，我们不难发现富士康集团在人力资源管理方面存在许多不足。人力资源的问题一天的不到解决，就存在一天，严重影响员工的情绪和工作效率，也影响着企业的生存和发展。

（一）创新管理模式

我们先来看一下现代人力资源管理和传统人事管理的区别，

比较角度

观念

目的 现代人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展需要

保障企业长远利益的实现 传统人事管理 视员工为成本负担 保障企业短期目标的实现

模式

性质

深度

地位

工作方式

与其他部门关系

对待员工态度

角色

部门性质 以人为中心 战略性 主动、注重开发 决策层 参与、透明 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产、效益部门

表1 以事为中心 战术、业务性 被动、注重管好 执行层 控制 对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门

通过比较我们可以发现，富士康采用的泰勒式的科学管理模式。以生产效率为导向；视员工为生产工具和成本；注重外部控制和物质激励；忽视员工精神需求。人不仅是一个个体，不仅仅是经济人，人作为社会的一分子，还是社会人、文化人。通过人力资源的特征，我们可以发现，人力资源是所有生产要素中唯一能起到创造作用的因素。所以表1中现代人力资源管理中，特别注重对人的管理，这也可以使企业迈入可持续发展的行列。富士康在企业管理中，只注重产品的质量、生产速度、创造利润，而忽视了“人”这一作为企业管理的核心和企业最重要的资源，本末倒置。其实应该把企业全体员工作为管理的主体，根据他们的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥他们的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标，实现双赢。人力资源的管理以识人、选人、育人、留人、用人为中心，从而区分不同的管理模式；对于核心员工，要放在首要地位，其他资源的地位都不能与特殊人才资源相比较，属于从属地位。

（二）绩效管理科学化

通过对绩效管理的学习，我们绩效管理能提高个人的工作效率和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。富士康对于员工的工作效率要求已经非常高了，为什么我们这里还要提到绩效管理呢？

绩效考核是由人来进行观察和评估的活动, 它无法排除主观随意性,不可避免地受到个人心理、好恶的影响, 因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则, 用公开、公正的科学方法对员工进行评估, 切实提高管理效率, 提升管理水平。而富士康内部等级制度森严，级别高一级，在很多事情就可以“一手遮天”，理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。

这样过于主观随意的绩效管理系统是很多员工感到不满的主要原因之一，因此制定标准的绩效评估系统非常有必要。

因为富士康员工比较多，共75万，对于不同要求层次的员工可以采取不同的绩效评估方法。在八种绩效评估方法中，我选择了一下：一线工人，由于人数较多，操作工序比较简便，可以采取评级量表法或者等级择一法。这样既有相应的等级标准，也可以简单的对应标准判断员工的绩效；中层干部既可以采取前面两种评价方法，也可以更进一步，用混合标准评测法或者配对比较法。对于高层干部来说，也需要考核，考核的方法需要更加具体更加全面，要采用360°绩效评估法。对不同层级的人采用不同的标准考量，不仅要考虑到人数还要考虑到工作的性质和质量。所有的人都要接受考核这一事实会使员工心中产生公平、平等的感觉，当然首先建立在科学的考核方法上，就不会想太多，而陷入歧路。

（三）改革薪酬制度，建设和谐劳资关系

我们刚刚学过薪酬管理具有重要的意义，有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工；有助于实现对员工的激励；有助于改善企业的绩效；有助于形成良好的企业文化。富士康企业工作时间长、工作量又很大，除了要提高他们的薪酬，更要把奖金与工作绩效挂钩，才能更好的激发员工的积极性和创造力。

我觉得可以改变以小时计费的方式，而采用以劳动付出为基础的利益分配机制。以小时计费的分配方式，可能因为某些员工消极怠工，工作时候偷懒，而使群体内部产生不公平的感觉，觉得做得多还没有一个更加合理的回报。而以劳动付出为基础的分配机制，可以很好的消除这种不公平感，是企业内部更加团结。管理层也可以做到科学管理，让员工心服口服。 前面我们也讲到过，薪酬的基本构成除了工资之外，还包括奖金、 津贴与补贴、福利。富士康集团可以完善福利体系。福利体系的奖励措施也应该与绩效评估的结果相结合，让员工更加重视绩效评估的结果，并且能从中获益，更加有干劲。因为完善的福利体系，也是吸引员工的一大法宝。除了一般意义上国家规定的养老保险、医疗保险、失业保险，公积金，病、产、丧、婚、探亲假等，还可以有更加多的企业具有自身特色的自愿性福利，在厂区建设完备的生活设施，开设心理咨询热线等，并且鼓励员工真正使用它们，帮助员工缓解压力，找到工作以外的乐趣。富士康企业有很多外来务工人员，他们的子女就成了留守儿童，所以尤其要注重员工的子女的教育福利。如此一来就可以减少员工流失，稳定员工，也减少培训所需要的费用。

（四）实行差别激励

虽然激励薪酬我们没有学到，但是我觉得激励也具有很重要的作用。我看到书上激励薪酬有一节是“计件制”。这与我在第三点提到的以劳动付出为基础的利益分配机制有异曲同工之妙。对于在一线的员工可以根据绩效调整薪酬，在指定的调薪区间内，不仅要根据出色表现进行加薪，进行奖励；而且还要针对不尽如人意的表现进行减薪，进行勉励。这样的绩效

调薪才更加具有激励性。对于中高层干部，有出色表现的，还可以参与利润分享、股票所有 除了书本上提到的激励，我觉得激励还有其他方面的意义，根据马斯洛的需求层次理论，个人需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在其他需求层次我们同样也可以实行激励。最后一节课老师问我们应该怎样进行分配，说过各种分配方式可以结合起来使用。在进行激励时，我们首先要考虑到员工的需求特性，根据特点改善激励体制，达到最大效用，提高员工的幸福指数。

（五）重视职业生涯管理

职业生涯管理是指个人和组织对职业历程的规划，职业发展的促进等一系列活动的总和，它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

根据“人生三条线”理论，不仅要考虑到职业生涯线、生物线更要考虑到家庭线，我们可以制定员工工作与家庭（或者生活）平衡计划，帮助员工处理好家庭（生活）与工作的关系，消除后顾之忧。富士康集团向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务、在家办公、弹性工作时间、一些涉及家庭范围的灵活的福利政策。当然目前最需要的是提供更多空余时间让员工享受家庭生活、处理生活问题。

在富士康有一个怪现象，很多员工想换工作，不能直接调动。很多员工实在不想从事现在的工作，冒着失业的风险，辞去现在的工作，重新应聘，期望被分配到自己喜欢的工作。这样很大程度上会增加员工流失率，所以提供多次择业或多通道的发展机会是很有必要的。这样不仅让员工有了自己喜欢的工作，积极性被充分调动，“人得其事，事得其人”，而且多通道的发展对培养核心员工也很有好处，更加有益于组织的长远发展。这也是无形福利的一种，让员工得到充分的锻炼，也让各部门互相谅解，配合无间。

（六）构建积极的企业文化

虽然书上没有提到，但是企业文化是全体公司成员共同认同和践行的核心价值观。最重要的是两个方面：一是要建立高效的沟通系统，二是要贯彻“以人为本”理念。

富士康企业内部包括上下级、同级之间度缺乏良好的沟通，富士康员工多为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题 方面缺少经验，而且和其他社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性,但当矛盾 恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。所以富士康的沟通系统就要有引导性，不能只是坐等信息，而是应该主动制定与员工的沟通计划，鼓励员工进行沟通。例如5月励志交流大会上，说出全体舍友的名字就奖励1000元，这种鼓励措施就很好。

贯彻“以人为本”的理念，就是要考虑群体特殊性，构建“ 以人为本”的行为模式和组织氛围。为员工搭建的交流与沟通平台, 丰富员工娱乐活动, 其实富士康内部娱乐设施一应俱全，这一点很容易办到。真正发挥游泳池、健身房、咖啡厅、网吧等娱乐设施与集团电视台、杂志社和社团组织的作用，增加员工向心力。富士康日前决定在生产流水线上播放员工

喜欢的背景音乐, 这就是很好的措施, 有助于疏解、调剂员工的紧张情绪； 培养员工的荣誉感、成就感与归属感。这些人文化的措施可以体现员工在世界500强公司工作的优越感，提升成就感。

（六）杜绝地区差异、加强监督机制

富士康最重要的地区差异就是台湾与内地的差异，企业不仅没有意识到这种差异的重要性，还区别对待，这不仅不会消除这种差异，还会拉大差异的距离，使员工心中产生强烈的不平衡感。

首先使大陆员工和台湾员工认识到双方文化的差异性，取消等级制度。登记制度很难使员工与公司之间达成共识。还要提高对对方文化的反应和适应能力，树立尊重差异、求同存异的文化意识，在双方之间建立合作信任的关系。

其次无论是晋升还是激励，都要做到标准化、科学化，克服地区歧视的障碍。取消暗箱操作，发动群众参与，是优秀人才脱颖而出。公平对待每一位员工，消除差别待遇，认可和尊重员工的才能。这样才能实现上下级合作和互助的和谐关系，充分发挥人力资源的能量，实现企业的发展目标。

晋升、激励等福利措施都要进行公示，不仅要对公司全体员工进行公开，还要对社会公开，要接受接受全体员工大众传媒和群众的监督。企业重要岗位任前公示的重点应放在反映公示对象的德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式和一定的期限，以方便举报和监督。公示过程中反映问题比较复杂或经查证存在问题严重的，要暂缓使用或不使用。