产品管理:以盈利为目标的价值管理

　　本文较为详细的介绍了国际先进银行的产品管理实践，特别是产品管理的内容和产品管理团队的工作方式，回答了产品管理“管什么”、“谁来管”、“怎么管”的问题，并就改进银行的产品管理工作提出了一些建议。

　　

　　产品管理对国内商业银行而言是个熟悉而陌生的话题，人们普遍认为银行都有产品管理，但对于产品管理的任务、内容和责任人以及产品管理的价值，却很少有人能够解释清楚。

　　国际先进银行的实践表明，产品管理实质是以增加盈利为目标的价值管理。产品管理是影响银行盈利水平的基础性管理工作，这是由产品是银行实现收益的载体决定的，银行所有收益的实现都是通过销售产品实现的。同时产品管理也是一项复杂的综合管理，国内银行经营管理中遇到的产品同质化、营销恶性竞争、财务管理粗放、业务流程不畅等许多问题，究其原因都与产品管理落后相关，因此改进产品管理是国内商业银行面对的重要而迫切的命题。

　　

　　

　　

　　一　国际先进银行产品管理的内容

　　

　　(一)产品管理的任务

　　根据国际先进同业的定义，从广义上讲，产品管理包括产品规划(即创新)、产品导入以及产品推出后的管理。

　　但由于产品规划和产品导入相对独立，同时产品推出后对它的产品变成日常性管理工作，由此狭义的产品管理就是指产品推出后的管理。建立广义的产品管理流程是我们的最终目标，但考虑到此项工作所需要的时间较长，我们应首先建立起狭义的产品管理流程，再在此基础上扩展到全流程。本文研究的重点也是狭义的产品管理。

　　

　　(二)产品管理流程的核心步骤

　　虽然国际先进银行的产品管理流程纷繁复杂，但综合来看围绕增加银行盈利性可以把产品管理流程划分为五个核心步骤，即分析产品形势、制定产品战略、确定产品目标、制定实施方案和监督与控制五个部分。这五个部分环环相扣、相辅相成，涵盖了产品管理日常工作中的所有核心要素。

　　分析产品形势。分析产品形势是管理现有产品的基础，是制定所有产品战略、目标和实施方案前必做的“功课”。根据美国银行的经验，产品形势分析主要包括财务分析、市场分析、客户分析和竞争者分析等。财务分析通过对产品数据的定量分析，了解产品的盈利性情况；市场分析、客户分析和竞争者分析帮助我们了解产品所处的宏观环境、生命周期和竞争状况，并保证“以客户为中心”理念的执行。

　　制定产品战略。清晰明确的产品战略指明了产品的发展方向，有利于形成产品核心竞争力，也有助于产品管理相关部门统一认识、形成合力。产品战略主要包括产品定位、客户战略、竞争战略和品牌战略等。

　　

　　

　　确定产品目标。产品目标是指根据产品战略制定的，在一定期限内(如一年)产品需要达到的具体目标。产品目标可以是定性，也可以是定量的，可包括销售量、利润率、市场渗透率及品牌知名度等。

　　制定实施方案。实施方案是围绕产品目标制定的具体行动方案，列明了在一定期限内要完成的主要工作，包括广告、促销、销售、价格、渠道、客户管理及预算等方面。产品管理相关部门通过循序渐进地开展这些工作，逐步实现产品目标。

　　监督与控制。监督与控制环节的目的是跟踪监督产品目标的完成情况，并据此评估产品管理人员的绩效。此外，此环节还应提供产品日常维护和支持，并对产品风险和合规情况做出定期及时的评估。监督与控制环节的另外一项重要工作是积累纪录产品相关数据，为新的产品形势分析提供支持。

　　上述五个核心步骤在美国银行被分为战略性产品规划、战术性产品规划和执行三个层面，在此基础上美国银行前后花费了8年时间建立了包含100多个步骤的产品管理流程，整个流程框架是按照六西格玛方法设立的，包含定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。该流程的建立，减少了产品管理中的各自为政和职责不清，大幅提高了客户满意度和产品盈利能力。

　　

　　(三)产品管理日常工作的年度分析

　　产品管理所涉及的分析、计划、执行等复杂内容能够有计划的转变为产品管理的日常行动是先进银行的成功经验。

　　可以看出：战略性规划、战术性规划和执行已经转变为一年12个月内明确的工作任务；进行市场调查和执行计划是持续性的工作，每半年由高级别的领导进行审查；通过每月报表、季度业务，产品审核，客户之声审核、市场细分和竞争局面审核等管理制度为高层领导参与产品管理并决策提供依据。

　　

　　(四)产品管理工具

　　

　　(五)产品管理辅助系统

　　与产品管理是跨职能团队的综合管理相呼应，产品管理需要有一系列支持系统为辅助。首先，需要管理信息系统，来评价和报告产品绩效；其次，需要管理会计系统，来分析产品盈利性；第三，需要客户之声系统，定期分析产品的客户满意度；第四，需要变革管理流程，来促进流程优化和跨职能部门沟通。

　　

　　二　国际先进银行的产品管理团队

　　

　　(一)产品管理的跨职能团队构架

　　由于银行内部绝大部分日常经营管理活动都围绕产品展开，所以产品管理与财务管理、风险管理、渠道管理、营运支持等领域相互交叉。国际先进银行的实践也表明，要做好产品管理需要建立起默契配合的跨职能的产品管理团队。通常产品管理团队是以产品经理为核心的，包括技术、渠道、财务、风险、营销、法律、业务执行和客户服务等各职能部门的人员。

　　

　　(二)产品管理流程拥有者

　　当前国际先进银行多根据客户和市场细分采用条线制。各业务条线实际上也是产品的最终责任部门，承担产品管理主要职责，对产品的盈亏直接负责。在条线内，大多包含客户部门和产品解决方案部门，其中客户部门负责营销客户、维持客户关系；产品解决方案部门负责分析产品绩效、制定产品战略和计划并为客户部门提供支持。各支持部门根据条线划分成不同的团队，根据业务条线要求提供产品管理过程中所需要的各种支持。这种组织架构最大限度上保证了产品相关部门的配合，减少了部门间的重复和无效沟通。

　　从人员的角度看，业务条线领导人是该条线所有产品的最终负责人。对于每种产品，又有独立的产品经理，这些产品经理是日常产品管理的主要责任人。其工作伙伴包括客户经理及各支持部门工作人员。通过与这些人员的紧密配合，产品经理保证管理流程的顺畅运行。因此可以说，产品经理是产品管理中的枢纽和核心。

　　

　　(三)产品管理的绩效评价

　　绩效评价常常是管理者和员工都非常关注的问题，对于产品管理这项综合管理而言，其绩效评价主要是通过产品的表现来衡量的。以美国银行为例，通常用记分卡来评价产品管理团队的绩效，具体包括产品表现指标、生命周期指标、产品流程指标三个方面的指标。

　　绩效评分卡充分体现出产品管理是以盈利为导向的价值管理，首先指标设置突出盈利能力；其次通过月度对产品管理的

绩效评价，促进各项产品顺利完成年度产品计划，从而最大程度的保证整个银行年度利润的实现。

　　

　　三　对银行产品管理工作的思考

　　

　　2007年，国内某家商业银行与美国银行共同设立了“产品评估、流程优化与标准化”战略协助项目，项目组在定义阶段对当时的公司业务部、个人金融部、金融市场部、投资银行部等12个部门进行了访谈。根据项目材料纪录，相关业务部门对该银行产品管理现状的主要反馈如下：1，产品管理定义不清晰，流程不明确且没有整体规划；2，产品开发与评估流程缺位；3，产品管理相关部门职责不清晰；4，缺乏标准化的产品管理工具；5，产品设计、销售部门联系和沟通不够；6，总行、分行及基层行沟通不够。导致基层行掌握的客户需求无法即使反馈到总行产品设计部门。

　　

　　出现这些问题的原因是多方面的：第一，银行组织架构有别于传统营销理论中的以产品、市场或职能为中心的组织，其产品管理方法是一个相对较新的课题；第二，传统产品管理方法、流程与工具是以分类清晰的有形产品为基础建立的，不能完全适用于类别繁杂、较难标准化的银行无形产品与服务；第三，国内银行商业化历史较短，产品线的丰富也是近年才有的事，摸索出一套标准的产品管理方法尚需时日。

　　在现阶段，改进银行产品管理工作，可以从以下几个方面开始：

　　(一)建立统一、标准的产品管理流程

　　国际先进银行的实践已经表明，统一标准的产品管理流程可以促进产品管理各相关职能部门的团队合作，提高工作效率、产品竞争力和客户满意度。

　　目前在银行建立统一的产品管理流程需要协调多个业务部门和职能部门，工作量很大。为提高效率，此项工作显然不能依赖各业务部门，而是应当由专职的产品管理部门牵头完成。该专职部门应首先了解银行不同类型产品的管理流程现状，并在此基础上归纳提取出具有普适性的目标管理流程，牵头设计流程步骤所涉及的工具及模板，并通过培训等方式将这些流程和工具交付给业务部门。

　　(二)合理划分前、中、后台，落实产品管理责任

　　在尚未建立条线制的情况下，合理划分产品管理前、中、后台部门并明确其职责有助于确定产品管理流程各核心步骤的拥有者。一般地说，负责产品销售和市场开拓的部门属于前台，负责产品风险控制的部门属于中台，负责产品交割和合约执行的部门属于后台。前台管理部门通常按产品板块设置，如零售业务部、公司业务部、贸易融资部等；中台部门按职能分工设置，如贷款审查部、风险管理部、计划财务部等；后台部门按工作内容设置，如营运管理部、会计结算部等。

　　由此，产品管理流程核心的五个步骤(即“分析产品形势、制定产品战略、确定产品目标、制定实施方案、监督与控制”)可以找到明确的拥有者并落实到具体工作中去：

　　将银行前台管理部门作为产品的责任部门，赋予其产品营销、产品定价、产品市场分析等职责，负责管理产品经理，协调中、后台流程和资源，并对产品经营业绩承担责任。

　　

　　银行中、后台管理部门面向所有前台部门和产品线，履行相应的风险管理以及核算结算职责。产品规划和考核职责应由银行计划财务部门负责为宜。产品标准、产品分类和产品目录管理由银行营运管理部门负责更为合适，因为只有营运部门负责业务操作管理，面向所有的前、中台部门，便于对全行产品实行统一管理。

　　(三)理顺产品经理与客户经理的关系

　　在实行总分行制的国内商业银行中，产品经理多集中在总行和一级分行，而客户经理多分散在营业网点，这就在客观上造成了两者互相支持不够。

　　产品经理是客户经理的有力支撑。产品经理主要承担产品的日常管理工作，承担产品经营责任，对某个产品实施全过程管理。在其日常工作中，应配合客户经理进行产品推介、产品培训、服务方案设计并向客户经理提供持续的售后服务支持。产品经理和客户经理应是“产品专家”和“客户关系协调人”的角色，通过紧密合作提高产品管理效率。

　　客户经理是联系产品经理和客户的纽带。作为客户的直接联系人，客户经理掌握了大量第一手的客户需求信息，而远离客户的产品经理所能获得的信息难免相对滞后。因此客户经理在日常工作中应特别注意了解客户需求，而产品经理则应建立起与客户经理的常规沟通机制，定期收集客户需求并在产品战略和计划中及时体现出来。