管理史鉴 |"博大精深,同心致远"的西门子公司

作者：巫云仙，中国政法大学商学院教授文章来源：《清华管理评论》2016年06期

导语：对于一家传统的制造企业，能够经历机械化、电气化和电子化等不同的时代，还能存活下来成为全球范围的领导型企业，已经是凤毛麟角了。西门子公司在混沌的多元化发展之中有所醒悟和思考，越来越关注公司内在价值观的探索。经过近20多年的摸索和文化转型后，西门子公司逐步走出了发展的迷雾，凝练了一个核心的公司概念——工业化中的“城市化”。

西门子公司是德国最大的、跨国和跨行业的综合性企业集团，在200个国家和地区设立了分支机构。2015年，共雇佣34.8万员工，创造了73.8亿欧元的收入，其业务涉及能源、电气化和自动化设备的制造、交通运输和医疗保健等高科技领域，是以欧洲为基础的特大型电气化、电子化和数字化产品、服务和系统解决方案的供应商。西门子公司的宣传口号为“Ingenuity for life”，即“博大精深，同心致远”。

2013年，在西门子公司，以及德国工程院和弗劳恩霍夫协会的建议和推动下，提出了德国的“工业4.0”发展战略。该计划得到德国政府的支持，并价将此上升为国家级发展战略，德国联邦政府为其投入达2亿欧元，西门子公司也已经开始将这一概念引入其工业软件开发和生产控制系统。“工业4.0”是目前热炒的有关工业革命发展和转型的概念，而西门子公司频频曝光于新闻媒体。

西门子公司不仅是被企业界、科技界、学术界，以及政府部门等关注的一家企业组织，而且它的许多技术设备、产品和服务已经渗透到全球社会的各个角落。

这到底是一家什么样的企业呢？

公司的初创与发展

西门子公司的最初是由维尔纳·冯·西门子于1816年创建的，当时西门子从铜线中发现了制造绝缘材料的物质，加上他之前发明的指针式发报机技术，为公司的发展奠定了基础。1847年，与约翰·哈尔斯克合作，于柏林组建了西门子—哈尔斯克公司，此时刚刚发明不久的电报技术为西门子公司成为全球化企业奠定了重要基础。

在1847年至1897年的50年间，西门子公司主要向四个方面发展。

一是强化家族意识，建立家族式企业王国。公司创始人西门子认为，建立公司的目的不仅仅是赚钱，更为重要的是为自己和家族争得权力和名望。因此他把公司当作王国一样对待，利益要让家族成员分享，权力和事业也只能让家族成员继承。

二是与政府和垄断行业建立了密切的共生关系。西门子公司的主要技术是发报技术和电报网络，其客户群体是相对狭窄的。需求对象主要是军事利益主宰者，将电报机作为经营用的私人运营公司以及铁路管理部门，只有他们才能购置得起这种超越时空距离的新型通讯工具。

三是向国外扩张，试图建立一个国际性公司。1855-1858年，西门子分别在圣彼得堡和伦敦设立了分公司，主要生产和架设海底电缆。1879年在维也纳设了分支机构。到1914年，西门子公司遍布全球各地的员工人数达到8.2万人，其中有1/4是在德国以外地区工作的，西门子公司成为电气和通讯工程领域的国际大玩家。

四是确立了多样化的发展战略。1847年至1865年期间，公司只生产电报机和经营电报网络业务。但从1865开始，西门子公司开始在重型电力工程机械制造方面取得了巨大的成功，在军事及电车和电气发动机领域也有了广泛的应用前景。西门子以其有生之年，为公司确立了“全方位的电气技术”的发展战略。

竞争与挑战、毁灭与重生

从1897年至1946年，西门子公司进入了企业发展的第二个50年，与前一个50年相比有着非同寻常的发展历程。

在此期间，西门子公司的垄断竞争优势受到了挑战，遇到了一个强有力的竞争对手——德国通用电气公司（AEG）。由于无线电技术大多要服务于军队，在政府和军队的压力下，西门子公司和AEG公司，以及其他竞争者不得不在相近的技术领域进行合作。如1903年，西门子公司与舒克特公司合并，同时与AEG合作组建了德律风根公司。

除了与竞争对手的竞争和合作之外，从1914年之后，西门子公司就一直受到战争的直接和间接影响。在30和40年代，西门子公司为纳粹政党的崛起和德国秘密军备提供资金。战争期间，西门子公司给希特勒政府以实质性的支持，为纳粹发动战争出力，同时也分享了德国经济纳粹化的好处。

随着第二次世界大战的结束，西门子公司也几乎走到山穷水尽的地步。其资产被盟军瓜分和处置。公司建筑和生产设施全部被摧毁了，所有的物质资产、商标和专利都被没收了，公司损失高达25.8亿德国马克，是其全部资产的4/5。

到1946年时，经营和发展了100年之后的西门子公司重新回到了原点。在第三个50年中，西门子公司再次谱写了企业继续发展的故事。

在国内业务恢复的同时，西门子公司在海外的业务50年代中期后才得到重新拓展，到60年代中期，基本恢复了它在国际市场上的地位，获得了凤凰涅槃式的重生。

获得了重新发展的西门子公司，在20世纪50年代大力扩张，迅速地走上了急功近利的多元化发展之路。

1953年，西门子公司有关研究人员开发了硅树脂新材料，因而把公司的电气和电子业务整合和联系起来，1954年，进入到由美国公司主宰的数据处理领域。在战后经济繁荣时期，西门子公司很快就进行了当时流行家用电器的生产，如汽车、洗衣机、电冰箱、收音机和电视机。1965年，西门子公司是欧洲第一个批量生产集成电路的企业。1966年，之前的三家分公司合并组成西门子集团公司，完成了组织管理结构和产品结构的真正整合。

20世纪90年代以来，西门子公司的多元化战略受到了多方面的挑战，不得不在业务范围、组织机构，以及企业文化等方面进行了重新规划和调整。先后出售和剥离了娱乐电子业务、移动电话业务和半导体业务等，最终形成了工业生产、能源和医疗保健设备三大核心业务领域。2001年，在纽约证券交易所成功上市。

21世纪以来，西门子公司在混沌的多元化发展之中有所醒悟和思考，越来越关注公司内在价值观的探索。对于一家传统的制造企业，能够经历机械化、电气化和电子化等不同的时代，还能存活下来成为全球范围的领导型企业，已经是凤毛麟角了。在数字化、城市化、全球化、人口变化和气候变化等新的社会发展大趋势下，该如何生存和发展呢？