今麦郎之乱

作者：朱丽

中国市场 2010年02期

　　今麦郎以“弹面”在市场上一举获得成功之后，其品牌高调杀入饮料市场，然而至今也未得到市场的认可。加之不久前的“质量门”风波，曾经风头甚健的今麦郎陷入了尴尬。

　　声名大噪之后的今麦郎，没能很好延续成长时期的成功基因。无论是战略的进攻，还是经营管理的创新与变革，如今的今麦郎都有些力不从心……今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象？

　　2002年，今麦郎以“弹面”的劲道与霸道横空出世，并迅速攻城拔寨，顺利完成了中国城市市场布局，成为与康师傅、统一相抗衡的第三股力量。今麦郎“弹面”的“弹”，也自此深植于消费者心中。

　　2006年，华龙日清联合统一，借“今麦郎”品牌之势高调杀入饮料市场，试图从中分一杯羹。但事与愿违，今麦郎饮品至今也未得到饮料市场的认可，除了在大本营石家庄铺货率和销售尚能及格外，其余区域业绩可谓惨淡。加之不久前的“质量门”风波，让曾经风头甚健的今麦郎陷入尴尬……

　　“现在的今麦郎，企业局势有点‘乱’……”与华龙合作十多年的一个经销商一声叹息。

　　而今麦郎的乱，并非由于外部干扰，乃是源自企业内部的营销模式、战略选择、管理文化等方面的阻碍。

　　销售模式：朝令夕改

　　实施部分城市直营制的今麦郎公司，在两个月前“砍”掉了最后一个经销商“大户”，也是某省会城市最大的经销商。

　　“逼”退的理由非常官方，“完不成任务”、“跟不上企业的发展”，外界盛传这个经销商和今麦郎老总“干”了一仗。“人家说不让我干，我就不干了，其实也没闹什么矛盾，不像外界传的那么离谱……”张诚(化名)平静地说。但失落明显地写在他脸上：“辛苦了这么多年，也有些厌倦了，现在正好给自己放个假！”

　　当企业完成资本与实力的积累，发展到一定规模时，往往要求销售组织有更强的执行力，希望对市场能有更强力度的控制，直营成了今麦郎必然的选择。因此，以张诚为代表的华龙省会城市经销商，其命运几乎是注定的。他们因今麦郎而起，也因今麦郎而落。

　　从河北华龙面业集团(今麦郎的前身)创建开始，张诚就与华龙结缘。卖方便面最初的动力很简单——就是养家糊口。对于农村出来的苦孩子，这就是最简单的创富逻辑。与那些精明圆滑的经销商不同，张诚简单、实干、忠信，他的业绩完成得很好，一直是今麦郎公司的“大户”。

　　“天下没有不散的筵席”，但筵席还没散就分手，“逼”退一个与企业有深厚感情的经销商是不是有些决绝？

　　当然我们也相信，今麦郎这么做是出于企业的战略规划考虑，变革营销模式是为了企业更好地拓展市场。

　　但直营制能否为今麦郎的明天开辟一条畅通无阻的大道呢？

　　从市场上看，无论在产品推广还是营销策略上，今麦郎都有些学习康师傅，且与康师傅的“争霸战”时时在进行。事实上，康师傅在营销模式上，也是摸着石头过河，从代理制到直营，由直营再回归代理制(据说现在是直营和代理并存)。

　　砍掉经销商走直营模式，今麦郎从2004年就开始实施，但实施没多久，经营成本居高不下，又促使今麦郎不得不吃回头草，转回到经销商；然而在经销商还未理顺市场之时，公司又掉头直营，这样反复折腾多个回合，令经销商吃尽不少苦头。“每折腾一次就是一次渠道损失、费用损失、人员损失！这种折腾在以前，张诚都是理智地接受，这一次他无法与华龙再续前“缘”。

　　事实上，今麦郎推行直营的效果并不理想。北京直营公司就处于严重亏损的状况，公司总嫌费用太高。“照这样走下去，公司未来还有可能再选择客户(经销商)来经营。”今麦郎某大区经理说。

　　销售模式变来变去，朝令夕改，破坏了企业本身的健康运行，但更要命的是把起码的“诚信经营”都给丢了

　　产品：想当然的品类延伸

　　在很多人的消费意识中，“今麦郎=弹面”已成定式。今麦郎就是弹面，劲道，有嚼头；弹面就是今麦郎，品牌力强，渗透力强。今麦郎以鲜明的优势占据了中国方便面市场，赢得了众多消费者的认可，一度坐上了方便面老二的交椅。作为内资企业第一名，今麦郎在方便面市场上的成功不容置疑。

　　但是，“今麦郎超越康师傅的希望并不大，而且与康师傅的差距越来越大。”身为今麦郎成长的见证人，张诚很清楚今麦郎面临的挑战与困境，“方便面的利润很低，就靠走量，量上去了，才有钱赚；量上不来，就赚不来钱。”

　　企业要保持持续的竞争优势，不求“变”肯定不行。今麦郎掌门人范现国非常推崇“唯一不变的就是变”这个道理。在人们沉浸于对弹面的享受时，今麦郎开始了一种模棱两可的品牌延伸进程。

　　2006年2月，华龙日清斥资18亿与统一企业(中国)投资有限公司分别控股50％，联合组建今麦郎饮品(北京)有限公司，将大本营设立在北京，高调进入中国饮料市场。“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20％市场份额；以后我们还将继续开发纯果汁等多种产品……”这是2006年华龙日清董事长兼总裁范现国构建的饮料帝国的美好蓝图。

　　在饮料市场推广上，今麦郎最初规划的是走中心城市的覆盖战略，占领一线市场后向下覆盖。而事实上，在大本营的北京市场，到处可见的是两乐、康统、娃哈哈等品牌，而今麦郎饮料却鲜有见到，其他一线城市同样如此。“铺货不是很理想，在农村市场还可以，但一线城市几乎见不到。”张诚说。今麦郎方面解释为“北京渠道推广费用过高”，“目前的铺货重点放在了二、三线城市”。显然，其推广策略没有按原计划进行，而这种解释已不能掩饰今麦郎饮料在市场受挫的事实。范现国当年夸下的“海口”与当下真实的情形已大相径庭……

　　2009年7月上旬，某媒体曝出今麦郎多种产品因瓶内有絮状物，在江苏盐城被质疑保质期内变质，且有消费者喝后感到不适。最后的质检报告也证实了这个事实：今麦郎酸梅汤在外观一项因“透明液体，有沉淀物”而被注明“不合格”。

　　这种尴尬事件，已充分暴露出方便面出道的今麦郎，在做饮料的生产工艺上、销售经验上尚欠缺很多。另一方面，目前中国饮料市场早已是强手云集，竞争日趋激烈。今麦郎饮料在市场受阻在所难免。

　　更重要的是，今麦郎在品牌延伸上犯了一个重大失误。现代营销是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场，“一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖更多的品类市场，只会破坏消费者对原品类的认知。”

　　新品类(饮料)难以被激活，老品类(方便面)也表现平平。我们可以看到，今年市场上康师傅依然气贯长虹，统一潜心调整结构，白象气势逼人，而今麦郎却踟蹰不前。

　　管理：致命的“老板文化”

　　企业规模每扩大一倍，其管理难度将扩大两倍。这一点，任何企业的掌门人都深有体会。但不是每个掌门人都能够游刃有余地掌控好这个庞大的机器，并使企业稳中有序地实现良性运转。

　　身为华龙老板的范现国，从白手起家，将企业一步步做大直至今天，其个人魅力自然不可小觑。但企业不是靠一个领袖式人物可以完成的，英明的老板他可以以一敌十、敌百，但他永远无法做到以一敌万。

　　“老板对什么似乎都懂，但对权抓得过于死板。”在今麦郎任职多年、今已离职的某大区高管吴飞宏(化名)如此评价她的前老板。

　　中国民营企业很一致的地方就是“老板文化”，老板决策，老板拍板，什么事都是老板一个人说了算。今麦郎也难以脱俗——“公司的很多决策，很多时候都是老板一个人决定，下面的人只能去执行，错了也得想办法回头弥补……”吴飞宏如是说。

　　这正是今麦郎总裁范现国的行事风格——他是一头狮子，后面领着一群羊。“太累了，作为职业经理人，我感觉自己仿佛停留在某种状态，突破不了这个瓶颈，最后痛下决心离开。”吴飞宏的话语流露出些许无奈与伤感。

　　这种“老板文化”在小企业里可以任意行事，但在大企业里却不能成体系，更无法说服人心。通俗地讲，用管理小企业的办法来管理大企业是行不通的。如果一定要硬性推行，企业上下就会形成一种人浮于事的坏风气。

　　管理混乱必然导致企业动荡，人员频繁流动。在今麦郎公司，据说范现国在用人上有一套自己的逻辑，喜欢重金挖人(尤其是高管)，只要是他“看中”的人，不惜以百万年薪“请”来，委以重要职位，但理念和风格能不能融入企业，似乎完全没考虑进去。而重金挖来的高人也如流星一般，纷纷成为过眼云烟。

　　一个高速成长的企业，增长似乎可以掩盖一切问题，包括军心不稳、人心涣散、没有归属感等，但当市场环境趋于成熟、增长乏力时，这些迅猛发展的企业才发现后院早已起火了。

　　“在今麦郎没有归属感，做十年、做二十年，都一样。”吴飞宏说。