大型国有企业招标管理模式流程(以南方电网公司为例)

目 录

第一章引言....................................................................................................................................... 1

1.1论文写作的目的和意义 ..................................................................................................... 1

1.1.1 论文写作的目的 ..................................................................................................... 1

1.1.2 论文写作的意义 ..................................................................................................... 1

1.2论文国内外相关研究现状 ................................................................................................. 1

1.2.1 我国招标管理模式相关研究现状 ......................................................................... 1

1.2.2 国外招标管理模式相关研究现状 ......................................................................... 1

1.3 论文研究思路及方法 ........................................................................................................ 2

第二章大型国有企业招标管理模式流程（以南方电网公司为例） ........................................... 3

2.1 项目输入阶段 .................................................................................................................... 3

2.1.1 项目识别 ................................................................................................................. 3

2.1.2改善项目的招标条件 .............................................................................................. 4

2.1.3业主需求与专家意见分析 ...................................................................................... 4

2.2 确定招标方式 .................................................................................................................... 4

2.3 确定投标人资格要求和资格审查 .................................................................................... 5

2.4 确定招标方案和编写招标文件 ........................................................................................ 5

2.5 评标办法的选择 ................................................................................................................ 5

2.6 发布招标公告和发售招标文件 ........................................................................................ 5

2.7 抽取评标专家和其他开标评标准备 ................................................................................ 6

2.8 开标 ................................................................................................................................... 6

2.9 发出中标通知 .................................................................................................................... 7

2.10 项目收尾.......................................................................................................................... 7

2.11 关注可能的变化 .............................................................................................................. 7

2.12 项目后评价和更新招标过程资产 .................................................................................. 8

第三章中小型企业招标管理模式流程（以华信达公司为例） ................................................. 10

3.1 承揽业务。 ...................................................................................................................... 10

3.2 接受任务、标号建档。 .................................................................................................. 10

3.3 草拟代理合同、编制招标方案。 .................................................................................. 10

3.4 收集前期有关资料、编制招标文件（或资格预审文件）。 ........................................ 10

3.5 招标文件（或资格预审文件）备案。 .......................................................................... 10

3.6 招标议程安排、招标公告发布。 .................................................................................. 11

3.7接受报名和出售招标文件（或资格预审文件）。 ......................................................... 11

3.8 现场踏勘、答疑。由招标工程师（助理）组织并完成。 .......................................... 11

3.9 开标、评标。 .................................................................................................................. 11

3.10计算招标代理费、收取招标代理费。 ......................................................................... 11

3.11 签发中标通知书。 ........................................................................................................ 12

3.12 协助招标人草拟施工合同。 ........................................................................................ 12

3.13 整理、移交招标资料。 ................................................................................................ 12

3.14 招标情况总结。 ............................................................................................................ 12

3.15 跟踪招标后其他事项。 ................................................................................................ 13

第四章大型国企的优点的形成 ..................................................................................................... 14

4.1 统一思想形成共识 .......................................................................................................... 14

4.2 建设专业化招标组织体系 .............................................................................................. 14

4.3 明确各级招标组织机构职责 .......................................................................................... 14

4.4 培育高素质招标专业队伍 .............................................................................................. 15

4.5 建立招标投标运行保障体系 .......................................................................................... 15

4.5.1 规范招标投标管理 ............................................................................................... 15

4.5.2 对招标投标组织过程实施风险控制 ................................................................... 16

4.5.3 建立有效的招标投标监督管理体系 ................................................................... 16

4.5.4 建立招标效果后评价制度 ................................................................................... 16

第五章结论和展望 ......................................................................................................................... 17

第一章引言

1.1论文写作的目的和意义

1.1.1 论文写作的目的

颁布实施《招标投标法》以来，国有企业在采购中实行的招标管理模式已经逐渐成熟，企业对属下公司的招标管理模式相应有一个逐渐深入和完善的过程。当然，这种招标管理模式随着公司本身管理模式的改变和国家相应招标管理法规的变化仍在继续完善当中。时至今日，已经形成了集团各自招标管理模式。通过重点对大型国有企业招标管理模式的研究与中小企业招标管理模式进行比较，得出各自招标管理模式的优缺点以及给出相应合理的招标管理模式的建议。总结几种招标管理模式，根据企业集团公司历史不同，经营特点不同，管理方式不同及本身特点，寻找适应的招标管理模式。

1.1.2 论文写作的意义

推行招标管理模式是我国市场趋向规范化、完整化的重要举措，招标模式代表着价格由市场决定，持续减少社会平均劳动消耗，让造价更接近价值本身。推动招标管理模式，可以选择有合作意愿的承包单位，在一定程度上减少造价，让造价和管理模式得到有效的监管。深入研究南方电网招标的管理模式，从而得出普遍性适应大型国企的招标管理模式具有十分有效的意义。

1.2论文国内外相关研究现状

1.2.1 国内招标管理模式的现状分析

自从改革开放以来，招标成为经济体制改革的有效措施，在各行各业进行推行。从企业性质来看，招标必须经过政府部门行政、法规的管理以及制约，政府相关部门要保证行为信息的透明度和公开性。通过实践可以发现，招标制度是科学合理的合作方式，有利于企业保证工程质量，提高办公效率。结合目前情况来看，由于关于招标的法律制度尚不健全，导致我国的招标现状仍然存在一些问题。

1.2.2国外招标管理模式的现状分析

国外招标模式具有公开竞争的特点，坚持公开招标制度，并根据此原则采取

了一系列的措施。明确招标步骤和程序；明确强制招标的主体范围；明确强制招标的限额；明确招标方式；明确招标信息的发布；明确评标和中标的标准。相比较国内招标管理模式来说，国外招标管理模式成熟的多。

1.3 论文研究思路及方法

为了进行大型国有企业招标管理模式的研究，将以南方电网为例，在第二章描述南方电网招标管理模式流程，并以第三章的中小企业代表华信达为例作为对比，然后在第四章叙述大型国有企业优点存在的原因，并予以总结，给出展望。

第二章大型国有企业招标管理模式流程（以南方电网公司为例）

南方企业属于大型国有企业，该企业的招标管理模式的要求比一般公司更加严格，在准备阶段需要进行程序的报批。不同的项目具有不同的特点。根据工作性质进行划分，代理机构为业主单位提供的服务可以分为技术性工作和程序性工作。程序性工作的主要内容是项目审批、协助招标单位进行审查，组织投标单位踏勘现场以及答疑、组织开评标、确定中标等；技术性工作的主要内容是拟订招标方案、编制资格预审文件以及招标文件等。程序性工作是根据法律规定进行的必然性工作，而技术性工作可以体现招标代理机构与其他同业竞争者的区别。本章内容属于流程管理中“流程描述”的步骤，因为公共项目的招标属于强制招标的项目，项目业主掌握的自由度有所限制，每个项目会接受严格的监察。对于招标代理机构莱索，需要熟悉法律法规，才能在流程上节约时间、人力成本。如果的招标单位的工作滞留于流程，整个项目的进度和工作量会被延迟完成，无法保证企业的效益，以及浪费优化内部挂历的机会。程式性越强的工作，越应该进行流程管理，在实践中不断优化，使招标机构可以优化管理模式，提供更多的增值服务，增加企业自身的竞争性。由此可以看出，由于我国的法律体系尚未健全，招标机构工作的开展仍然存在一定的困难，但是优化企业的管理模式、对流程进行提炼对于企业来说是可行的、必要的。

2.1 项目输入进程

2.1.1 项目辨别

在接受招标代理的过程中，招标单位应该明确自身的范围，不能超越法律赋予的代理范围。结合目前的情况进行分析，我国招标单位在进行招标的时候，需要不同部委认定的资质。如果是跨区域承接业务，需要注意该地区是否符合承接的要求，是否需要在当地进行备案。等到资质达到承接项目的要求之后，需要项目评审决定是否接受委托。根据招标投标的情况，对相关的工作人员进行采访，被访问者应站在招标代理企业的角度进行思考和判断。根据访谈结果，展开一系列的分析，可以使用SWOT法则进行优劣势的分析。主要判断因素包括项目是否能带来利润、与项目业主合作的关系是否密切、有无后续合作的可能，熟悉领域的项目，进行归纳总结。在开展项目的时候，需要判断工作的难度、时间是否紧迫、有无与其他按代理项目发生冲突、项目委托范围或要求是否具有不确定性、

项目是否属于不熟悉的区域、业主有无招标的经验以及项目安排是否具有不确定性。

2.1.2明确项目的招标要求

从以上项目可以看出，招标单位仍然存在危险项目，潜在的风险可以通过沟通和努力渐弱负面的影响。在项目进行的过程中，通过与业主沟通，可以发现公共项目委托人多数为国家公务员，长期着手的是行政工作，而不属于商业工作。招标单位的工作人员属于商务代理或者招标的咨询专家，可以为专业代理提供咨询服务，告知业主相关法律规定涉及招标的要求，可以避免由业主的不理解对招标工作造成不良的影响。

2.1.3业主需求与专家意见分析

在广州输变电公司风力发电项目招标案例中，对首次招标政府的情况进行了解，对业主需求进行分析。实际情况对招标时间、标准、资格要求、流程的影响十分深远，属于招标工作的基础。通过与业主的充分沟通，问卷结果以书面以及口头的形式相结合，原因是调查者以为强调纸面工作使工作效率受到影响，涉及原则的事项应该以书面的形式进行记录。涉及流程的来处，招标代理应该进行仔细的甄别判断。业主为五大电力公司本身，或是其在项目所在地的分公司。在项目确定之后，第一件事情是要求业主发文，确定项目联系人以及具体的联系方式，防止由于业主单位来源于不同级别的分公司，导致信息的错乱干扰。在开展项目的时候，有业主单位的其他索取投标资料的时候，应该委婉拒绝。否则，信息可能会泄露给投标人，这种行为导致相关的工作人员必须承担法律责任。需要招标代理坚持招标人的需求，排除繁杂无用的消息。在另外一个层面，来自于业主组织的不同个体，有可能对招标结果抱有不同的期待，在这种情况下，招标代理机构需要甄别判断遵守原则是否会对招标结果造成影响。从前文的法律地位以及法律责任可以看出，甄别判断业主的需求不属于硬性规定，对于代理机构来说却是首要要求。需求分析不单明确采购的物品，还应该包括一些隐含的条件以及业主意向，除此之外，还应该分析项目的作用。在实际操作的过程中，专家的意见不一定可以支持业主的需求。在特许权招标中，一些国内专家考虑电网的水平、承受能力以及专用设备的耐用性，对第一期的项目抱有怀质疑态度。政府需要考虑的因素较为复杂，包括提升风力发电产业以及加快能源开发的郑策导向，在电企与电网之间进行协调，促进我国新能源以及相关行业的发展。招标代理的作用体现于推动专家以及学术知识交流，通过准确的文字在招标文件中进行信息传递。

2.2 选择合作方式

公共项目应该选择公开招标，至于什么时候使用招标可以参考关于招标投标的法律法规，这点并没有具体的规定。还有一种情况，因为招标代理、业主、专

家对所招标的产品或服务的市场供给无法完全掌握，从开标到购买招标文件的合作方不足三家，具体的规定需要根据相关的规定进行审核，推迟开标时间，选择具有竞争性的谈判方式或者选择直接采购，这样会影响工程的竣工时间。

2.3 ，明确投标人的要求

涉及公共产品的商店存在不确定性，所以需要明确投标人的要求，通过一些途径约束投标人资质以及经验，可以在一定程度上减少不确定性，所以公共项目对投标人的要求比较严格。在招标过程中，对投标人的资格要求被称为“入门条件”，这些资质要求包括投标人的经济实力、资产情况、企业状况、经验业绩等，有利于减少对投标人信息掌握不足的风险，但是在设置的时候应该与实际情况相结合，不能设置不合理的要求。虽然所有的评标对投标人都有资格审查，但是在相应的法律条例中，却未出现明确的规定。结合目前情况来看，主要应用在招标领域，在尚未完全了解投标人市场的情况下，预计投标人过多会加大评标工作的工作量，因此应该使用预审的方式。

2.4 制定招标方案和编写招标文化

在签订代理合作之后，正式开启招标工作，工作的主要内容是项目管理。这里阐述的招标方案，需要考虑专家的意见以及业主的需求，了解项目的运行方式、外包工作、资格审核等方面。本章涉及的招标方案，具体包括合作方式、资格预审、评标办法的选择等，甚至是投标文件的合适封装等，最终体现在招标文件中。招标文件是传达招标要求的承载内容，保证招标投标都符合我国国家法律法规，向别人传达招标人的意图。因为项目类型无法确定，本节研究不能涉及合同条款的设计，却不能表示招标文件可以缺少这部分的内容。

2.5 选择适合的评标方法

选择适合的评标方法十分重要。比方说，特许权招标，选择最低投标电价是最高的评标方法，直接转达了国家产业政策。考虑到综合评价法的道德风险。不仅是国外政府还是国内的产品，政府采购、工程招标鼓励低价格中标。评标办法可以反映业主的需求，充分考虑到市场、供应商环节，通过对比选择较为适合的方法，以保证信息的公开和公正，选择投标人，尽可能地满足收购者的想法。

2.6 公布招标公告和发售招标文件

在招标文件出现最终版的时候，在公布招标公告的同时，对外出售招标文件。我国法律法规对公告的内容、刊登的媒体以及招标文件最短的发售时间均有具体的要求，比方说提及的例子，为了满足现有框架下的平衡，需要在多个媒体上同时公布招标公告，这便对招标代理的保密性提出来很高的要求，招标大力不能提前泄露相关的消息。在发售的阶段，对于购买招标文件的投标人名称以及相关的

信息进行保密，发售招标文件应该保证内容不能被泄露，具体内容包括对接联系人的联系方式、联系人的购买记录等，主要依靠财务部门与业务部门互相配合，不用内部监控，做好记录和总结的工作，提前鉴别投标商参加开标的质量，根据具体情况确定局势。在投标人购买的文件之后，不管是投标人发来的询问也好，还是相关的修改意见也好，都应该遵循相关的法律法规，“招标人对已发布的招标文件进行必要的澄清或者修改，应该按照要求在截止时间至少十五日前，以书面的形式通知相关的工作人员，澄清或者修改的内容属于招标文件的一部分。”发售招标文件应该保存所有的发售记录以及相关的澄清，如果具体的招标文件有所规定，还应该加上现场侦查和标前会的工作，需要向投标人提供合适的机会，并以书面的形式告知。

2.7 适当听取评标专家的意见

评标是招标活动的重要步骤，评标专家是这部分的关键所在。即使相关的法律并未对专家时间做出规定，具体情况可以参考风力发电产品进口招标要求，一般情况下在开标前2天到3天的时间内抽取评标专家。南方电网公司有自己的评标专家，在相关的法律投入应用之后，相关意见一定要从专家库里面抽取。在开标以后，工作人员忙于保管和运输招标文件，整理相关的文书资料，暂存投标保证金，当把保证金放在代表前，可以由更多的时间来应对可能出现的情况。建立统一的专家库，抽取前要了解业主方面具体要求。在开标之间，招标代理机构仍反需要进行招标文件发售，以及评估开标方式，内容包括具体的数量、是否有代理商代理同一家制造商产品，更有利于工作的开展。

2.8 开标

与招标投标的法律法规相应出台，“投标人应该在招标文件中上交投标文件的截止时间，将投标文件送到投标地点。在招标人收到投标文件后，应该签收保存，不能开启。如果投标人少于三个，投标人应该根据法律法规重新招标。因为有投标截止时间的要求，因此公司对投标文件密封具有一定的要求，对投标文件有一定的要求，这些内容应该如实记录下来，这些信息对投标人来说十分重要。在此之后，涉及招标代理对投标人财物的保管，比方说投标文件以及保证金。保管投标保证金意味着承担一定的经济风险，一定要妥善保存登记。保证金是否合格由评标委员会决定，比方说投标人上交的保函是复印件、开标属于规律规定的动作，即使赋予的技术性不强，对于多个投标人来说，意味着投标工作人员的工作量，在时间记录方面，不能随意改动以及出错。”选买房组成的多层次供应体系，更新更重专业指导的知识体系，积累更多的知识。对于常见的发声音加强管理。选择卖方组成的多元化供应商系统，拥有很多专业知识的专家，也是招标企业通过不断积累和发展。

2.9 发布中标信息

在评标报告撰写完毕之后，公共项目需要经过审批才能公布相关的中标结果。通过收集相关的例子作为参考，某公司的新能源特许权招标项目共有20个，其中的12个项目，从开标到发出通知，共经历了34天。5个项目存在接近40天的间隔，2个项目存在接近30天的间隔，1个项目存在41天的间隔，平均的间隔接近35天。处于间隔的时间里，可能采用电话的形式回答投标人提出的问题，对报批程序进行简单的解释，保证评标结果的封闭性。政府在公示采购招标结果的时候，先发布采购招标的结果，再发布中标信息，评标报告和通知需要管理工作人员通过管理层的允许。

2.10 项目结束

在中标通知完成之后，招标代理的工作基本上可以完成。余下的工作包括退还投标保证金，根据投标人要求，退回一些资质证书报告的原件，根据合同规定，向业主或者中标人收取一定的服务费，处理招标投标过程中出现的矛盾纷争。公共项目招标流程管理影响成本的一些相关的项目项目输入签订委托合同。不正确的判断、失去收入付出非计划内的服务业主不委托或无书面委托 未来的法务危机和信誉损失 确定招标方案和编写招标文件不能识别和表述采购要求进度和评标方法不合理反复的和修复工作投标产品和服务不合要求服务质量受到质疑投诉监管部门的通知，比方说禁止招标公告和发售文件。准备开标，在参与过程中，保证信息的机密性，对结构进行评估，处理法务、经济纠纷的行政工作。下一步即开标。如果开标出现错误、失误、遭到相关部门的禁止、保密程序出现错误、缺乏专家的评估，均会导致项目结果受到影响，中标通知公示以及相关的法律纠纷，导致保证金受到损失，如果不加强管理和注意，会引起投诉和质疑。处理服务信誉损失的表格中有很多内容，每一项都涉及流程管理成本，第一列在流程管理成熟以后大致上保持不变，如果后两列出现失误减少，整体的损失也会减少，最终的利润会增加。从理论上可以证明，优化流程管理可以增加招标代理公司的利润，具体的问题需要结合情景进行分析，通过优化流程节约的成本是可以通过计算算出来的。在优化流程的过程中，可以使用六西格玛中DMAIC模型，具体是指定义、测量、分析、改进、控制等步骤，在实际的操作过程中，需要不断整改，将理论应用于实践中。

2.11 重视项目的发展动态

在某个水电站建设的项目中，在两个项目签约之后，中标人和业主无法在某些问题上达成一致。为了不拖延电站项目的建设进度，双方决定和平终止合作。原来的评选结果是前三名入选，这种情况的处理程序是，先收回原来的中标通知，再重新发出新的通知，帮助排序第二的投标人按承诺与业主签约。除了程序性工

作以外，在合同执行过程中出现变更，或者很多矛盾冲突都会反映出来，这些都可以反馈给招标代理单位，作为其他项目的参考，展示招标交易方式所能做出的最优选择。

2.12 项目评估与更新资产

因为公共项目具有一定的传播性，招标代理单位需要进行配合，对项目进行评估、审计、稽查，按照项目的实际需求，增加项目的评价，这是基于我国法律法规的要求，也是根据项目管理的基本需求。2008年11月，我国政府颁发了关于对投资项目的评价管理方法的法律法规，对投标评估工作的职责分工、项目识别、项目后续评价进行具体的分析。招标代理或咨询机构属于项目管理的主体，在实际操作过程中，招标公司应该选择适合的外包方或卖方，负责相关的招标职责。对于招标的项目周期，不参与项目运行、控制、评价等过程。根据以上信息可得，招标代理会根据项目的成功与否，采取对待项目的意识及责任心。我国招标协会在专业的调研报告中，给予相关的建议，比方说建立健全项目全过程的管理机制，根据市场情况，招标代理单位业务需要贯穿招标项目的每个阶段。现在的，招标代理机构是在发出通知之后，展开关于顾客满意度的调查。再完美的项目，如果项目中标选择的供应商或外包商对项目造成不利影响，导致项目失败，必须引起工作人员的反思。如果出现上面这种情况，在接下来的项目中，很难将项目委托给同一个招标代理机构进行招标。除此之外，公共合同中出现一个困难，在招标投标的过程中，合同管理期间，招标代理机构本着专业的服务精神，必须对招标结果负责，为委托人提供专业的服务，保持买卖双方的良好沟通，帮助人们解决这些难题。提供这些服务，在为顾客提供增值服务的同时，可以为代理单位积累口碑，甚至是获得直接的利益。上面的例子涉及的特许权招标项目承诺招标代理的服务期属于整个特许期，这项规定排除了与知识产权有关的招标文件，也是在特许项目中获取高于行业平均费率的重要原因。

经过招标代理累积的过程资产，可以累积项目经验，完成组织在知识层面的管理。与本文开头部分阐述的内容相挂钩，由于招标工作程序的重复性，流程管理适用于招标业务管理，一个项目的招标文件、运行方式、评标报告，对于项目而言，具有很强的可参考性。

在上述内容上介绍了大型国有企业南方电网公司的招标管理流程，荣国介绍可以知道从项目输入阶段到项目结尾以及后期的关注，做为大型国企，南方电网公司的流程完整，甚至在细节上建立了专门的机构代理招标，接下来将在第三章介绍华信达公司的招标管理模式流程。

第三章中小型企业招标管理模式流程（以华信达公司为例）

通过对以华信达为例进行的中小企业招标管理模式研究得出，中小企业公司会招标代理部是公司专门负责招标代理服务的职能部门，负责招标代理服务的全过程工作。实行经理负责制，完成公司下达的招投标任务，抓好质量，严格按照相关的法律法规规定，规范操作程序，争创无违纪部门。积极开拓市场，扩大业务范围，完成公司交付的其他任务。

3.1 承揽业务。

由公司领导承揽业务。

3.2 接受任务、标号建档。

部门负责人接受任务后，向招标工程师（助理）、文员下达任务及指令，文员进行编号建档，将文件盒及招标资料目录表提交招标工程师（助理），文员随时检查资料情况，并按规定做好资料备份。

3.3 草拟代理合同、编制招标方案。

由招标工程师（助理）草拟代理合同、编制招标方案、文员复核合同、方案的文字内容及格式，经部门负责人审核后发招标人。

3.4 收集前期有关资料、编制招标文件（或资格预审文件）。

由招标工程师（助理）、文员共同完成。文员负责收集前期有关资料；招标工程师（助理）根据了解的项目情况编制招标文件、备案表，文员复核招标文件、备案表的文字内容及格式，经部门负责人审核后发招标人。

3.5 招标文件（或资格预审文件）备案。

由招标工程师（助理）完成。招标文件（或资格预审文件）及备案表等资料经招标人确认后，再经部门负责人审核，由招标工程师（助理）送招标办备案，备案后随时登录招标办招标管理系统浏览招标办审核情况，招标办备案意见函出来后，及时报告招标人，共同研究修改方案，强制修改意见严格按招标办意见修改，建议性修改意见按招标人要求修改，备案过程遇到问题及时向部门负责人汇报。修改后的招标文件（或资格预审文件）、备案表，文员复核招标文件、备案表的文字内容及格式，经部门负责人审核后发招标人，招标人确认后，送招标办最终备案。

3.6 招标议程安排、招标公告发布。

由招标工程师（助理）完成，最终备案完成后，到交易中心有关窗口办理招标议程安排、招标公告发布，并负责核对有关内容，办理过程遇到问题及时向部门负责人汇报，及时报告办理结果。招标议程安排、招标公告发布完成后，将办理情况报告招标人，与招标人共同确定现场踏勘、项目答疑时间及集合地点，并在招标议程安排表中注明。

3.7接受报名和出售招标文件（或资格预审文件）。

由文员完成。文员在接受报名和出售招标文件（或资格预审文件）前期做好售前准备工作，出售招标文件时，提醒潜在投标人投标时应注意的问题，收费时应仔细检查人民币，若收到假币或未收（少收）招标文件费用，由出售招标文件人员自行承担等额费用招标文件费用当日结清，并按公司相关财务制度规定处理。报名和出售招标文件期间，需每天统计报名购买情况（含复印情况），及时向部门负责人汇报。购买招标文件人员名单及相关信息需保密，当天的名单下班前应存放于有锁文件柜保存。招标工程师（助理）负责收集（解答）投标人提出的问题，并做好记录。

3.8 现场踏勘、答疑。由招标工程师（助理）组织并完成。

现场踏勘前应做好前期准备工作，复杂工程应编制现场踏勘组织方案，经部门负责人审核后执行。招标工程师（助理）按规定时间在规定的集中地点组织投标人前往踏勘现场，由招标人介绍工程概况，投标人踏勘现场，或边踏勘现场边介绍工程概况。现场踏勘结束，组织投标人回到规定的地点，召开项目答疑会（或招标预备会），会上接受投标人对现场（招标文件）提出的疑问。会议结束后，根据投标人对现场（招标文件）提出的疑问与招标人商定回答疑问的内容，并拟定书面答疑资料，经部门负责人审核后发招标人，经招标人确认后，送招标办备案同时在规定的时间内在交易中心挂网公布，发给所有购买招标文件的投标人。

3.9 开标、评标。

由招标工程师（助理）组织完成。开标、评标前，做好开评标前的准备工作。开（评）标过程中，做好开（评）标工作。开（评）标工作结束后，在交易中心开评标项目，项目公示期满后取回资料必须对开评标资料进行全面检查，尤其是中标人投标资料；社会招标项目，开标结束后当日必须对开评标资料进行全面检查，尤其是中标人投标资料；发现问题及时向部门负责人汇报。

3.10计算招标代理费、收取招标代理费。

由文员完成。开标、评标结束后当天（或第二天）内，根据约定准确计算招

标代理费（含履约保证金），经招标工程师（助理）复合后，书面通知中标人。中标人缴纳先进的，招标代理费当日结清，并按公司相关财务制度规定处理。

3.11 签发中标通知书。

由招标工程师（助理）、文员共同完成。开（评）标工作结束后，招标工程师（助理）跟踪了解中标公示的结果，催促投标人（或协助招标人）缴纳规定的交易费及代理服务费。在交易中心开评标项目，公示期间招标工程师（助理）催促招标人办理中标通知书签章手续，公示期满，确认投标人（或招标人）已缴纳规定的交易费后，立即到交易中心办理中标通知书签章手续。文员在公司财务人员确认中标人已缴纳招标代理费用后，方可发中标通知书。中标人只能领取一张中标通知书，招标人及有关部门、投标人需要增加领取数量，须经部门负责人同意。中标通知书签发后，招标工程师（助理）及时办理未中标人退回投标保证金等手续，催促招标人在法定时间签订合同；文员应及时办理退回图纸押金（如有）或投标文件手续（如有投标人要求）。

3.12 协助招标人草拟施工合同。

由招标工程师（助理）完成。根据招标文件及中标人投标文件草拟施工合同，文员复核合同的文字内容及格式，经部门负责人审核后发招标人。协助招标人与中标人签订施工合同（如招标人要求）。合同签订后，及时办理中标候选人退回投标保证金和图纸押金（如有）手续。

3.13 整理、移交招标资料。

由文员完成。文员负责随时收集、整理招标工程师（助理）提交的招标过程资料，负责全过程资料的收集、整理、装订。签发中标通知书后签订合同前，按代理合同要求制作，经招标工程师（助理）检查后，移交招标人。交易中心开评标项目：提前开标项目公示期满后两天内提交招标人，普通项目五天内提交。社会招标项目，中标通知书发出之日起三天内提交招标人。公司留底存档资料分纸质和电子两类，纸类和电子资料又分过程和成果，纸质和电子两类资料应保证基本一致。

3.14 招标情况总结。

由招标部（或项目组）全体成员完成。招标工作结束后五天内，参与招标项目的前提成员（招标工程师、文员等），个字做好招标情况总结，包括但不限于招标日记、招标台账、经验教训、部门负责人要求的内容。招标过程中，若出现流标等重大情况，应召开专题分析会，查找原因。

3.15 跟踪招标后其他事项。

由招标工程师（助理）、文员共同完成。招标工程师（助理）负责跟踪了解业主对招标过程的意见、招标人签订合同情况，及时办理退还中标人及候选人投标保证金事项。文员草你招标人评价意见，经招标工程师（助理）审核后，送招标人签章，并存档。

第四章大型国企的优点的形成

第二章和第三章对南方电网公司以及华信达公司招标管理模式流程的介绍，可以发现南方电网公司的招标管理流程更完善，招标工作进行更加顺利，第四章将介绍南方电网公司形成优点的原因，

4.1 统一思想形成共识

首先，应该达成思想共识，建立新的招投标制度，告别传统的招投标模式，对项目监督机构、主管部门、采购机构进行适当的调整，使招标流程和监督形式更加规范化，加强统一领导，加强内部法规与政策的宣传和教育，统一企业内部思想保证招标组织体系的建设与实施。

4.2 建设专业化招标组织体系

建立专业化的招标组织体系，国有企业以及子公司具有经营的独立性，根据集团公司组织机构的构型，大型国企专业化招标组织可以按照专业招标单位的模式进行规划。按照专业程度进行划分，招标机构模式可以分为三级专业招标机构模式，一级属于集团公司招标采购中心；二级属于地区招标公司；三级属于地区招标公司，分为同一属地的公司提供专业的招标服务，不同级别的招标组织单位以区域为框架，建立相关的专业组织体系。

4.3 划分不同级别的组织职责

一级招标组织（集团公司招标采购中心）属于集团公司，二级、三级专业化招标组织在一级招标组织的框架下建立。在组织职责划分方面，一级招标组织单位需要负责子公司各单位的工程、货物、服务项目的招标采购以及归类，这属于一类投资、工程项目的集中招标，具体的情况需要结合公司内部的情况进行分析。二级招标组织单位需要确定该地区内子公司的工程、货物、服务项目的招标采购，这属于二类投资、工程项目的集中招标，采购项目主要包括招标采购以及框架协议采购。三级招标组织单位的主要职责包括该地区内集体分公司、子公司需要的货物、服务心目的招标采购，这属于三类投资、工程项目的集中招标，采购项目主要包括招标采购以及框架协议采购。各地区分公司、子公司负责该区域内的工程、货物、服务，除了一级、二级、三级招标组织单位职责之外的采购，形成纵向专业化管理与横向区域化服务的专业招标组织系统。

4.4 培育高素质招标专业队伍

南方电网公司应该培养一支高素质的专业队伍以及评标专家队伍，可以采取以下措施：第一，加强招标投标的学习，及时通知单位工作人员与招标师职业资格考试相关的信息，让工作人员熟悉相关的业务知识。第二，可以落实持证上岗制度，有利于提高招标工作人员的素质。第三，强化对工作人员、评审专家库的廉政教育，有利于推动招标工作的规范化发展，创造廉政工作的工作氛围。高素质的招标队伍是建立健全招标组织系统的根本保障。

4.5 完善招标投标的运行系统

在建立招标投标的组织之后，需要不断完善招标投标的运行体系，使系统发挥真正的效力，保证招标投标系统正常运行应该做到以下几个方面：一方面，让招标投标管理更加规范化，另一方面，加强招标投标组织过程中的风险控制管理，除此之外，还应该建立有效的招标投标监督管理系统，对招标的效果进行评估。

4.5.1 建立规范的招标投标管理系统

建立规范的招标投标管理系统，需要保证管理的公平、公开、公正原则，建立完善的招标投标管理制度，确保招标投标流程的顺利开展，从采购项目点计划的申报与核对开始，将工作重点放在以下几个方面：第一，制定采购项目的计划，申报、审批相关的采购项目，可以保证最终的招标投标效果。与此同时，对同类项目采购计划进行合理合并，此行为有利于采购方式的应用。对于大型国有企业来说，企业应该根据自身企业以及区域化经营的特点，建立高效的项目采购申报、核准机制，实现项目计划申报、核准机制的功能。第二，规范招标文件的标准，明确审核程序的步骤。大型国有企业的招标管理，应该根据国家的法律法规，按照通用条款以及专用条款进行划分，编制工程、货物、服务采购招标文化的范本，并针对通用条款部分给予规范，对于商务技术等专用条款，加强倾向性、排斥性的条款限制，确保招标文件的模板化。在完成招标文件的编制之后，根据审核步骤进行审核，包括自查、互查、部门审查等步骤。招标文件审核程序的规范化有利于统一招标投标的规则，提高自身的编写水平以及工作效率，与此同时，应该遏制腐败的滋生，有利于保证公平竞争。第三，大型国有企业为了保证数据安全，内部会建立信息网络以及自动化办公平台。根据招标投标法规规定，必须根据招标项目，在公众媒体、国家制定网络公开相关的招标信息，这属于保证公平竞争的关键。加强对招标评审的管理，评审组织是招标投标过程的关键所在，也是招标投标活动存在风险的关键环节，有利于控制关键风险点的控制，以达到保证评标工作科学合理性的目的。

4.5.2 加强招标投标的风险管理

招标投标程序的规范性，必须符合法律的规范。在遵守法律的前提下，掌握招标投标程序中的关键风险点，并进行预防性的控制。通过招标投标的实践，招标投标制实施进程可能出现的风险包括招标文件的风险、投标人的风险、评标过程出现的风险。可能出现的风险包括专家、评审保密出现的风险、非独立评审过程出现的风险等。

4.5.3 加强对招标投标的监督管理

在招标专业化组织系统以及制度得到完善之后，加强对招标投标的管理是建立规范招标投标制度的关键。在遵守受控和高效的原则，可以从以下内容着手。第一，建立纵向的内部监督机制，确定如何进行监督管理，集团公司、地区公司、招标分公司之间形成自查、互查的监督机制。第二，建立横向的内部监查机制，建立相关的审计单位、监察单位，确定主管部门的职能，在招标组织过程中采用监督检查以及事后监督相结合的监查管理措施，以确保监督机制的正常运行。第三，除了内部监查制度以外，还应该形成信息公开化、透明化的优良作风，公开接受外部投诉和质疑，根据法律程序和管理规定进行处置。第四，执行招标投标中的监督制度，以免不规范的行为带来未知的风险。

4.5.4 建立招标完成的效果评估机制

在招标项目完成之后，应该对其进行效果评估，展开对招标过程的评价，对中标人信誉的评价，以及对招标结果执行结果的跟进。如果招标采购与项目需求之间产生偏离，深入分析产生偏离的原因，对招标的效果进行效果评估，有利于以后招标工作的开展。大型国有企业是国家利益的代表，是招标采购方式开展的主要对象，属于国家项目的审计监察重点。加强对招标投标的管理，有利于遏制腐败的滋生，防范企业风险，有利于开源节流，保证企业最终的盈利。大型国有企业建设专业的招标组织系统可以在很大程度上加强对招标投标的管理，这是优化企业内部管理的最佳方式。

第五章结论和展望

通过南方电网公司和华信达公司招标管理模式流程的介绍，南方电网公司不仅形成共识统一思想，完善招标的组织系统，将流程涉及的各部分职责划分清楚，拥有高素质的队伍。南方电网公司的投标运行保障体系，与华信达相比，工作将进行更加顺利，具有大型国有企业的完善和体系完整。促进招标工作的的正常开展，保证企业之间的公开竞争，促进信息的公开化，最终达到保证项目质量的目的。然而，在招投标的工作进程中，电力招投标系统仍然存在一些问题，强化招投标工作的规划化管理是必然的发展趋势。所以，本文的研究聚焦于电力工程项目的招投标流程，分析企业形成自身的优势的原因，致力于促进电力行业的有序发展，完善电力行业的基础设施。

由于作者实践经验和理论知识有待充实,同时我国各种科技水平发展飞速，对招投标流程完善的有待进一步深入探讨和研宄，推动招标工程信息透明化、公开化的发展，推动电力行业的可持续性发展。