浅议国有企业薪酬管理毕业论文

四川大学网络教育学院

本科生（业余）毕业论文（设计）

题 目 浅议国有企业薪酬管理

办学学院 四川大学

教学部（校内/校外） 自贡学习中心

专 业 信息与技术经济管理

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明

原创性声明

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作者签名： 日 期：

浅议国有企业薪酬管理

摘要：本文从我国国有企业中薪酬管理存要的问题出发, 对薪酬管理与国企战略，激励手段，沟通方式等方面进行分析, 并探讨制定合理薪酬管理制度的优化策略，对转变国有企业经营理念和行为，适应市场竞争，实现企业永续经营有着重要意义。

关键字：国有企业 薪酬管理 策略

Abstract:The Salary management saves the question from the our country State-owned enterprise which wants to embark to the Salary management and the State-owned enterprise strategy in this article, the means of incentive, aspect and so on communication way carries on the analysis, and the discussion formulation reasonable salary control system optimization strategy, to transforms the State-owned enterprise to manage the idea and the behavior, adapts the market competition, the realization enterprise continues forever to manage has the vital significance.

Key words: State-owned enterprise Salary management Strategy

目 录

引言

一、 国有企业薪酬管理存在的问题

1、

2、

3、

4、

5、

6、 国有企业薪酬功能的错误定位 国有企业薪酬体系的设计约束 国有企业薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱 薪酬战略与国有企业经营战略、文化战略关系模糊 国有企业薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差 国有企业薪酬管理过程不透明，沟通不足

二、 国有企业薪酬管理优化策略

1、

2、

3、

4、

5、

6、 将薪酬功能与企业整体发展战略、战略导向原则紧密结合起来 完善薪酬体系设计，力求体现公平 将薪酬体管理提升到“人力资本激励”环境建设 国有企业薪酬分配结构的优化调整 构造员工多通道生涯发展路径 引入薪点制、薪酬系数等“技术”工具

三、 结论

参考文献

2001年，全国国有及规模以上非国有工业企业总数为171256户，完成工业总产值95448.98亿元，工业增加值28329.37亿元，产品销售收入93733.34亿元，实现利润总额4733.43亿元，其中国有及国有控股工业企业46767户共完成工业总产值42408.49亿元，工业增加值14653.05亿元，产品销售收入4443.52亿元，实现利润总额2388.56亿元，也就是说，占总数27.3%的国有及国有控股企业创造了50.46%利润总额。同时随着市场经济体制的确立以及多种经济成分的迅速崛起，中国加入WTO 国有企业面临的市场竞争，特别是人才的竞争日趋激烈，这仅仅存在于国内不同地区和不同所有制的企业之间，而最大的竞争对手来自实力雄厚的跨国公司，他们通常以原有工资数倍且多样化的薪酬来吸引紧缺人才和核心人才。薪酬运营对专业化的人力资本具有高度的依赖性。人力资本的产权和运营管理，对于国有企业的发展具有比其他企业更为重要、更为复杂、更为特殊、更具战略性的决定意义。

因此，当企业完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪酬的非理性特征也就进一步凸现出来。这对国有企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，均日益显示其负面影响。面对挑战，针对国有企业中员工薪酬管理方面存在的普遍性问题，探讨国有企业薪酬管理的可操作性策略，是每一位经济管理者必须思考的问题。

一、 国有企业薪酬管理存在的问题

1、国有企业薪酬功能的错误定位

薪酬既是国有企业对员工提供的收入，同时也是国有企业的一种成本支出，薪酬代表了国有企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工及企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的。但是加薪产生的积极作用在遵循边际收益递增然后递减规律的同时，较高的薪酬对于某些低收入和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。薪酬一般包括：（1）工资。工资分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。（2）津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。（3）奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等。（4）福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

目前我国国有企业薪酬管理实践中，有两种对薪酬功能的认识“唯薪酬论”和“薪酬无效论”。所谓唯薪酬论，指相当一部分国有企业把薪酬当成是激励员工问题的唯一

手段或至少是最重要的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，就更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在国有企业中，薪酬往往成为国有企业管理的杀手锏，加薪成为对付员工最得心应手的手段。所谓薪酬无效论，指一些国有企业以良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工来提供发挥能力的机会。

上述两种对薪酬功能的论述既有合理成分，又有偏颇之处。首先，薪酬水平的高低是国有企业在吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。无论国有企业在文化、个人发展以及人际关系等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工很可能会由于追求个人的市场价值而离开。其次，薪酬并非是唯一重要的激励手段。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高薪水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意，虽然薪酬水平较高的国有企业在吸引人才方面有很大优势，但在留住人才却很难。

2、国有企业薪酬体系的设计约束

在人力资源管理体系中薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，是员工最关心的问题之一。国有企业薪酬体系的设计必须要求实现均衡的目标，但是国有企业给人力资本定价的最大困难是无法判断主观努力程度。例如国有企业薪酬设计存在以下几方面的问题：（1）缺乏健全的薪酬体系；(2)关键岗位薪酬对外缺乏竞争力；(3)大锅饭平均化现象严重，缺乏对核心人员的有效激励；(4)人力资本和成本的关系处理不当；(5) 缺乏动态管理和调整；（6）薪酬支付方式单一，长期与短期未能有效结合，缺乏多种组合，

（7）薪酬与绩效未能有效结合。因而也就杜绝不了“论资排辈”、“出工不出力”、“搭便车”等消极现象。

国有企业的薪酬体系设计起点上存在误区：（1）薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。例如国有企业薪酬体系与绩效管理相关联的部分，基本上是平均主义，大家都只有85%的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干环都是扣钱，给大家造成了不满与惰性。（2）忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性；外部合理性，是指其它企业同等职位相比薪酬的合理性。例如，由于国有企业没有很好的明晰付酬内容，从内部看，实行按劳分配原则对于同一层面的管理者，尽管职位贡献明显有差别，但实际上没有对

此加以区别；从外部看，往往一般技术员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才却远远落后于市场水平。

一般薪酬设计的基本流程如图所示：

薪酬设计基本流程

主要职责

确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪 酬分配策略

绘制企业及岗位结构图，形成企业职务说明书 体系

评估企业内各项工作对企业的相对价值

参照其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企 业薪酬

描绘各项工作的相对价值及其对应的支付工资

之间的关系，形成“工资结构线”。

将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成 若干工资等级

修正工资方案实施中出现的问题：根据环境变 化和企业战略调整适时调整工资方案

3、国有企业薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

我国部分国有企业明确实行了岗位工资制，但在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在许多国有企业中，作为基本薪酬决定依据与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。

首先，国有企业薪酬结构零散。我国很多国有企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成：基础工资/生活费用工资、岗位工资、技能工资、绩效工资/效绩工资/浮动工资/资金、职称工资、工龄工资、住房补贴、交通补贴、书报费等。究其原因，（1）国有企业的薪酬体系设计的机械式的设计思路，认为薪酬中应体现岗位的重要性、技能

水平的要求、最低生活费用等因素。例如大多数国有企业为了说明自已按照国家规定的最低工资向员工提供了报酬，就在所有员工的工资单中设立一个数额相同的、略高于当地最低工资水平的一个薪酬项目。（2）国有企业的薪酬体系不科学、不守法、随意性大。国有企业薪酬体系中，设计薪酬总额时没有确定的科学依据，与企业发展的战略需要和业务操作的需要联系不够紧密，薪酬体系设计不科学，没有起到较好的激励作用。例如国有企业中的部门经理虽处于不同等级的岗位，但却按同一个行政级别拿基本相同的薪酬，事实上不同部门经理反承受的压力以及企业战略目标的贡献差异非常大。

其次，国有企业薪酬体系基础混乱。国有企业的薪酬构成被划分得是支离破碎，员工的薪酬水平高低的取决因素变得模糊，员工的薪酬水平差异不容易得到合理的体现，员工既不清楚决定自已和他人的工资差异的主要因素，也不清楚自已怎样能够通过个人的努力来达到增加薪酬收入的目的，更看不到国有企业的薪酬系统鼓励什么，及国有企业战略目标及相互问题的关系。

4、薪酬战略与国有企业经营战略、文化战略关系模糊

我国许多国有企业的薪酬管理都处于方向不明的混沌状态中，缺乏明确战略指导。薪酬的作用，是对人才的吸引、保留、激励以及开发，其目的是为了帮助国有企业实现战略目标和远景规划。因此薪酬体系的设计以及薪酬战略必须围绕国有企业经营战略以及远景目标进行，如果不考虑战略性导向的差异，国有企业的薪酬战略很可能是在自已的独立王国中“过自已的日子”。当前薪酬管理中麦肯锡的7S 模型是战略实施要素的曲型代表，它分别是战略、结构、技能、人员、风格、管理制度、共同的价值观，理论界更为关注的是企业文化和企业经营战略对薪酬战略构建的影响，这也是当前企业薪酬管理实践的热门话题。

首先，薪酬战略与国有企业经营战略关系模糊。国有企业经营战略影响薪酬体系的设计与运行，贯穿国有企业薪酬战略各个方面。国有企业各层级员工的基本薪酬与企业经营战略目标具有相关性，而激励薪酬与企业经营战略目标的相关性在高层员工身上表现得更较为明显。同时，薪酬体系的确立和完善对企业经营战略也有积极作用，以及定位薪酬管理理念的企业精神和价值观，是具体行为表现的综合体现。

其次，薪酬战略与国有企业文化战略关系模糊。薪酬战略与企业文化战略相互影响、相互依存，薪酬制度与政策中蕴含着薪酬文化，薪酬文化理念指导着企业的薪酬制度与

政策。一方面，企业文化核心价值观决定薪酬政策的制定和顺利实施。例如绩效导向的文化理念直接表现在薪酬战略管理中的工作绩效上。另一方面，薪酬政策也可以直接塑造文化，在某些情况下薪酬战略反映了公司文化的特征，对员工的工作动机、满意度和员工关系都产生重大的影响。因此企业文化与薪酬战略之间必须保持一种相互平衡的状态，不同的企业文化应该运用不同的薪酬战略，同时也可构建不同的薪酬战略去协助改造一个企业的企业文化。一直为业内人士广为传颂的IBM 薪酬管理体系就是薪酬战略和文化战略成功结合的典范。IBM 形成通达健康的薪酬文化氛围；除了基本薪金、浮动奖金、社会统筹保险外，IBM 的薪酬项目还包括了休假津贴、春节奖金、特殊贡献奖、住房资助计划、员工俱乐部等；而薪金的确定与员工的岗位、职务工作表现和工作业绩有直接关系，与一贯的工龄和学历没有必然联系。

5、国有企业薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

薪酬系统中的激励手段单一限制了经营者积极性的全面发挥。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，或在年终根据经营业绩给予一次性奖励；少数企业近年开始实行年薪制，但不够完善，如有的仅片面地将每月少发、年终多发的简单办法视同年薪制，当作为经营者多发一点钱的无奈理由。由市场经济下广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。如2000年湖北济药业董事长获70万国家股，仅是国家进行奖励的首例。

首先，从薪酬的激励角度来看，直接与员工的工作成果挂钩的薪酬体系通常激励性最强，例如生产性国有企业中的计件工资制以及销售人员的提成制或佣金制，一方面由于计件工资等导致质量不佳、资本滥用以及计量成本过高等问题；另一方面由于很多职位，比如管理类和事务职位，很难用简单的计件方式来进行衡量，因此国有企业一般不得不采用计时工资制。然而计时工资制最大的问题在于员工可能存在偷懒等“机会主义”行为，导致国有企业受损。我们传统计划经济体系的生产效率低下，就是由于缺乏对于工作的数量、质量、成本以及效率的考察。

其次，从薪酬理念上来说，按劳分配的思想与市场经济的收入分配思路并没有什么本质上的差异，但是过去的问题在于，我们从来就没有找到对“劳”进行衡量和评价的方法以及依据，于是按劳分配实际上变成了按资历分配，结果导致大家都学会了“熬年头”出工不出力。员工的收入差距一方面取决于员工所从事的工作本身在国有企业中的

重要程度及外部市场状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。许多国有企业既没有建立认真细致的职位分析和评价体系，也没有建立客观、公平的绩效评价体系，所以形成薪酬差距的想法也就成了一种空想薪酬，激励作用仍然没有发挥出来。

6、国有企业薪酬管理过程不透明，沟通不足

薪酬管理过程中的信息公开还是保密，对许多国有企业来说都是一个令人头疼爱问题，这源于国有企业员工对薪酬公平性的高度敏感。保密薪酬和公开薪酬的优缺点已经得到广泛的讨论，其主要观点是如表所示：

保密薪酬和公开薪酬的优缺点

而许多国有企业津津乐道于保密，一些国内知名企业甚至也以薪酬保密为本公司的天条，并美其名曰国际惯例。尤其是一些中小企业，在管理制度上正轨之前，都倾向于选择保密薪酬制度，以期减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但结果却未尽然，而国有企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比，员工一定会产生不公平感，必然会加大国有企业薪酬管理难度。一位企业的人力资源总监曾明确指出：薪酬保密好，员工即使对自已的薪酬不满，也不敢到人力资源部门来找麻烦，原因是公司不允许员工相互打听薪酬水平。人的公平感本身就是通过对比获得，尤其中国人

的习惯，即使是在薪酬保密的国有大型企业中，真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。如果员工进行了对比且确实心存不满，国有企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实，无疑是自欺欺人。一旦员工的不满没有正常渠道舒缓和发泄，进行协调和沟通，那么必然会通过离职以及其他各种企业不易觉察的形式，例如工作懈怠、降低工作质量等来扯平，对国有企业显然不利。

现实中我国许多国有企业薪酬体系的设计越来越复杂，例如一位数学专业毕业的企业老总甚至用上了高深的数学公式来为营销人员确定薪酬，然而无论计算公式多么复杂，员工都不会理睬，他们只要对比不同的计算方式下最终薪酬所得到的结果就明白企业在跟他们在玩什么游戏。所以国有企业薪酬管理的最终目的是激励员工达成企业的绩效目标，而不是蒙倒员工，因此薪酬体系所传递的信息越清晰越明确，定期与员工进行协调与沟通，达到目的的可能性就越大。

二、 国有企业薪酬管理优化策略

1、将薪酬功能与企业整体发展战略、战略导向原则紧密结合起来

科学的薪酬制度设计首先应有一个良好的前提，即清晰明确的公司战略，战略是公司的发展远景，整体发展战略是一个成功的企业的核心竞争力。

首先，薪酬功能应与企业整体发展战略相结合。要充分发挥薪酬功能的作用，薪酬体系的设计及薪酬管理的施行应围绕企业整体战略进行。现阶段的国有企业中薪酬功能所影响战略性人力资源管理体系，是企业整个体系中的软件平台。薪酬功能越是支持企业战略中的关键成功因素，国有企业员工就越能更好地理解决定了战略是否能够有效地实施和实现。因此，与企业战略相一致的薪酬功能将和企业战略、核心技术、重级资源等一样，成为企业的核心竞争力所在，为国有企业创造持续的竞争优势。

其次，薪酬功能是与薪酬上的战略导向相结合，即是将国有企业薪酬功能体系构建与企业发展战略有机结合起来，使国有企业薪酬功能体系或薪酬制度成为实现国有企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬功能体系为国有企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。薪酬战略在关注为所有员工提供一般薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别

的薪酬政策，以更好的实现国有企业的发展战略。薪酬体系缺乏现代经营理念，以企业目标为指导，薪酬战略是根据企业运营战略而制订，但大多国有企业包袱沉重、薪酬确定缺乏理性的战略性思考。因此，一个良好的并有导向性的薪酬应当与企业发展战略相适应并且支持企业战略的实现。

2、完善薪酬体系设计，力求体现公平

国有企业要形成凝聚力，提高和保持企业高效率，实现战略目标科学、统一的薪酬体系是必不可少的。在薪酬设计中，国有企业主要应通过科学的薪酬体系设计、决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。国有企业公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异，在国有企业中员工个人素质主要包括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包括分析和解决问题的能力，如计划能力，沟通能力、独立工作能力和协作能力等。在国有企业中从事同类岗位的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭。实际工作绩效则与员工个人努力直接相关，是个人能力素质的物化表现。员工个人能力素质以及实际工作绩效是员工对企业的投入，应当与国有企业的回报相关。

因此，如果薪酬差异仅仅因为是员工的来源不同，就会令员工产生不公平感，产生抱怨，降低对工作的投入，那么就薪酬来说，当存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。国有企业在进行薪酬体系的设计时应尽量，把每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。

3、将薪酬管理提升到“人力资本激励”环境建设

在现代经济社会中，人力资本的质量和数量是国有企业竞争胜败的关键所在，这已是管理界和企业界的共识。而如何发挥人力资本的作用，涉及到人力资本激励机制的构建问题，这是企业管理首先要解决的问题。

首先，改善薪酬制度，使其加强激励功能。人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态，其中利益占首位。当今国有企业人力资源管理中，物质激励仍

是一种重要手段。目前国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴，其中最重要的是期权激励。人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，而应该包括产权的收益。过去，没有人承认国有企业经营者可以拥有企业的产权，导致他们心理上的不平衡，出现了所谓的“59岁现象”和在职消费现象。深圳华为公司认为：企业家的劳动成果是企业家的管理能力和承担风险的能力，知识作为价值创造的源泉，应该用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，企业解决的是知识劳动的回报，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

其次，借鉴国外的员工持股制度。据调查美国500强企业中90％的企业实行员工持股。员工持股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时员工持股也像一副“金手铐”，起到留人的作用。国有企业管理阶层也应该学会把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报，最终达到双赢。国有企业只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与国有企业的共同发展。

4、国有企业薪酬分配结构的优化调整

国有企业的发展是有周期的，在不同周期应使用不同的薪酬策略，如激励与保健双元素的平衡考虑。国有企业实力有大有小，可根据趋中策略，加大激励比重，薪资可以采取与企业效益整体挂钩，短中长期相结合的激励策略。国有企业薪酬分配结构的优化调整，可以参照较为完整的优化调整方案。例如，联想集团为了应付不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，保证企业员工收入在中国工厂产业中的竞争力。将薪酬体系分为四部分：月薪、年底红包、福利和认股权，其中月薪包括工资、表彰奖和津贴。福利又包括免费午餐、实物发放、带薪休假以及 出国旅游等。

又如XJ 集团（即许昌继电器厂的前身）的薪酬结构就分配得很好。XJ 集团为了激

励不同岗位的员工，对一线工人，销售工人、科技人员和管理人员分别采取不同的分配方式，具体如：（1）对一线工人，实行三种劳动工资制、计时奖、计件工资和以利计酬的方式（2）对科技人员分别实行比例提奖制、比例股权配奖制、年薪制、职能工资制（分为9个薪等10个等级）等分配机制；（3）管理人员，实行定量化工作考核奖励制度；（4）对销售人员实行销售额与货款回笼的比例提成和现金抵押制。这种做法调动了整个企业各方面人员和积极性，使每位员工都成为企业发展的骨干力量，更加努力地工作。

5、构造员工多通道生涯发展路径

企业员工走单一的生涯发展通道，难以实现和企业一起共求发展，最终达到“双赢”。国有企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不只一个，一般可设为管理职业锚、技术锚、业务职业锚等多条生涯发展通道，国有企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自已所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。在传统的国有企业等级薪酬结构下, 员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了效高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在现代国有企业中技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，可以获得相应的报酬。

生涯管理的最终目标，是使国有企业员工和国有企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与国有企业的整体的发展联系在一起，最终实现员工和国有企业同时达到双赢。现代国有企业员工多通道生涯薪酬体系的导入，也许不失为在员工和企业之间建立了一座桥梁，是最终实现这一目标的一味良药。

6、引入薪点制、薪酬系数等“技术”工具

为了应对国有企业不断变化的经营需求和外部市场因素，并吸引、保留、激励优秀人员，可引入较为柔性的薪酬计量方法，具体包括：（1）薪点制。企业可以依下列因素确定每位员工的薪点；职务、职称、学历或学位、工作年限、特出贡献、管理幅度、管

理半径、地区差异、责任与强度、特定岗位工作年限等。（2）计时制和计件制。计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型国有企业来讲颇为有效。（3）年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。（4）分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种，尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但对于国有企业来说，某种意义上能起到意想不到的效果。（5）引入薪酬系数。在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单，但是引入一定的薪酬系数更为合理。例如，营销类员工的薪酬，若员工A 的销量是员工B 的2倍，则A 的提成也应当是B 的2倍，事实上这种简单规则在某些情况下无疑是正确的，但是在现实生活中影响员工销量的所有外在条件下不可能全部相同，如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬工作如上所述的简单界定，可能会违背公平原则，此时就需引入一定的薪酬系数来调节其间的合理性。

三、 结论

综上所述，国有企业薪酬管理优化的整体思路是：把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力，建立一整套激励机制和约束机制，把员工的切身利益与企业的整体利益捆绑在一起。为了使员工增强发奋工作的内在动因和对工作本身的兴趣，促使员工充分发挥出自已的潜能，现代企业应以薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高企业薪酬管理能力，实现企业在管理上的全面创新，使企业永葆活力。