组织形态管理培训课程体系(杨少杰)
组织形态管理培训课程体系
【理论框架】
课程体系主要基于组织形态管理理论。
一般管理学流派的知识系统分为五个层次,“道”“法”“术”“器”“势”。
势
势
势势
势
⏹“道、法、术、器”在管理者
身上的体现,形成“势”
形
织
组
⏹在“术”的实施过程中使用的各种工具,使之落地实施
【课程对象】
组织管理者
【课程时间】
2~5天
【课程特征】
⏹对管理之“道”的认知,不同认知形成不同的流派
1.以理论为基础,另辟蹊径,自成体系 2.以问题为先导,增强课堂互动与交流 3.以案例为依据,促进理论与实践结合 4.以模块为框架,针对问题可定制课程 5.以创新为目标,培养新思维、新思路 6.以变革为方向,助力企业变革与实施
【课程目标】
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式
4. 回顾过去:总结企业历史发展中经验(成败在哪里?) 5. 审视当下:诊断企业现实中健康状态(问题在哪里?) 6. 展望未来:明确企业发展与变革方向(方向在哪里?) 7. 掌握传统企业“转型” 特征,采取有针对性变革措施
8. 掌握企业变革节奏,即防止“瞻前顾后”,又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
【课程体系】
——组织形态管理知识体系也是培训课程体系,涵盖“道”“法”“术”“器” ——最终目标是提升管理者的“势”
——通过模块化组合设计课程内容,实现针对性的培训目标
组织形态管理知识体系
体系
模块
内容
1. 组织形态与组织形态管理
前言
2.
传统企业管理方法论(从动态到静态) 3. 组织形态管理方法论(从静态到动态) 4. 从人性角度揭示组织发展与变革规律
道
1. 组织形态管理五层次——道、法、术、器、势 2.
组织形态管理三大定律 组织形态管理理论3.
组织形态管理四种属性 4. 组织形态管理四组关系 5. 解读西方管理思想发展 1. 工业时代发展规律 2.
市场生态发展两种方式
法
市场生态发展规律3.
市场生态发展四个阶段(从工业1.0到4.0) 4. 互联网时代的市场特征 5. 工业4.0时代的特点
三大规律
1. 工业时代企业是如何进化?
2.
四种典型组织形态之股东价值形态 企业形态进化规律3.
四种典型组织形态之精英价值形态 4. 四种典型组织形态之客户价值形态
5.
四种典型组织形态之利益相关者价值形态
2. 复杂性、独特性、价值性三性合一
3. 一只“无形之手”——价值需求结构的变化 4. 一只“无形之手”——价值创造链条的统一 5. 变革根源:价值创造能力与价值体现形式相脱节 1. 问题:谁在为企业创造主要价值? 10S 企业2. 企业形态DNA——价值创造能力结构 价值创造能力结构演变规律 形态分析1、价值创造能力结
3.
构演变规律
4.
资本收益力与独特资源相结合 模型
5. 精英领导力与职能分工相结合 6. 客户需求力与团队创新力相结合 7. 企业人格力与独特价值相结合 1. 问题:公司本质是什么? 2. 产权是市场生态的价值基础 3.
企业人格演变规律 2、股东结构演变规4.
股东人格就是企业人格 律 5.
两权分离导致双重人格 6. 股权分散获得独立人格 7. 资本无形塑造独特人格
8. 解读资本的三大属性与历史使命
3、治理结构演变规1.
问题:治理结构解决什么问题? 律 2.
治理结构演变规律 3. 股东价值优先原则 5. 客户价值优先原则 6. 价值主体平等原则 7. 董事会角色的演变
8.
中国公司治理结构特点
1. 问题:流程决定结构,还是结构决定流程? 2. 组织结构演变规律 4、组织结构演变规
3.
直线型组织结构 律
4.
职能型组织结构 5. 流程型组织结构 6. 网络状组织结构
7. 不同组织结构稳定性特征 1. 问题:产品如何创造出来? 2. 价值单元结构演变规律 3.
集体共同创造价值方式 5、价值单元结构演4.
分工协作创造价值方式 变规律
5. 独立统一创造价值方式 6. 即时组合创造价值方式 7. 四种典型组织决策模式
8. 组织中的权力(价值)从何而来? 1. 问题:何谓“管人”“管事”? 2.
管理基础结构演变规律
3.
以“工作”为基础的指令性管理 6、管理基础结构演4.
以“职位”为基础的标准化管理 变规律 5.
以“能力”为基础的满意度管理 6. 以“人格”为基础的个性化管理 7. 解读企业薪酬管理制度演变历程
7、人才结构演变规1. 问题:何谓人才?
3. 花瓶型人才结构
4.
5. 6. 7. 钻石型人才结构
橄榄型人才结构 圆球型人才结构
优秀人才标准的演变历程 1. 问题:客户的本质是什么? 2. 客户结构演变规律
3.
被独特资源吸引的客户——现实型客户 8、客户结构演变规4.
需求稳定且重要的客户——重要型客户 律 5.
需求发散且多变的客户——分散型客户 6. 被独特人格吸引的客户——价值型客户 7. 解读企业在市场生态中的价值定位 8. 问题:何谓“互联网思维”? 1. 问题:产品的本质是什么? 2. 产品结构演变规律 3.
简单化、成熟型产品 9、产品结构演变规4.
专业化、标准化产品 律 5.
多元化、创新型产品 6. 定制型、个性化产品
7. 产品质量管理理念演变历程 8. 解读波士顿矩阵
1. 问题:文化的作用是什么?
2.
“同一”文化与“统一”文化 10、文化结构的演
3.
文化结构的演变规律 变规律
4.
以收益为核心的资本文化 5. 以业绩为核心的精英文化 6. 以创新为核心的客户文化
7. 8. 以人格为核心的价值文化 解读“以人为本” 1. 问题:“瓶颈”“转型”“危机”? “瓶颈” 2. 企业进化—危机“路线图” 术
“转型” 3. 中国民企的“转型”特征 “危机”
4. 中国国企的“转型”特征 5. “变革”也是“变形”(“转型”也是“转形”) 6. 敢问路在何方?
1. 解读中国经济改革历程(1978~2014) 2. 解读国家发展战略 3. 未来产业发展趋势 国企改革
4. 未来国企的战略定位
5. 国企改革核心——治理结构 6. 混合所有制改革的本质 7. 即将面临的挑战
1. 传承危机为何被转型危机所取代? 2. 互联网时代最佳组织形态与管理模式 传统企业转型
3. 互联网时代三大竞争战略 4. 传统企业转型三引擎模型 5. 转型阶段管理制度设计 6. 传统企业转型文化再造
互联时代竞争战略
1. 问题:互联网时代,哪个部门先消失? 2. 解读迈克尔·波特的三大竞争战略 4. 平台化战略 5. “锚”战略
6.
1. 2. 3. 价值领先战略
矩阵型组织结构的宿命 矩阵型组织结构不同形式 矩阵型组织结构不同阶段 矩阵组织结构
4. 弱矩阵组织结构 5. 均衡矩阵组织结构 6. 强矩阵组织结构
7. 从“权瘦身”到“权分身” 1. 问题:项目管理“前生”? 2. 问题:项目管理的“未来”? 三引擎模3. 项目管理知识体系 项目管理机制
4. 项目管理三个阶段 型
5. 项目管理五个过程 6. 三引擎模型集成过程 7. 项目管理机制建设工具包 1. 问题:企业形态如何扁平化? 2. 职位管理基础的功过 3. 能力管理基础的特点 二元管理基础
4. 能力素质冰山模型的奥秘 5. 能力管理体系建设
6. 二元基础上的管理制度调整策略 7. 解读四角色模型与三支柱模型 8. 转型最后一战乃人才之战
器 转型教练
企业形态与管理模1. 资料收集 式全景诊断与分析2. 团队演练
3. 4.
转型三引擎设计
5. 6. 现场操作 过程推演 问题解答 后续辅导
企业形态进化案例
1.
国外:活化石杜邦 2. 国内:海尔革命史 三引擎模型案例
1.
华为、海尔 案例库
2. 最新企业案例
1. BAT 企业组织结构特点 组织结构案例
2.
美军流程型组织结构变革 3. 解读“合弄制”管理模式
4. 民企、国企组织结构变革案例库 1. 知识体系转化为价值创造能力 势
管理者
2. 转变管理思维 3. 改变管理行为
组织形态管理(ID:yang-shaojie)
【培训讲师】
杨少杰,第一位系统的研究组织形态管理的学者,组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。北大、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师,国内多家咨询机构、培训机构合作讲师,多家企业变革指导顾问为多家企业担任变革指导顾问。
多年的管理咨询实践经验,为大量不同类型的经济组织提供过战略规划、公司治理、组织设计、集团管控、流程型组织、人力资源管理、财务管理、营销管理、供应链管理、企业文化等领域的咨询服务,通过对这些组织管理问题的分析与研究,发现了组织形态的演变规律,并在此基础上提出了组织形态管理理论,希望从组织形态进化的角度把握组织发展规律,为中国企业目前的经济改革、企业转型提供理论依据。
【研究成果】
著:《进化:组织形态管理》《集团人力资源管控》 开发《DR.企业形态全景分析系统》
在《企业管理》《人力资源》《新人力》《人力资本管理》《中国培训》等期刊发表数十篇专业文章
《进化:组织形态管理》:第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作;第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作。
1.第一次提出组织形态管理理论
2.第一次阐述生态组织人性关系
3.第一次剖析组织价值形态构成
4.第一次诠释十类组成结构演变
5.第一次描绘企业形态进化规律
6.第一次揭示管理危机系统本质
7.第一次论证中外企业演变过程
8.第一次解读未来组织形态特征
《集团人力资源管控》:第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作。
1.集团人力资源管控=集团特点+人力资源管理体系+管控思想
2.完善集团关键人才管理机制,填补单体企业管理真空地带
3.打造集分权管理界面,实现集团化高效运作
4.一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能
1.通过九要素、四十六维度全景分析,描述企业管理特征
2.通过结构平衡性比较,指出关键问题所在
3.通过数量化企业形态管理标准,便于标杆对比
4.通过组织形态价值指数分析,明确未来变革方向
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