煤炭自营.承包

一、煤炭企业内部市场化条件下承包方式探索与实践

中国煤炭新闻网煤炭企业推行企业内部市场化管理是企业改革的必由之路，是促进企业发展的关键。煤炭企业内部市场化管理成为其不断深化改革、转换机制、激发活力的产物，成为其管理创新的重要工具。很多煤炭企业在实行内部市场化管理后，采取单一的产量承包方式，重生产而忽略了后勤经营方面，不利于企业的和谐快速发展。特别是当前在全球经济危机大背景下，煤炭企业采取灵活多样的承包方式，全面创新内部承包管理模式和机制，具有特别重要的意义。

近年来，枣矿集团井亭实业公司坚持以科学发展观为指导，本着真抓实干、稳步实施的原则，转变思路，创新管理，干事创业，勤俭办矿，全面创新内部承包管理模式和机制，在煤矿经营承包中采取多种承包方式，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，从运行情况来看，各项费用有了较为明显的下降，矿井资源综合利用效能和经济运行总体水平不断攀升，获得了良好的经济效益，打造了富有本矿特色的内部市场化管理运作模式。

一、灵活多样的内部承包方式

建立健全各项管理规章制度是加强企业管理的重要手段和有效途径。如何做好内部挖潜和节能减排工作，是井亭实业公司保持持续发展势头的当务之急。公司多次召开专题会议研究讨论，研究和制定了对煤炭生产线和洗煤厂采用捆绑式大包的方式，把材料、电力、配件、工资等捆在一起，测算出成本单价，按生产的产品数量进行收购，并下发了《市场化管理实施意见》纲领性文件，明确了“一纲五线”的管理模式，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和各部门收入分配办法，等等。依据内部市场化管理要求，依据公司年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了《社区物业内部市场价格汇编》，并制定完成了绩效考核实施细则、洗煤厂内部承包考核管理办法、 “三电”承包管理及节电降耗竞赛活动的意见及单项工程、设备、通防设施、钢丝绳管理办法等一系列办法。为适应内部大包运作需要，安全及经营管理规定也已修订完毕。

(一) 对费用实行切块承包，明确到线或单位，由分管领导进行承包，并落实到单位和个人，超额从工资中扣除。为加大矿党政领导班子成员、基层区队年薪制人员的管理考核力度，使其工资收入与承包指标和分管工作挂钩，对矿党政领导班子成员、基层区队年薪制人员实行目标薪酬管理百分考核，副科级以上、机关“三定”人员实行绩效管理百分考核，用经济杠杆推动各项工作的全面开展。

(二) 对煤炭生产线实行大包。公司按生产的毛煤数量进行收购，根据煤炭质量和市场价格确定收购单价，包括工资、电力、材料、配件、专用工具、支柱租赁费等。月度发生的各种费用月底由财务提供数据，经考核后，从工资结算总额中扣除，公司月度下达生产作业计划，作为月度考核依据，确保生产指标均衡完成。

(三) 对后勤线继续深化物业管理改革，后勤服务由福利型转为经营型，由无偿服务转为有偿服务。后勤物业要明确一级市场价格，所提供的各项服务均按一级内部市场价格进行结算，工资实行公司补贴和部分自筹相结合的方式。

1、对社区管理服务公司按定员支付岗位技能工资和固定津贴。月度奖金实行自筹，从管理罚款和提供的服务费中提取，服务收入按公司一级内部市场服务价格进行结算。对材料费及其他费用实行限额承包，超支从结算工资中扣除。

2、对卫生所公司按定员支付岗位技能工资和固定补贴，月度奖金自筹。从挂号费、诊疗费、检验费、住院费、药品费差价中按比例进行提取，以财务提供的

数据为准，报考核办按月审核发放。

卫生所要大力开展创建职工满意医院活动，改善就医条件，提高服务质量和医疗经营收入。对工伤能够在卫生所住院治疗的不办理转院手续，减少资金外流，对工伤没有分管领导签字或隐瞒不报私自外出治疗的，公司不承担任何费用和责任，对工伤外出住院发生的费用要搞好认真调查，防止乱收费和搭车收费，对工伤发生的费用，严格执行赔付制度。即：公司承担40%、线承担30%、单位承担20%、个人承担10%，由卫生所、工资科、考核办严格考核，努力减少和降低医疗费用。

3、对职工食堂实行承包经营，自负盈亏，公司不给补贴，并对其考核饭菜品种质量、价格及卫生管理。用煤、用水、用电按公司定价格计量收费，通过增加饭菜花色品种和提供优质服务，满足职工就餐需要，不断提高食堂经营管理水平。

(四) 对经营管理营销线，实行以成本、盈亏、洗煤、销售、物资供应、财务、工资管理进行承包。煤炭洗运销售公司要从抓好销售网络入手，努力拓宽销售渠道，及时调整营销策略，提高销售价格，增加销售收入，并按煤炭销售数量和价格提取销售费用。对洗煤厂实行承包经营，确保全年完成精煤计划和上交利润，工资、奖金自筹。

(五) 对党群专业组实行管理费用限额承包，工资与承包的各项费用挂钩超支从工资中扣除。督察人员的工资、奖金及各种补贴实行自筹，从督察罚款中提取60%发放，上不封顶，下不保底。党群专业组要紧紧围绕改革、发展稳定、“三个亮点”工程建设、企业文化建设、安全宣教“十三法”、准军事化管理、素质攀高工程和全年生产经营目标任务，大力加强和改进思想政治工作，推动公司精神文明、物质文明建设，创建和谐矿井。

二、实行灵活多样的内部承包管理后的初步成效

1、降低了成本费用。

实行内部承包管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加; 闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。加强了承包单位的成本意识，树立了“省下的就是赚来的”、“节约就是盈利”的思想，从根本上解决了大手大脚的浪费现象，有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。

2、提高了劳动效率。

过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部承包把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部承包真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年第一季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高将近20%。

3、转变了干部职工观念。

内部承包机制的引入把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低成本效益观念，市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了; 以前设备故障总是送打上井修理，实行内部承包管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自

行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。

4、强化了区队管理。

内部承包从管理上体现了分权经营思想，区队生产经营自主权扩大，区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念，以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上，结合内部市场运作需要制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度并严格考核兑现

5、分配方式发生了深刻变革。

内部承包后，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

三、市场化条件下内部承包的主要经验

灵活运用了内部市场化运作，坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与公司实际结合起来，积极探索适合公司实际的内部大包管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、公司管理层对实施内部承包认识深刻，目标明确，措施得力。

经过多次分析论证，公司领导认为，对煤炭生产线和洗煤厂采用捆绑式大包，把材料、电力、配件、工资等捆在一起，测算出成本单价，按生产的产品数量进行收购，有利于承包单位树立成本意识，可以从根本上解决大手大脚的浪费现象，可使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业管理新机制。为此，公司专门组织考核办公室、财务科、工资科等有关单位做好内部承包考核结算工作，从组织上与人力上为内部承包的推进提供了有力保障。

2、实施内部大包的思路清晰，体系构建完备。

在公司实施内部大包的基础上，公司领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，从自身实际出发，在公司与承包主体之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化管理体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。

3、内部大包基础工作扎实，保障有力。

(1)完善定额工作。定额工作是内部承包的基础，我们力求定额先进合理，同时扩大定额面，凡是有消耗和占用的地方或作业都要制订定额，不能制订的要制订消耗和占用标准。

(2)实行管理标准化。按内部承包管理模式的要求我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系，同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定实行管理标准化。

(3)实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改

革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部承包的顺利实施创造条件。

(4)加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

(5)开展培训工作。我们依据内部承包工作进展，为全公司各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场大包管理的要求。

(6)制定了内部大包考核评比办法，保证内部承包有效推进。下发了市场化管理实施意见纲领性文件，制定了部门绩效百分考核表，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、以生产线内部承包为抓手，深入推进生产线内部管理。

我们认为，内部承包的关键在生产线，这决定着我们内部承包工作的成败。公司将经营权下放到整个生产线后，生产线能否继续下放，这就是市场化向区队、班组延伸的问题，也是内部承包能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

5、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行。

在内部承包推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。我们十分注意推行内部承包管理与公司改革改制相结合，内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心，同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾突出重点逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。

同时，内部大包的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性; 设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系; 矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动生产线、工区、班组和个人的积极性; 内部市场化的结算体系要逐步与公司会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为公司会计核算体系的一部分，最终将公司资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部大包的持续改进和持久运作。

6、越实行内部大包越有利于节能减排、节支降耗工作的开展。

实行大包后，把材料、电力、配件、工资等捆在一起进行工资结算，加强了承包单位的成本意识，树立了“省下的就是赚来的”、“节约就是盈利”的思想，结合单位实际采取了许多节能减排、节支降耗的措施，从运行情况来看，各项费用有了较为明显的下降，取得了教好的效益。

(1)进一步做好节电文章。电费支出长期以来一直是企业生产成本的大头。我们结合本单位供用电实际，制定了一系列行之有效的节电管理规划和技术措施。

一是更换节能灯具。对公司地面照明使用的白炽灯全部更换为低功率的节能灯具，并撤除了多余的灯具。对过道照明灯采用了声光控制器，来达到节电目的。对井下大巷照明更换为线外线监测节能灯具，自动控制灯的开停，减少了长明灯时间。二是从后勤服务上节电降耗。对职工的生活用水，东、西工人村生活水泵房水泵电机采取变频控制，利用好水塔定时供水参与负荷调整，并严格控制开泵时间。三是优化运输系统进行节电。主要采用顺煤流启动措施，原采面运煤时，溜子、皮带同时开启，没有煤时，溜子皮带出现空载现象，造成电能浪费。改造后，采面的煤采用顺煤流启动的方式，即工作面出煤时，先开启工作面溜子，当煤距机头50米时，开启下一部溜子或皮带，当皮带或溜子空载10分钟后，停止皮带和溜子运行，从而达到节约电能目的。当2个工作面共用运输皮带时，协调2工作面出煤时间，采用集中出煤的方式，减少皮带运行时间。四是安装低压无功就地补偿装置进行节电。对西排风机通过调研自动跟踪无功补偿，对地面变电所高压无功集中自动补偿，提高矿井的整体供电质量和供电系统的稳定，每年节约用电费用可达数十万元。

(2)挖内潜，降消耗，努力降低生产成本。我们以建设节约型企业，提高企业经济效益为目的。我们制定了采煤区队材料消耗降低10%、掘进区队材料消耗降低20%的工作目标。主要抓好了以下五个方面：一是严格控制大型材料的使用消耗。对井下使用的皮带、钢丝绳、轨道、钢管等要通过加强管理尽可能延长这些大型材料的使用寿命，同时对回撤采掘头面的大型材料，能复用的全部复用。仅此一项，全年就可节约轨道近100吨，皮带1700m ，钢丝绳15吨，钢管10吨，节约总价值近80万元。二是加强对钻头、钻杆、三用阀材料的管理。为使井下钻头、钻杆能够充分利用，我们严格执行了以旧领新制度，区队从供应科领取新钻头、钻杆必须提供95%的旧件，否则供应科不予办理。区队回收的旧钎子交到机电科，由机电科进行加工利用。区队必须及时上交损坏的三用阀，不交旧阀不发新阀，仪表厂要建立台账，修理后的三用阀只能原上交单位使用，特殊情况领用必须经生产副总审批。通过以上措施的落实，从小处着眼，从细微处入手，从点滴上抓管理、抓节约，使生产成本较好地控制在了指标以内。三是大力开展回收复用活动。我们积极倡导“省下的就是赚来的”、“节约就是赢利”的经营理念, 通过多种有效形式, 积极开展双增双节活动。建立了废旧材料回收制度，并建立废旧物资台账，要求各区队必须在其工作地点建立物资回收箱，回收物资根据不同材料进行集中码放，做到不浪费一个螺丝，一个道钉。我们专门在井下建立了四个大型废旧物资回收站，主要回收大型设备物资。对井下各单位进行鼓励性收购，对回收上井能使用的所有小材料，一律按原价值的20%进行奖励。

(3)突出煤质管理体系建设。

近年来，我矿由于生产投入大、采面接续紧，而且随着采场进一步向深部转移，煤质呈下降趋势。针对煤质的严峻形势，我们坚持从源头抓起，推行了煤质措施化管理制度，建立健全质量保证体系，把煤质管理贯穿到生产环节的全过程，从工作面、掘进头、运输、提升、洗煤厂等逐环节确定煤质考核指标，制定管理措施，合理确定煤炭质量与循环产量的最佳效益点，实现了生产全流程煤质的可控化。坚持严格煤质考核制度，实行经济挂钩政策，严格考核兑现，严格煤炭质量采样和化验及日报表制度，开展了“质量责任追溯”活动，严细管理，严格奖惩。通过事前抓设计，事中抓控制，事后抓考核，有力地保证了煤炭质量。

(4)大力压缩可控制费用，提倡办公节约。

我公司大力压缩十三项可控管理费用，减少非生产性费用开支。考核办公室

负责考核把关，对各线报销的所有费用一律实行考核登记，每月末形成书面分析报告，超支部分一律在分管领导工资中扣除。

公司对各部门科室提出了办公节约：要求工作人员随手关灯，杜绝长明灯; 办公计算机、打印机、复印机、饮水机等做到下班后随手关闭电源; 尽量在电脑上修改文稿，提倡双面用纸，对使用过的信封再利用，尽可能使用钢笔书写，减少一次性签字笔的使用量; 打印机、复印机墨粉用尽后重新灌装使用; 对空调、电扇的控制：会议室的空调与办公室的电扇要严格控制，会议室、办公室要尽量打开窗户通风，温度不高于26摄氏度原则上不开空调、电扇。对车辆耗油节约：矿领导带头和员工一起坐大客车，严格控制坐专车上班现象。提倡外出办公尽量搭顺路车，提倡办公合并用车; 禁止公车私用; 减少长途用车。五是卫生间、洗漱盆、公共澡堂等杜绝“长流水”现象。

(5)开源节流并重，抓好“三余”利用。在“三余”利用方面，我们主要在锅炉的燃煤节约、炉渣、余汽的综合利用方面作了一些工作，工作的出发点首先建立在实用、有效的基础上。我们在确保冬季供暖的前提下，积极探求节煤的方法。一是适时调节燃煤厚薄度，气温高时烧厚煤层，可长时间的保持温度; 气温低时，烧薄煤层，便于迅速提高锅炉温度。二是对锅炉的炉渣由司炉工挑选，成块的焦炭继续使用，对筛选出细碎的粉煤渣用于气温高和压炉使用。三是对原煤进行侵湿后使用，不至于落地和形成浓烟。四是对原煤中的矸石事先挑拣，以免出现和原煤混烧时燃烧不透，温度升高慢的现象。

在炉渣的利用上，我们将排弃的炉渣剩余热量首先控制在700—800大卡/公斤以内，经对炉渣的筛选后，分别再利用。将含煤粉的炉渣作为辅助燃料使用，不含煤粉的一部分出售，另一部分用于井下铺轨道，切实做到了物尽其用。

在余汽方面，过去澡堂烘干室和更衣室的余汽经常大量喷出跑掉，周围环境雾气冲天，水蒸汽四溅，既污染了环境，又造成了浪费。我们把这项工作列入节能减排的重点工作之一，成立专业组进行专项治理，通过把澡堂二楼的暖气包和烘干室的排气管引到地热池 的办法，用余汽加热池内水供淋浴用水，使余汽回收使用率达到了100%。

通过枣矿集团井亭实业公司创新实践，可以看出煤炭企业采取灵活多样的承包方式，并把内部承包与节能减排结合起来，是市场化运作的创新管理模式和机制，也是切实可行的运作方式，特别在当前全球经济危机大背景下，对煤炭企业具有借鉴意义。

二、对公司煤炭自营业务发展思路的探讨

根据学习借鉴的经验和浙江物产的管理方式, 结合公司当前的经营发展现状，对我公司今后发展、经营方式、管理方法、激励机制提出如下思路，供大家讨论。思路决定出路，创新才能发展。

１、制定公司短中长期发展战略目标和实现目标的路径，精心提炼公司三年多来的企业文化，提出切合实际的经营理念。

制定公司短中长期发展战略目标，首先在深刻领悟集团公司的发展思路和发展战略目标（集团公司十二五的发展思路是“昂起龙头，伸展两翼，转换机制，跨越进位”； 十二五的奋斗目标是“三争三保三翻番，安全风险双好转），准确把握销运公司在集团战略目标中的定位，销运公司是“两翼”中的建设现代物流企业的一翼，对实现“三争三保三翻番”目标起到举足轻重的作用。我们公司短

期目标或叫年度目标就是唐总在年初提出的：“5032100”；中期目标就是在规模化、产业化发展的过程中坚持走效益优先的道路，增强公司的实力，为做强做优公司打基础；长期的目标就是建立现代化优强的幸福企业。公司组建三年多来，所取得的业绩可圈可点，不光是靠行政手段，更是靠全体员工爱煤炭事业、爱公司的创业热情、更是靠煤矿的负重拼搏、吃苦耐劳、乐于奉献的光荣传统。我们抵御了2008年的冰火两重天、化解了2009年的金融危机、战胜了2010年的特大洪涝、实现了煤炭统销规范化运作和自营业务从零到50亿的跨越发展。这过程中蕴涵了许多宝贵的精神财富值得我们去挖掘、去提炼、去光大。要形成具有销运特色的经营理念和企业文化，增强公司的软实力。各单位要组织全体员工认真学习、讨论与领会公司的发展战略目标和经营理念，以此统一员工的思想，提高认识，增强责任感、使命感、主人翁意识，从而激发员工的创业热情。

２、突出煤炭主营业务, 稳定主业。一方面把集团煤炭统销工作抓好抓实。统销工作关系到集团公司的生存与发展，关系到几万职工的吃饭问题，必须强化基础工作，紧跟市场，争取效益最大化。同时要发挥其基础和撬杆作用, 要考虑统销煤炭与自营煤炭如何配送，为自营业务发展搭建平台; 另一方面巩固几年来自营业务的成果, 分析各种经营方式、购销路径的利弊，努力实现自营业务自主经营, 控制上游与终端客户, 树立公司的品牌, 培养出自己的营销精英人才。根据公司的发展战略，今年自营业务的目标是打通煤源渠道、建立客户网络，在不亏损的前提下，实现经营规模裂变扩张。通过走南闯北、东奔西跑、千方百计、千辛万苦，终于实现了50亿的艰难目标。目前自营业务的经营方式，主要是采取与合作公司合作经营的方式（上游供应商→公司→合作公司→公司→用户），这些经营方式，经营上操作简易、不承担亏损、资金风险小，但因合作公司要分走部分利润，盈利水平较低、占用资金较大。目前有些同志对此不太了解，认为盈利太低。但是我们要从公司年初的实际情况去分析：去年的自营业务才10个亿，今年要达到50亿，如没有资源、没有用户、没有人际资源，我们靠什么去实现？引进合作方，就是为了引进资源、引进用户、引进人脉，在合作过程中学习经营，培养我们自己的市场和人才。引进合作必须要付出成本，否则别人凭什么要与你合作。我们在看待自营业务的工作时，要用辩证发展的观点去思考问题：善于从公司的过去了解公司的今天，用公司未来发展去思考公司的今天；要用全局的发展平衡去看待局部的平衡，要用长期的发展平衡去看待短期的平衡，要用动态的发展平衡去看待静态的平衡。自营业务的快速发展，为的就是未来做优做强，单个项目的失败不是全局的失败，短期的效益低为的是长期的效益高，某一时点的挫折，带来的是发展的成功经验。所以要充分肯定今年的自营业务取得的成绩, 要理解规模经营的意义所在, 大才能强、才有优的可能, 凶猛老虎幼小时也是其他动物的食粮, 只有长大才能成为百兽之王。

再次，在突出主业的同时努力寻找煤炭以外的经济增长点，提高抗风险能力。一是江西的煤炭市场规模总是有限的，也不可能垄断江西煤炭市场，只做煤炭经营规模、效益都会受到限制。二是市场经济总是有起有落，单一经营项目很容易受到市场波动的冲击，多项经营可以使公司东方不亮西方亮。正如一枝独秀不是春, 百花齐放春满园。

３、自营业务经营方式、购销路径进一步优化，激励机制进一步完善，在走规模化道路的同时, 坚持以效益为中心，做优做强公司。

上面我们谈到了自营业务工作中的成绩与不足，我们肯定成绩，不是自满，讲不足不是否定, 而是为了更好地找出存在的问题和解决问题的办法，不断优化

自营业务经营方式、购销路径，逐步走自主经营的道路，在走规模经营的同时，坚持以效益为中心，实现可持续发展。下面是自营业务管理模式的思路：

一是自营业务部门模拟分公司管理运行，模拟法人核算（完全成本核算）。 为夯实煤炭自营业务基础，促使自营业务人员既懂业务，又精管理，建立自营业务发展的长效机制，逐步走自主经营的道路，走可持续发展的道路。自营业务部门必须建立与市场相适应、与专业核算相配套、与责权利相结合的新的经营管理机制；按照现代公司制度 “面向市场、管理科学、自主经营、自负盈亏” 的要求，模拟分公司运行，模拟法人核算，全面落实完成公司下达的各项考核指标。

自营业务部门正副经理为经营管理层。正副经理的选拔、聘用由公司决定。项目经理、业务人员的聘用、考核、激励由模拟分公司决定, 但必须事前报公司备案。在财审部统一管理核算下，财审部开设各模拟分公司独立财务核算帐户（或单独帐套），分别核算各模拟分公司的收入、税费、财务费用、成本费用、利润。要完善财务核算与信息系统，便于各核算单位及时、准确掌握资金、成本费用、利润情况。

二是执行定额资金峰值以规模指标（自营业务销售收入）周转次数／年为基础计算（含模拟公司、分公司）。定额资金包括:应收帐款、预付款、在途商品。各模拟分公司所占用资金在定额之内（资金占用额按加权平均额确定）按同期银行基准利率（半年基准利率）计算，超过定额部分按同期银行基准利率增加一定比例计算，收回银行承兑汇票需要贴现的按实际贴现利息计算, 背书转让的不计算利息，促使模拟分公司节约资金，加速周转。定额资金在定额内的具体运转使用由模拟分公司掌握，财审负责管控，建立风险预警制，发现异常，可能产生风险时，及时发出警告，必要时可中断付款。业务部门要与财务一道对客户进行信誉评估, 划分不同等级, 对不同等级的客户制定不同的资金支付控制程序。

三是简化考核目标。模拟分公司指标：收入、利润、回笼率三项。兼做自营业务部门（含分公司）指标：收入、进销差价率。

四是完善在途商品、应收帐款和预付款的管理。

期末在途商品，货已发票未开的，按应收帐款考核。

期末，应收帐款和预付款合计超过定额资金部分按其综合利润率计算，剔除当期利润，收回货款后全额返还。

应收帐款、预付款逾期六个月无法收回的，视为当期亏损扣除考核利润，收回后视同收回当期利润。应收、预付帐款催收实行长期追究责任制，对超过规定月数未收回帐款, 由责任人专门催讨, 催讨期间按当地最低工资标准发放。

要实行经营风险抵押制度。抵押标准与经营风险大小挂钩，标准另行制定。 五是模拟分公司的经理和业务人员的薪酬按底薪＋基本奖＋提成奖发放，上不封顶，下不保底。底薪按公司现有规定确定，基本奖在任务目标１００％完成时按固定额兑现，提成奖按超额利润一定比例提取。兼做自营业务部门的奖励，在完成收入指标和进销差价率前提下，发固定额基本奖励，超过进销差率指标时，按超过部分一定比例发提成奖，提成奖由单位部门自主分配，单位经理、部门人控制在２－５倍之间。具体的底薪、基本奖、提成奖分配办法另行制定。

六是建立部门（分公司）相互考评机制。职能部门对业务部门（分公司）考核，业务部门（分公司）对职能部门按部门职责进行考评，考核考评结果与效益工资（奖金）挂钩，从而提高公司整体的工作效率与服务水平。

七是职能部门根据公司自营业务综合完成率、利润等指标情况，结合业务部门、分公司基本奖及提成奖实际，由人事部提出意见，公司研究后适当给予奖励