高级项目经理论文

项目管理中的项目组织结构

一、项目组织基本理论

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。

1、 项目组织特征

（1） 组织目标单一，工作内容庞杂

（2） 项目组织是一个临时性机构

（3） 项目组织应精干高效

（4） 项目经理是项目组织的关键

2、 项目组织设置原则

（1） 有效幅度管理原则

（2） 权责对等原则

（3） 才职相称原则

（4） 命令统一原则

（5） 效果与效率原则

（6） 适时重组原则

3、 项目组织机构的类型

（1） 工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。

（2） 职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。

（3） 项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。

（4） 矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成

一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

4、 项目组织结构的变化系列

（1） 项目组织结构的变化系列

职能组织型、项目组织型和矩阵组织型可以表示为一个变化系列，基于工作人员在自己部门的工作时间和在项目组中的工作时间之比，列出上图所示组织结构变化系列图。

（2） 常用项目组织特点

5、 影响项目组织选型的因素

6、 项目组的组建

（1） 项目组的组成成员

1） 项目经理：包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。

2） 项目工程师：主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。

3） 制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。

4） 现场经理：负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。

5） 合同管理员：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。

6） 项目管理员；负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持密切联系。

7） 支持服务经理：负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理等。 下图是通常使用中的一个典型组织结构图：

（1） 建立项目组沟通计划：通常可以采用会议、书面情况报告、电子邮件或其混合形式来加强项目组成员间的信息沟通和相互交流。

（2） 项目启动会议：目的是召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及计划安排，宣布有关项目管理中的有关规程；出席人员包括项目发起人、客户代表、公司主观领导、有关职能部门经理和全体项目组成员，该会议的结束标志着项目正式启动。

二、ERP项目实施中的项目组织实例

在具体为某航空企业实施ERP的过程中，设计方和实施方都由我们承担，所以上述的设计、实施项目组可以融为一个组，但承担着两个组的责任；本案例采用项目型组织结构。

1、设计方/实施方项目组主要成员及职能描述

（1）项目经理

n 与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法

n 负责制订具体的项目计划，包括培训计划

n 把握项目各方面的进程

n 指导业务流程重组和项目变更

n 检查及调控项目实施范围

n 向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施

n 负责项目阶段质量

n 其它项目经理所应该负责的项目管理工作

（2）技术工程师

n 对项目实施按项目实施计划提供技术支持

n 协助项目经理定义项目的范围及目标

n 参与讨论、制定项目计划

n 按项目实施计划提供系统技术培训

n 制订指导系统管理策略和方案

n 制订数据管理策略和方案

系统集成项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术的产物。它系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合沟通协调要求高。经过几天项目管理的培训，我对PMBOK知识有了全面的了解，受益非浅。下面将根据我从事系统集成工程的项目管理经验来谈谈系统集成工程的项目管理的人力资源管理、沟通管理这两方面的体会。

为什么要把这两者放在一起讲呢？我认为IT项目管理中的人力资源管理的很多工作是项目经理与公司各职能部门、该项目组成员之间沟通协调工作。而沟通管理更是讲究的是沟通与协调。在人员的获取和团队建设方面两者甚至是重叠的，只是人力资源管理主要是对内部的沟通与协调，沟通管理是既对内又对外的沟通与协调。

一、 人力资源管理

在过去的项目管理中人们经常忽略或者简单化人力资源管理。看个例子，有个项目要开工了，项目经理提出了要几个人，接着部门经理或者人力资源部会给他分配了几个人，等项目开始实施了，他就带领着这几个人去实施了。这样的结果是项目的往往是项目的成功率低下。为什么呢？因为那是一种无组织，思想和目标没有高度统一的团队，所以它的执行力是很差的。那么项目管理中的人力资源管理应该要做哪些方面的工作呢？

人力资源管理应该包括组织计划编制、人员获取、团队建设这三项工作。

1、组织计划编制

项目实施的过程我认为是任务执行的过程，当然里面包括各种可变、可调整的因数，既然是任务的执行，就不得不考虑执行力的问题。要想获得强有力的执行力，有一个前提就是建立一个紧密组织。另外该组织还需要有统一的目标和统一的管理，所以我们需要有一个组织编制。在我们系统集成项目管理中一般包括项目组织结构图以及主要组员职责描述，如下：

各组成员职责：

（1）项目领导小组

项目领导小组由甲方与公司高层领导人组成，负责领导和协调各有关

部门与项目实施人员之间的关系；对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。

（2）项目顾问

项目顾问由公司及用户方技术、业务骨干担当，主要为项目领导小组

提供业务、技术方面的必要的意见和建议。

（3）项目集成管理小组

以项目经理为领导，由各个项目组长组成的项目集成管理小组是全部

项目管理的核心。将负责整个项目全过程的所有管理职责，保证各职能部分的工作中良好协调，审核、批准《工程项目技术方案》、《工程项目实施计划》，制定《工程项目实施任务书》，定期地检查项目计划的完成情况和质量。

（3）工程实施组

由营销人员、工程部工程技术人员组成。负责整个“甲方系统集成建

设项目”技术方案的设计，制定各个项目的工程项目实施计划，并根据《工程项目实施任务书》进行各个项目的具体实施，包括：安装、调试等。起草编写《项目验收方案》报项目集成管理小组和甲方该项目负责人。

（4）监督组

该组是质量管理组。该小组对整个工程实施监督及测试，向项目领导

小组负责。他我们将全程监督项目的设计、实施计划、工程质量、工作文档，定期或不定期向项目领导小组和项目集成管理小组汇报工程进度、发现的问题等。

（5）系统测试小组

该小组将积极与工程实施组配合，紧密合作，制定项目测试计划，完

成测试工作。

（7）培训组

根据用户对培训内容和时间的要求制定培训计划，确定培训地点、安

排培训场地、安排培训教师等。

（8）技术支持组

该小组包括各方面的（系统）工程师。他我们熟悉硬件系统、软件

系统、工程实施中的各种技术问题，精通所需环境配置的设置等等。负责硬件平台软、硬件的技术支持、技术咨询服务。

这样有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。另外项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。

2、人员获取

在完成了人员配置管理计划之后，项目经理就要与公司的人员一起沟通如何给项目分配待定的人员，或者从外部获取项目所需要的人力资源。因为IT项目中人是非常重要的，人员配置的成功与否是项目的成败决定性因数之一。这些工作都需要项目经理和公司或者分包单位或者个人兼职者做好大量的沟通协调工作，以达到预期的人员配置要求。要做好人员的获取工作，要有一份完善的人力资源计划，这些人力资源计划主要描述组织中员工的数量和类型。如：

以上的是我们一个系统集成项目的人力资源计划表，这张表也是公司成本测算的依据。该表的具体用人时间段和用人时间参照项目资源计划表，在此不做赘述。

3、团队的建设

当我们的人力资源计划通过公司评审后，意味着我们成功的招募了我们需要的项目人员。这些人员的专业技能都是有口碑的，但是在过去的项目中的实施过程中出现了各种不协调的现象，如技术人员各抒己见，谁也不妥协，使项目技术碰头会无法进行下去，以至耽误工期。显然项目要获得成功还必须依靠团队的努力。项目团队的建设的目标就是帮助项目组成员更有效的一起工作来提高项目绩效。在我实际项目中团队的建设活动有以下几种：

（1）召开项目组成立会议。项目经理首先介绍该项目的概况，包括该项目在社会上的影响、在公司的关注地位、项目预算、工期要求、质量要求、技术要求等以及我们公司和项目组在该项目上的期成指标。然后在会上宣布成员名单和所属部门以及各成员的职责。宣读项目组工作流程，重点提出大

家团结一致，服从领导，按照项目组流程办事。常言说，林子大了，什么鸟都有。确实如此，从人的行为心理学来讲这也是正常的。该心理学讲人的行为是受环境影响而变化，比如一个衣冠楚楚的IT精英，他在公共场合可能很注重自己的行为，但他一到一个周围没有人的地方或许就随地吐痰了。我们开此会议的目的是让项目组成员了解项目和了解自己现在和将来在该项目中的角色，隐含的告诉他应该做什么和应该怎么做，对于可能出现的不规范行为有一个事前约束作用。

（2）使用奖励和认可制度。项目组对为了实现富有挑战性的目标而加班的员工和帮助同事处理难以解决的问题的员工进行物质奖励和表扬。如一技术人员帮助另一技术人员搞定一个技术难题，或者一个组帮助和指导另一个组完成一个任务。这样在会整个项目组会营造出一种互帮互助的氛围，使我们团队成员之间增加了信任，为项目顺利进展奠定了基础。

（3）增强团队的凝聚力。如何增强一个项目组的凝聚力呢？首先我们应该建立共同的目标。就像前面我们提到的向项目组成员宣布该项目的要求和公司及我们项目组对该项目的期望值。第二，我们不仅仅只有目标，还应该有和目标挂钩的物质和精神奖励。比如把项目的里程碑作为奖励产生点，对于完成或者超值完成的进行奖励，当然要制定合理奖惩条例。前面是物质上的，那么精神上的呢？再举个例子，如一个刚工作没多长时间的技术人员，要向他说明这是一次学习的机会、经验积累的机会，通过该次项目的实践你可以提高自身的价值，在你的职业生涯道路中又迈进了一步。这样就大大提供的积极性，反映出来的是凝聚力的增强。第三，要加强项目成员之间的沟通。我们在项目建设过程中要创造项目小组集体活动的机会，比如聚餐就是一个不错的例子。通过这些活动增加团队成员之间的相互了解和相互信任。第四、项目经理要发挥超凡的个人魅力。项目经理可以用在所有的谈判、会议和集体活动中表现出的人格魅力和领导魅力来争取团队成员对自己的赏识和信任。在我们的现实中，项目经理较强的沟通能力、组织协调能力、丰富的经验、丰富的人际关系或者项目经理的沉着、冷静、睿智、果断、诚信等这都将成为个人魅力展示的载体。

二、沟通管理管理

在上面我们说到，项目管理最核心的问题就是人的管理问题。从IT项目管理的经验看来，项目经理90%的精力是用于和客户、公司职能主管和上层领导、项目团队以及其他项目干系人的沟通和协调。因此，项目实施的过程就是一个通过项目管理，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。沟通从某种意义上讲是项目成功的基础，IT项目管理的失败在很多情况下是因为沟通的失败。

1、沟通计划编制

沟通如此重要，当然就少不了事前沟通管理计划的制定工作。首先要确定项目中谁要什么信息，什么时候需要，怎样发送。如在我们IT项目中通常会有监理方的存在，那么我们就应该有一个描述与监理方的沟通计划。并且计划表要和基于工作过程的工作分解相结合起来。该计划包括项目施工人员进场之前应该向总监提交项目开工报告等，此报告应该是书面形式，并且加盖施工项目管理部印章。项目施工人员进场后要进行安全知识培训，形式为面授。如下：

有了沟通计划的好处在于帮助组织促进项目沟通，防止或减少以后的沟通出现问题。项目一旦开工，项目组的每一个成员都将很忙碌，项目经理更是有很多事情要处理和协调，往往没有多少精力来关注沟通的计划，从而有一些必不可少的沟通错过了最佳时期，最终的结果将导致轻者耽误工期，重者项目失败。

2、沟通的信息发送

沟通的信息发送就是讲的沟通的方式，我们在沟通时要选择一种最佳的沟通方式才能取得理想的沟通效果，保证项目的顺利开展。沟通的方式包括会见、演讲、会议、谈判、调查、报告等，项目经理应该考虑惯例或者根据在的经验和目前的形势选择与干系人沟通的方式。现在的信息技术已经得到了广泛的应用，我们可以把一些项目文件通过电子邮件，或者通过专业的管理软件来进行沟通。这样使我们的沟通即及时方便又能让项目干系人觉得沟通无处不在，创造出沟通的氛围，使之也加入进来。这样我们的沟通就取得了小小成果了。另外，沟通的方式我可以分为正式和非正式两种，我们也要注重非正式的口头沟通的方式。例如你的领导更愿意和你饭后一边喝茶一边和你了解项目情况，项目经理需要注意和利用这种特殊的沟通需要。

3、沟通的技巧

项目经理在项目中的沟通包括四个方面：客户的沟通、项目团队的沟通、公司职能部门的沟通和公司高层管理的沟通。首先是与客户的沟通，说到这我觉得应该有个身份是要区分开来的，销售人员和项目经理这两者在该项目中扮演的是两个不同的角色，所以我认为两者和客户的沟通是有区别的。区别在于销售人员目的是向客户销售自己的产品和服务，而项目经理是向客户提供产品和服务。所以项目经理在与客户沟通的时候更注重表现的是自己的业务精通、实施经验丰富、客户选择的高明，要诚信、热情，帮助客户解决实际问题。第二、项目经理与项目团队的沟通。首先要培养团队的协作精神，创造一个团结的气氛。然后通过项目例会等机会加强与团队的沟通。在处理冲突时，根据现场情况采取面对、妥协、圆滑、强制、撤退模式来缓解冲突。另外项目经理还要学会聆听的技巧。第三、与公司职能部门的沟通和高管层的沟通。项目经理在他们沟通的时候要体现自己做事的果断、有丰富的技术经验和较强的沟通能力，但不要忘了要在沟通过程中表达目前和将来在该项目上需要得到公司的支持。最后，要说的是前面已经提高到的项目经理个人魅力的发挥。同样一件事情，用同样身份地位，差不多的沟通方式去和项目干系人沟通的两个人，可能沟通的结果是相差很远的，这就体现个人魅力的缘故。所以项目经理要在平时也要注重提高个人自身素质的培养。

总之，IT项目管理的重点就是对人的管理，人力资源管理和沟通管理两者面向的对象都是人，所以我觉得我们在以后的项目管理中要加强对这两种管理的重视程度，这将会大大提高我们项目的成功率。