顺丰优化企业运作管理

“顺丰杯”

优化企业运作，提高市场竞争 孙伊明

王超

郭建涛

张迎秋

张艺蓝工商管理学院工商管理学院 工商管理学院 工商管理学院 工商管理学院 物流管理0801 0815080114 物流管理0801 0815080115 物流管理0801 0815080105 市场营销0802 0813080228 人力资源0801 0212080228 组员：

目录

前言

1总论 .......................................................................... 3

1.1企业背景 .................................................................... 3

1.2项目设计概述 ................................................................ 3

1.3涉及的理论和方法 ............................................................ 5

2顺丰市场分析 .................................................................. 5

2.1市场竞争分析 ................................................................ 5

2.2 SFSWOT分析规化 ........................................................... 6

2.3 发展战略 ............................................... .................. . 8

2.4 物流服务定位 ............................................................... 8

3采购作业优化 .................................................................. 9

3.1供应商选择机制 ............................................................... 9

3.2重新编制采购流程 ............................................................. 11

3.3供应商管理 .................................................................. 12

3.4采购人员绩效评估 ............................................................. 17

4分拨中心作业优化 ............................................................... 18

4.1分拨中心的意义 ............................................................... 18

4.2问题分析和解决问法 ................... ............................. ....... 18

5收派件作业流程优化 ............................................................. 20

5.1收件作业流程的优化 ........................................................... 20

5.2派件作业优化 .............................................. .................. 24

5.3收派件标准化作业方式 ....................................... ................ 27

6客服管理优化 ......................................................... ......... 27

6.1大客户流失原因 .............................................. ................ 28

6.2防止大客户流失的主要手段 ..................................................... 28

6.3解决策略 ..................................................................... 30

7 企业人力管理优化 .............................................................. 31

7.1企业人力资源战略的制定 ....................................................... 31

7.2人员的招聘与配置 ............................................................. 31

7.3关于培训开发与实施 ........................................................... 32

7.4薪酬激励 ..................................................................... 33

7.5绩效考核 ..................................................................... 36

7.6员工问题的处理.................................................................. 37

8 增值服务 ....................................................................... 38

8.1 SF自身优势 .................................................................. 38

8.2 VIP信息系统建立 ............................................................. 38

8.3 新增值服务---鲜花快递 ........................................................ 40

9 方案总结 ....................................................................... 41

前言

在我国,快递公司数量每年大约增长30%,中国快递市场规模达640,而在金融危机的冲击下仍然坚持增长20%以上,中国已俨然成为全球快递业增长最快的黄金市场.但是现在全国的快递业务量还不到GDP的0.3%,中国的快递业有着很大的发展空间,与发达国家达到GDP 1%左右相比差别很大,在中国每年快递业务量只有约20亿件,美国每年约有75亿件,发展空间巨大。

在快递业中有三个要素是十分重要的,即平台(信息中心)、网络(物流网络)以及终端(客户)，做好以上三个方面是将有助于大大提高SF的市场竞争力。

基于对于SF现状的分析来谋求对于未来的发展,本方案做了内容的上的分析和优化，以先进的理念和科学为手段,以实用性和可操作性为保障,以压缩成本和提高利润主出发点帮助SF公司物流运作和管理的现代化。在战略层面上,我们通过为SF的市场进行SWOT分析,明确SF现在的优势和劣势, 通过对大客户的科学管理从而稳定客户源最大速度的抢占快递市场。在战术的层次上我们运用科学的方法解决对于现在SF分拨中心运行不合理、收派件流程繁杂以及企业采购等问题。

在整体的优化设计上,我们的分析是建立在大量的科学方法之上的,如PEST模型,SWOT矩阵规划, 六西格玛管理法等等,涉及管理，物流，市场营销，人力资源，信息工程等多个学科领域进行分析规化。

在整个体系规划中我们主要突出下面三个特点:

第一,我们解决方案主要是从SF现在的实际问题入手,紧密围绕所确定的以SF的市场分析和内部流程运作优化进行设计.方案针对SF公司目前存在的问题,忠于公司的事实和数据,采用多种方法对公司所存在的问题进行综合性的分析。

第二,我们科学的运用理论方法,在SF内部采购上的问题我们通过建立一个新的采购流程,从一个新的角度对SF中的问题进行解决.在对内部人力资源管理和外部大客户的管理上我们采用科学的方法对SF内部现存的问题进行分析,最终提出了合理的解决方案。

第三,我们在结合SF实际情况的基础上充分采用了成熟理论和先进方法,为优化提供了依据和动力. 我们在大客户营销管理上进行理念的创新,在分拨中心和收派件进行流程设计创新,方法创新等一系列优化措施。

1总论

1.1企业背景

SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。

企业的发展历程如图1—1

创业起步期

图1—1 企业发展历

截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。

1.2项目设计概述

本组对SF目前的业务流程进行了详细的分析，从企业的展战略，采购管理优化，分拨中心作业优化，派收件作业流程，客服营销和管理优化，物流人力资源优化，增值服务，绩效评估等多个方面对公司的现行业务进行了优化设计。

方案的基本思路和流程如图1-2所示：

市场调研（SWOT分析企业发展）

图1-2 方案流程图

1.3涉及的理论和方法

优化方案运用了管理，物流，市场营销，人力资源，信息工程等相关领域的知识对当前的业务进行了优化。在整体的规划中,我们应用了PEST模型,SWOT矩阵规划, 六西格玛管理法, MSA测量分析, SPC识别法, FMEA识别法, SPD分析法,80/20法则等科学方法。 2 SF市场分析

2.1市场竞争分析

快递服务是市场经济的产物，提供的是个性化、商业性的寄递消费服务。快递服务业务实行“门到门”、“桌到桌”的直达式服务，与原有的海陆空运输企业互不相通的单一运输方式以及邮政普遍服务那种保证送达，但时间长、时效性差的传统寄递方式相比较，更加快捷、安全，适应了当今世界国际贸易和经济全球化快速发展的要求，市场前景广阔。它的出现不但受到国内外商界的欢迎，也得到了公众的认可，现在已扩展到为社会各界提供多品种的快递服务。多年来中国国际、国内快递业的迅速发展，对于繁荣中国的外经贸事业，提高中国制造业和产品的国际竞争力，促进国际交往，方便人民生活，发挥了重要的作用。

经过近30年的发展，我国快递产业规模不断扩大。近年来，依托于航空等快捷交通工具和信息技术的进步，快递市场日益扩大，快递企业逐步成长。目前，我国的快递市场呈现出多元化竞争格局。在国有、民营、外资三大市场主体作用下，形成了国际快递、国内异地快递和同城快递三大市场板块。

自2007年邮政体制改革以来，中国快递业务一直保持较快发展态势。2008年全国规模以上快递企业业务收入累计完成408.4亿元，业务量累计完成15.1亿件。2009年前三季度，快递业务量累计完成13.4亿件，超过2008年同期水平，快递业务收入累计完成342.7亿元。

我国快递产业今后仍将保持20％以上的增长速度，而电子商务的迅猛发展，也为快递产业发展奠定了坚实的基础。电子商务和快递物流与百姓的生活息息相关，已经成为现代生产流通的基础要素，协同发展的空间十分巨大。此外，作为一个朝阳产业，现在中国的快递业务量还不到GDP的0.3%，与发达国家达到GDP的1%左右相比差距很大，因此我国快递业仍有巨大发展潜力。

为此我们使用PEST模型分析国内快递行业的外部宏观环境 ,最后对快递行业进行战略集团分析。

⑴政治环境

我国出台的为促进服务业的发展的相关政策对快递业的发展是非常有利的。在国家制订的十一五规划中，第一次提出推广快递服务这样一个非常重要的概念，提出要推广快递服务和多层领域。

不断深化的体制改革为快递业的发展创造了更好的体制上的保障2005年国务院通过了邮政体制改革的决议，邮政部门做了很多的努力，克服了各种困难，经过一年多的努力，2006年初挂牌，为政企分开迈出了关键一步。但是，2002年2月4日，国家邮政局发布《关于贯彻信息产业部等部门有关进出境信件寄递委托管理文件的通知》，强调国际货代企业必须到邮政部门办理委托手续，方可经营进出境信函的寄送业务。该通知的核心内容被业界概括为“四不准”，即不准做涉及县及县级以上党政军机关的文件、信件业务；不准做写有公民个人名址的业务；不准做500克以下的业务；不准做资费低于邮政特快专递资费标准的业务。这个规定成为非邮政快递企业头上的紧箍咒，严重阻碍了非邮政快递企业（包括民营、国有、外资快递企业等）做大做强。

⑵经济环境

随着世界经济的发展，世界各国的经贸往来日益频繁，跨国经济活动在不断增加，这使得国家与国家间的快递活动也呈上升趋势发展。中国作为具有强劲发展势头的经济大国，与世界各国的贸易增多，带动了中国的快递业也迅速发展起来。有资料显示，目前中国快递市场规模已超过200亿元，而且每年还在以超过30%的速度高速增长着，中国将是全球快递业增长最快的地区。这说明中国国内的快递业将是一个十分巨大的市场。这为国内快递企业经营中国国际快递业务提供了商机。

⑶社会环境

目前，我国国内的快递市场基本被中国邮政快递垄断，长期以来，邮政行业的干部职工受计划经济影响很深，铁饭碗观念根深蒂固。许多地方已经演变成官商意识，在决策时很少考虑市场需求和用户消费心理的变化，制定价格时也只考虑自己，这已经引起了国人的强烈不满。人们期望能尽快打破垄断引进竞争，有更多优秀的企业提供优质的快递服务。这为其他优秀快递企业的成长提供了契机。

⑷技术环境

快递业必须加强信息化建设。快递企业必须 建立了ERP操作平台，客户可通过互联网 登录企业网站，利用ERP查询货物运行和签收相关信息，并在网上通过先进的GPS，查询 车辆在全国的具体位置，实现了无论货物在何处，客户都能了如指掌。

2.2 SF SWOT分析规划

通过观查SF公司的整个运作流程，可以知道SF已经拥有很大的规模，丰富运营经验和众多的客户，已经形成了自己独特的竞争优势。但是不可否认，在企业运作中还有很多的问题，例如采购管理不合理，分拨中心优化问题，客户管理缺限等问题。对于SF中资源的合理利用，如何利用自己的优势，规避自己的劣势，从而利用自己的优势，缓和威胁的问题。我们采用了SWOT分析方法，对内部资源的优势，弱点，外部环境的机会，威胁进行了分析，相应的地制定了SO,WO,ST,WT规划。

2.2.1规划对比如图

(1)优势（Strengths）

① SF公司有着丰富的大客户资源

② 公司与国际知名企业合作，共同研发和建立了具备行业领先水平的信息系统

③ 充分利用我公司自主拥有航空优势

④ 公司拥有庞大的物流网络

(2)劣势（Weaknesses）

① 目前，SF公司在国际物流服务方面没有很大的起步

② 与其他四大国际快递巨头相比，价格偏高，在竞争中无法取得价格优势

(3)机会（Opportunities）

① 国家在铁路、海运、空运等市场都已开放，公司应充分利用

② 零担市场业务市场的发展空间很大

③ 目前，我国对冷冻食品的需求越来越大

④ 城市物流也有很大空间

⑤ 我国已经成为世界的加工中心，在进出口贸易方面考虑进入

⑥ 另外，出于国外竞争对手本土化发展战略的需求，为我公司提供了与外资合作的机会

(4)威胁（Threats）

① 国际四大快递巨头进入我国市场

② 由于国际油价上涨等因素，造成公司盈利空间变小

③ 部分中小型物流企业有较好的业务基础，同时又在不断革新，显示出越来越强的潜力

和竞争能力

④ 外资企业的进入同时还带入了IT技术，导致我们公司在IT技术方面的优势减弱

结合SWOT矩阵图分析(表1-1)：

表1—1 SWOT分析

2.2.2 SF现状分析

通过SWOT分析规划,我们将SWOT分析的内容和SF中现在所存在的问题进行结合分析,得到如下的结果

(1) SO规划（优势机会）利用企业内部优势和企业的外部优势对企业进行规划，即利用企业内部的优势去抓住和利用外部的资源发展企业。

优化企业分拨中心作业，提高分拨中心的运作效率.通过多年的运作SF已经拥有非常强大的资源基础和众多客户源,随着社会的不断发展SF将会拥有更多的客户,但是随着SF物流业务量不断的增加，分拨中心的运作效率已经不能满足现在客户的要求，分拨中心的优化是势在必行的，引进自动识别系统，实现分拨中心的半自动化,提高分拨中心运作效率，来解决分拨中心现在效率低的问题。

升级现有的信息系统，实现增值服务，随着现在信息技术的发展，SF物流应该自主研发信息系统。对现有的信息技术进行升级，增加信息服务模块，从而增加对客户的服务，做到和客户的沟通通畅，从而SF现在所存在的由于和客户沟通不及时而造成的客户信任降低的问题。

(2) WO规划（弱势机会）规化的目地是通过利用外部的资源弥补内部的弱点。

购进新的设备，加强设施建设.随着现代科技的发展，物流设备的完善，SF应该进新的物流设备，不断完善分拨中心的硬件设施。增加分拨中的自动识别系统和传送带，实现分拨中心的高效化，精确性。从而解决了SF分拨中心的优化改造。

(3)WT规化（弱点威胁）战略是最大可能的减少内部的弱点，同时回避外部的环境威胁的防御战术。

随着现在信息技术的大力发展,企业对信息技术的进一步应用,通过利用信息技术SF可

以优化现有的收派件流程从而提高企业收派件的效率,降低成本.

企业的绩效评估，通过采用科学的绩效评估方法对企业运作进行绩效和优化，可以从整体规范企业的各个流程,从而提高SF整体能力,使SF整体运作的合理化，高效化，科学化。

(4) ST规化（优势威胁）是利用本企业的优势回避或减轻外部的威胁的影响。

人力管理优化.SF公司截至到2009年已经拥有员工7万2千多人,在人力资源管理方面也已经拥有大量的经验,这也是SF一个十分重要的企业优势,在21世际是人才竞争的世际,为了获得更多的人才,优化SF自身的人力管理系统从而解决SF公司现在人员大量流失的问题。

2.3 发展战略

经过上述分析我们看到中国国内快递企业要想争取中国国际快递业务的更多份额，其优势和劣势同在，机会和威胁并存。要想国际快递业务中占有自己的一席之地，就必须发挥国内快递企业的优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素，这样才可能在竞争中取胜。

对于国有快递企业，有国家政策的大力支持和雄厚的资金投入。首先，要努力推行自身体制的改革完善，做到政企分开；进行内部业务整合，加强内部管理，提高管理方法、手段；对员工进行定期业务培训，提高员工的整体素质、员工的服务水平和意识，真正奉行“顾客就是上帝”的理念；提高企业的运营效率，做到承诺兑现，使客户在快递企业的选择时与国际快递企业不会产生太大的心里差距。其次，国有快递企业虽然有着自己空中、地上的邮路网络优势和专业的人员、设备，可是国际快递公司也有着多年积累的经验优势、资金优势、管理优势、技术优势及人员优势，与他们存在很大差距，在国际快递业务方面的拓展不是一朝一夕就能成功的。所以在改造完善自身的同时，要加大对信息技术和设备等先进技术方面的投资，引进新技术和新设备，加强自己的硬件基础设施，提高快递的效率和准确率。开拓业务范围，并从客户角度出发不断尝试推出创新的业务，吸引客户的注意力和尝试欲望，争取客户源，逐步夺取在国际快递中的业务市场份额，慢慢占据国际业务市场。再次，虽然国有快递企业有自己的实力，还是可以跟其它的快递公司进行合作，为国有快递企业注入新的思想和活力，增强整体实力，同时借鉴其它快递公司的经验和优秀的管理方式，动中思变，不断发展，增强竞争力。

企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性等问题的计谋。企业发展战略是非常重要的，其战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业的战略分析主要解决企业的发展问题以及企业的市场定位。通过分析我们主要从两个角度：市场竞争分析和物流服务定位两个方面进行分析。首先市场竞争分析方面，对国内快递业的发展现状，以及快递业之间的竞争进行分析，明确SF快递的发展方向。另一方面就是物流服务定位方面的分析，增值服务将成为中国快递业新的利润增长点，随着社会的不断发展和生活节奏的不断加快人们对快递服务的要求越来越高。SF只要不断的开展新的增值服务才能不断的满足客户不断变化，个性化的需要。

2.4 物流服务定位

增值服务将成为中国快递业新的利润增长点 ，随着社会的不断发展和生活节奏的不断加快人们对快递服务的要求越来越高。再加上人们对快递需求的多元化，促使传统型快企业不断创新新业务模块，在自身网络不断发展的基础上推出更多的以客户为导向的服务产品和增值服务。所谓增值服务是指快递企业在传统的递送基础上开发的以满足客户多元化需求的附加值较高的服务产品，如目前的国内一些大型快递企业推出的到付、同城异地代收货款、签单返回、报价、签收信息免费短信提醒以及目前某些快递企业推出的时效快件服务等业务。

从2006年5月份起，SF就对其在华南地区的月结客户提供了免费短信增值服务，并先后在一些地区推出了针对电子商务客户自助网上下单服务，后来又在广东推出了网上下单积分有礼活动。2007年9月1日起，SF结合广东本土其他加盟快递公司的经验面向其广东地

区的客户也推出了快件签单返回业务。从2008年1月2日起，SF向湖南、湖北、四川、河南四省及苏州、昆明、贵阳三市寄往全国所有的快件推出保价服务。2008年5月4起，华东、华南、华北、西北等部分城市开通代收货款服务。可以说。在跨省的城市之间成功开通代收货款服务的，仅SF一家。2008年SF为了应对联邦快递在全国的快递市场大打价格战，其他快递公司对其快递资费的价格挤压适时调整价格，推出了隔日达经济型快递产品。时效件是刚刚在中国快递业推出的一项快递增值服务，从消费者的需求和社会发展以及生活节奏方面来说，为客户提供此项服务应该归于快递的传统业务。

从企业自身的发展角度来说，一系列增值产品的推出，将在提高企业竞争力和开拓市场方面发挥极大的促进作用，也将是快递企业新的增长点。但是就目前国内快递企业的发展状况而言，华东的快递企业如何在全国加大网络的建设和管理，广东珠三角的快递企业如何立足华南走向全国，在增值服务方面的路还很漫长，尤其是在当前的态势下，谁能把握时机，顺应形势，谁就占领了市场的主动权和话语权。

3采购作业优化

采购这个被大多数服务类行业所不看重的环节，其实在很大程度上影响着企业，就拿SF公司来说，随着每年业务量的增加，所需要的对包裹邮件的包装材料也与日俱增，虽然说，每一个的包装袋、胶纸不过几分钱，但是每月上百万上千万的耗用量不容忽视，汇总看起来数字十分惊人，另外，在一些专用设备方面的采购上，比如巴枪，都是单价上千元的物品，需求量也相当大，可见如若在采购方面控制得更好一些，选出优秀的供应商合作伙伴，定会极大的降低成本，在如今这个竞争激烈的快递行业中，会取得一定的优势。

3.1供应商选择机制

在供应商选择机制方面，SF公司所需要的文件封、胶条、胶纸等的需求量极大，任何的供应商都会极力争取这一货主，所以SF公司在采购市场方面有相当大的优势，针对这一点我建议采用采购招标制度，凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标，采用这一机制的优点是：

⑴有利于做到采购工作的公开公平公正

⑵有利于形成市场的真实价格

⑶有利于提高采购物品的质量

⑷有利于采购方建立供应方的信息资源库，增大选择范围

⑸有利于降低采购成本

另外，针对采购费用与仓储费用之间关系来说，为了保障企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。

保管费是随着订购批量的增大的而增大，而订购费用则是随着订购批量的增大而减少，而两者加起来所形成的总费用曲线之最低点，即为经济订购批量。针对此情况，SF公司应该充分考虑到自身的基本情况，确定适合的订货时间。

对于SF公司已经实施的大宗采购物资驻厂方案，由供应商提供一专职品管检查人员负责检查公司产品，此人受供应商直接管理，但SF公司有权要求换人，采用这一做法，能加强与供应商之间的沟通，使供应商及时了解公司的需求变化，适当的调整供货情况，同时也存在的对采购人员以及供应商驻厂人员的管理与考核方面的欠缺，下面我们将从企业的采购计划开始、分析物料库存量、制订采购流程以及对供应商的选择及认证最后是对采购人员的绩效考核等一系列的优化措施，来进一步完善顺风公司的采购环节，做到最大限度的降低采购成本，更多的为企业创造利润。

3.2重新编制采购流程

采购业务流程：如图3—1所示

图3—1采购业务流程

通过实施此流程，对公司采购的运单、文件封、胶带、胶纸、编织袋进行综合管理，尽最大程度的降低采购成本。

3.2.1采购计划的内容

先确定SF公司的采购品种数量以及价格

SF作为一家国内知名的快递公司，所需采购的物品多数为运单、文件封、编织袋等小件物品，但由于业务较多，所以采购量也相当大，一般都是数以百万的采购量。

供应商的确定

调查并选择信誉良好的供应商，以确保物料能够正常的供应。建议从国内甚至发展到国外的知名企业中寻找。

制定物料采购要求

质量要求、交货期以及供货要求

确定落单时间和方式，交货时间和地点

根据企业的需求进展情况，选择合适的订货时间和交货时间、地点，对不同区域的分公司考虑不同的送货方案。

3.2.2制定采购计划的程序

如图3—2所示

⑴检查物料库存量

对货物库存量进行详细核查，并对仓库中的物资名称、料号、规格等进行详细登记，这样使需要采购的物资一目了然。

这里利用一个库存量表格来量化对库存的确定，如表3—1所示

表3—1 物料库存量化表

开展市场调查活动，可以通过市场调查问卷的形式或是亲自派人去了解行情，了解采购物料的市场价格和供应情况，收集信息情报，预测市场发展趋势等

⑶分析市场和供应商

通过对市场和供应商的分析，确定最终合作供应商，对此问题在3.3中会详细介绍。 ⑷制定物料需求计划

根据企业需求计划和经营情况，制定物料需求计划，包括所需物料品种、数量、规格以及型号等，针对于SF快递，主要根据公司的业务量来说的，所需的文件封、编织袋、胶纸直接和业务量挂钩，所以预测好市场行情以及企业的未来发展状况十分重要。

⑸上报有关部门审批

将物料需求计划上交有关部门领导人审核批准，由市场部门及采购部门联合做出结果预算，交由地区经理进行审批。 ⑹做出采购决策

物料需求计划通过审批后，做出采购物料的决策 ⑺制定采购计划方案

物流主管与有关工作人员共同制定采购计划，包括采购时间、地点、数量和方式。图3—2 制定采购计划的程序

⑻对采购决策进行评估

包括采购物料分类模块和采购物料的80/20比利两种。对采购决策的评估也就是对这两方面进行评估。

3.2.3评价采购物料分类模块

基于两个因素

⑴采购物料对本企业的重要性，根据对需求的轻重缓急进行分类，在这里可以借鉴仓储管理中的ABC分类法，将采购物资对SF公司的重要程度来划分，如胶带、文件封等与速递业务直接相关的物品为重要采购物品，优先采购。

⑵采购风险。指短期长期供应能力、供应数量、供应竞争程度

3.2.4编制采购预算

有效编制采购预算能够合理控制物料采购成本，以达到降低成本目的 编制采购预算程序

首先，检查物料库存量，确定所需采购的物料；然后，制订明确的物料需求计划，并上报有关部门审批；第三，根据所需物料提出各项预算开支数目，并汇总；最后，将预算提交有关部门审核。

如图3—3所示

3.3供应商管理

3.3.1针对供应商的管理方法和实施

⑴收集供应商资料 调查供应商情况，收集与之相关的所有资料，比如说供应商的信誉度、其他顾客对产品的满意度、质量标准等

⑵评价供应商 分析收集到的供应商资料，选择出几家目标供应商，并对其进行评价，可利用质量指标、供应指标、经济指标、支持合作与服务指标等，来对一个供应商进行综合评价，选出优秀供应商。

⑶样品试制 从评价结果中确定合适的供应商，并采购一定的样品进行试用。可对初步选出的供应商的产品进行试用，当然，为了保护SF公司的信誉及质量保证，绝对不能用顾客的快件进行试验。

⑷生产能力调查 经过评价和样品试用后，还需要调查供应商的生产能力。看其是否有能力在一定时间内生产出优质的产品。

⑸记录和管理 选出最终的供应商，进行登记以形成统一的资料，便于管理，供应商登记表如表3—2

表3—2 供应商记录表

选出供应商，但是为了客户的利益，保证快件能够完好的到达，对快运中的包装不能有丝毫的放松，要严格审核供应商。

⑺关系维护和改善 做好与供应商之间的关系维护和改进工作，以便实现双赢。只有这样，才能共同发展进步。

图3—3 编制采购预算程序

3.3.2供应商质量评估指标

供应商质量评估指标的内容：质量管理及组织政策、产品及工艺革新的管理、质量检测及检测程序、工艺控制、流量控制、客户需求的理解、员工培训及鼓励

设计供应商质量评估指标的流程，如图3—4

3.3.3供应商衡量

⑴品质过程的衡量

对供应商的品质过程进行衡量，主要是从基于流程的ISO9000质量体系和产品质量先期策划的APQP两方面进行，具体说明，如表3—3

表3—3 品质过程衡量的说明

供应商品质结果衡量的方法如表3—4 表3—4 品质结果衡量的方法

3.3.4对供应商质量评估

另外对供应商的质量要求对公司来说是最重要的一点，通过下面几种方法来说明一下 如表3—5

表3—5 供应商质量分析法

3.3.5建立高效的供应商质量管理体系

如图3—5

⑴做好质量评估准备工作

一方面收集和分析供应商的质量信息，包括产品的不良率、损坏程度以及不合格率；另一方面如果尚未建立质量评估体系，则需做好建立工作。收集供应商质量信息可利用调查表格的形式进行。

⑵开展质量考核 根据质量评估体系，对供应商进行质量考核，并作出是否符合标准的判断：若符合，则继续跟踪质量情况；若不符合，则需向供应商反应情况。

⑶开展质量改善工作

即使将不合格的考核结果反馈给供应商，协助制定改善措施，并监督执行

⑷评估改善效果

对供应商进行质量改善效果评估，可以从产品质量是否符合标准，利用批量检验法和抽样检验法进行；生产效率是否提高，可通过对比以前和现在的生产效率率进行。

图3—5 高效的供应商质量管理流程

3.4采购人员绩效评估

在采购环节中，采购人员的职业道德，以及对工作的认真负责程度，对采购成本的影响也是极为重要的，以下为建立了一套针对于采购部门的绩效评估指标，具体实施方案为记分制，指标内容如表3—6

表3—6 采购部门绩效目标指标指示解释

4分拨中心作业优化

4.1分拨中心的意义

在发展分拨配送中心时应该注意如下几个问题：

（1）改变观念，树立真正的"服务意识"。

（2）分拨配送中心的最终目的是为用户提供圆满的服务，包括对产品的质量、配送时间、配送方法等方面的服务。

因地制宜，循序渐进根据我国各地经济发展不平衡的实际情况，建立配送中心也不能搞一刀切，更不能搞行政命令。应从实际出发，根据各企业、各地方的自身条件，由低级到高级、由简单到复杂，逐渐积累经验和资金，逐步健全和完善配送的外部环境。

分拨中心有很多作用，相对于快递业来说，其中分拨中心具有衔接作用和集散作用两个十分重要的作用，其中衔接作用是一个不容忽识的一个作用，客观上，可以起到生产和消费的媒介作用。这是分拨中心衔接功能的一种重要表现。此外，通过集货和存储货物，分拨中心又有平衡供求的功能，由此，能够有效地解决季节性货物的产需衔接问题。这是分拨中心衔接作用的另一种表现。

对于SF快递分拨中心我们可以从两个方面进行分析即宏观效益和微观效益。在宏观方面，SF快递中心面对业务量不断增加的压力，对分拨中心的改革以经是一个必然发生的事情。在微观方面，SF快递在作业的操作还存在着一些不合理的地方。

生产和消费并非总是等幅度增长和同步运动的。在SF分拨中主要是进行的小件大批量的分拨，一方面，其分拨的物品带有很强的季节性（即消费有淡季、旺季之分）。另一方面，伴随着SF快递的发展其业务量一定会增大。因此，人工分拨的方式会不断的暴露其局限性（效率不高，差错率高，信息滞后），所以分拨中心的改革是势在必行的。

就现在分拨的方法主要是人工分拨，半自动分拨，自动分拨三种方法，三种分拨方式各有其优缺点，其中必认识到一点自动分拨是一种终要达到的一种方式。

4.2问题分析和解决问法

通过SF分拨中心分拨问题的分析，我们可以知道，分拨中心现在面对的问题有：1吐量大，不易分拨，2人工分拣的缺点：效率不高，差错率高，信息滞后。3分拨中心程不合理。另外，全自动分拣是最先进、效率最高的，但是其投资太大，同时运行维护费用也很高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题，比如信息识别方式，廉价的条形码在高速条件下识读准确率和容错率都不高。最理想的识别手段是RFID，但如果每个包裹上贴一枚RFID标签，按照09年SF3.5亿票的量计算，光一次性RFID标签消耗的费用一年就达2个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。半自动分拣，系统自动或提前识别快件所属分部，由操作人员根据识别出来的信息进行快件分检。这种方案初始投资相对较小，但是人工成本和人工分拣方式一样高，而且同样面临信息识别方式的问题.

SF分拨中心的这一个问题，主要的解决的方法： 从人工分拨向半自动分拨方式转变，顺风就目前业务量和资金方面的限制不适合直过渡到自动化分拨方式，但是向半自动分拨的转变可以解决业务量不断增的加的发展现状。其中分拣出错率的问题可以通过优化作业流程的方法得以降低，已前的分拨中心流程如图4-1所示

图4-1

为了降低出错率，我们可以使用两次校对的方法，即增加分拨中心穿送带，由半自动分拨系统自动或提前识别快件所属分部，由操作人员根据识别出来的信息进行快件分检，然后将不同分部的物品放到穿向不同不同分部运输车，再每一个通向分部车辆的穿送带的中部或者尾部按装一个识系统进行进一步的确认。最后再由装车人员巴枪后装车记录该包裹已经被本中转场分拣完毕，准备装车发往目的地。修改后的作业流程图，如图4-2所示

图4—2 分拨流程

分拨中心内部流程优化如图4-3

人工分拨

传送带节点

第二次识别系统

图4-3 内部流程 图中的 代表传送带

结果预测:

在采用半自动分拨系统和优化路径以后，SF分拨中心将要投资500万来增加内部的传送带和自动识别等设备，但是分拨中心的效率会提高20%左右，通过二次识别可以大大降低差错率，进行信息的录入和核对。

分拨中心的发展是SF物流服务优化中一个十分重要的环节，在以后的发展中，物流快递全自动化的分拨是一种必然的趋势，随着科学技术的发展，一定会有代替RFID标签的产品出现。所以，SF必须时刻做好向全自动化分拨中心的转变，做到最先占市场，以保持企业的竞争力。

5收派件作业流程优化

整个流程优化中最重要的是快件操作流程设计，必须以顾客为中心，提高对顾客、市场的响应速度，消除内部环节的重复、无效的劳动，以较小的成本实现高效率。操作流程的设计与快递技术条件有着非常密切的关系，快递的技术条件决定着快件操作流程的基本路径、工作环节。

5.1收件作业流程的优化

SF现有的收件流程如图5-1

图5-1 现有流程

随着信息技术的发展,以及SF信息系统的不断完善,公司技术的改进，信息化程度的提高，对流程分析优化:

由于信息沟通的便利,在下单的过程中可以做到直接和客户进行沟通,基本了解所到运输货物的资料。其内容有：

⑴业务员确认客户寄递的快件是否在我司可提供服务的范围内 ⑵向客户说明需进行托寄物品检查

⑶向顾客说明包装标准，要求客户改进包装。

通过了解上述问题,在和顾客的沟通中就可以解决以下的问题:第一,收件地址超出我公司服务区域，但收件地址附近有我公司服务网点，应询问客户是否愿意改为自取件，并向客户详细介绍自取件操作流程。(A、愿意自取，业务员严格按照自取件操作流程操作B、不愿意自取，需向客户致歉并将快件退回)第二, 托寄物品是否属于违禁品、危险品或其它公司限制收寄的物品。( A、如部分物品属于公司规定不能托寄的物品范围，可在客户同意后对其它物品进行托寄B、如全部物品属于公司规定不能托寄的物品范围，须向客户解释原因并将托寄物品退回)第三, 包装未达到标准，须要求客户改进包装,并指导顾客如何进行包装,如果客户拒绝或无法改进包装。(A、如客户拒绝或无法改进包装，需向客户解释并致歉表明无法收取，并致电客服部备案B、如客户坚持要进行寄递，需要求客户在面单上写上：“因本人提供的包装不合格，本人同意货物损坏后，无需赔偿”字样，并由本人签名)

通过解决上面的问题,我们可以优化收件员在客户处的作业流程,SF中的客户处的作业流程。

SF中的现有流程如图5-2

图5-2

通过上面的分析,我们可以直接将异常处理这一部分去除,并将资料检查和货件检查这两个部分进行合并.通过上面的作业,我们也大大的简化了收件员的作来业内容。

优化后的流程如图5-3

图5-3 优化后流程 其中每个流程的作业内容,如表5-1

5.2派件作业优化

SF公司现有派件流如图5-4

图5-4 通过对内部流程的优化如下图5-5

图5-5

各个流程的工作内容,如下表5-2

表5—2

5.3收派件标准化作业方式

为了做到收派件作业的标准化,我们制定了其中各个作业的标准化的作业方式.标准化的作业方式及内容如表5—3 表5—3

6客服管理优化

经调查表明获得一个新的顾客所付出的成本是保持一个满意的老顾客成本的5倍，因此，我们在维持与老客户的合作关系上更需要加大投入。

大客户，又称关键客户或核心客户，是指消费量大，消费频次高，对企业的整体利润贡献大，承担企业绝大部分销售量的重点客户。所以各层级员工必须快速树立大客户服务理念，

利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户的忠诚度。

6.1大客户流失原因

(1)市场原因流失

市场变动和市场竞争，可能导致客户流失，具体情况如下：

①市场波动导致客户流失。在市场不稳定情况下，大多数客户都会以利为先，很容易出现“倒戈”现象。例如SF中的CT公司，在我们与他们沟通的过程中，CT公司曾提到邮政（EMS）答应给他们七折的优惠，所以我们更应加强对市场信息的关注，及时发现市场变化。

②竞争对手导致客户流失。整体客户资源是有限的，特别是能够成为企业大客户的优秀客户企业，在80/20法则的驱动下，对客户的争夺必然比较激烈。竞争对手通过对大客户动之以情，诱之以利，可能会使客户放弃我们的企业，选择竞争对手。目前，我们的竞争对手除了国外的四大快递巨头，还有规模较大的邮政和许多小型的快递公司，我们应充分利用我们比邮政这种大型国有企业的灵活、比小型快递公司的覆盖网络大的优势，在关注对手的同时，更应该不断提升我们自己的业务能力与服务质量。 (2)企业原因流失

大客户流失是由企业自身原因造成时，具体包括以下四个方面，如表6-1所示： 表6—1

受不可抗力的因素影响，例如，大客户企业出现严重的经济问题，甚至导致破产，企业就不得不停止与其业务往来（这种情况发生的可能性比较小，我们公司还没有遇到）。

6.2防止大客户流失的主要手段

大客户的流失，会带给企业巨大的损失，甚至致命的打击。大客户流失后，企业往往需要重新定位大客户，将浪费大量的时间和金钱。与其大客户流失后的重新搜集客户信息，不如在与大客户建立关系之后，积极的采取相应的措施、手段，防止大客户流失。 针对大客户流失的原因，企业应采取一下五项措施防止大客户流失(如表6-2)：

表6—2

防止大客户流失，最重要的是企业内部重视大客户，提高客户对我们服务的满意度，提高客户忠诚度，核心方法是维护大客户的利益。如图6-1

与大客户保持沟通

企业维护大客户利益，

防止大客户流失的手段与大客户的需求、企业发展战略 保持一致

保证服务质量，保证客户利益 最大化

(1)加强沟通的四项措施

①个别管理 由于大客户的特殊性，企业可以建立专门管理部门，负责与大客户的日常沟通和交流。这样能够掌握大客户的举动，有效防止大客户的流失。在具体工作上，企业可以配备大客户经理，并责任到人。

②制度保障 企业可以建立深度沟通制度，经常性的拜访、征求大客户意见，及时解决大客户问题，满足大客户的要求。在与大客户情感沟通方面，企业可以定期组织座谈会，与大客户建立互信的伙伴关系，并将此做法形成制度化文件。

③满意调查 企业要经常进行大客户满意度调查，以了解大客户对企业各个方面的满意程度，防止大客户流失。

④选举代表 企业可以向大客户派驻服务代表，及时发现和解决大客户问题，并对竞争对手的举动了如指掌。

(2)与大客户的服务要求、企业发展战略保持一致

①大客户的需求总是不断变化的，企业应为他们提供定制的个性化服务

②大客户会根据不同的发展阶段调整经营战略，但总是以利益为导向。这就要求我们和大客户之间应结成合作伙伴关系或联盟关系，最大限度地与大客户的发展战略保持一致，根据大客户的需求提供产品或服务。

(3)保证服务质量，保证客户利益最大化

要保持与大客户的长久合作关系、防止大客户的流失，必须保证服务质量，保证客户利益最大化。例如，建立大客户咨询中心，建立售后服务队伍，为大客户提供免费服务，关键还要提高我们自己的服务质量。

6.3解决策略

6.3.1建立及时的信息反馈系统

我们的老客户CT公司，就是因为我们在关于客户提出的问题没有给与及时的解决上产生了极大的不满，虽然平时我们与客户有着密切的沟通，但是针对大客户提出的问题没能及时给与回复与处理，没有从真正意义上体现出我们的“顾客利益至上”理念。所以，在针对此问题上，我们应再进一步完善我们的信息反馈系统，争取在第一时间内了解我们的服务情况。因此，我们可以在公司实行特殊的信息管理系统，建立与最终用户（指那些大客户的顾客）的直接交流，最终的用户可以运用此信息体统对本公司的每次的送货的情况进行评价与打分，这样可以略过我们的大客户，直接向我们公司反馈意见，所以我们不仅能够及时掌握我们的服务情况与运输时效，同时还为我们的大客户分担了他们与顾客方面的一些关于物流与时效等的沟通。

具体方法，如下图6-2所述

6.3.2调整管理模式

在面对CT公司的问题上，我们还出现了员工服务态度恶劣的情况，针对这一点，我们不但应及时对员工进行培训，还要建立严格的员工奖惩制度，将管理制度科学化，可以让顾客给我们的员工评价，将具体责任落实到人。此外，公司还应不定期的给我们的员工提供一些额外的福利，如组织集体外出旅游、聚餐等等激发员工的积极性与工作热情，能够让我们的员工设身处地的为公司的利益着想，这样才能会全心全意、热情的投入工作中。

6.3.3具体明确分工与协作

我们已经分析得出，目前的20个大客户，可以根据区域或行业对这些大客户进行划分，具体落实到某个部门或某个人主要负责哪些客户，明确分工后，这样各个部门或人员需要面对的大客户就不是太复杂，就能够做到更专注，也能及时注意到客户的异常信息与反应。

6.3.4对客户进行动态管理

由于受到各种因素的影响，客户关系会经常发生改变。为此，销售人员自然不能一成不变地固守着原有的客户管理方式不变。销售人员必须随时对关键客户的信息进行搜集和整理，一旦发现客户关系发生变化，立刻采取相应的方法进行处理。比如，我们根据经验信息对客户类别进行重新划分，把我们的大客户划分成不同的级别，如A、B、C级，不同的级别给予不同关注度；随时关注新信息，争取在第一时间内发现大客户对我们的意见；当发现原有的关键客户丧失需求或者转向其他竞争对手时，迅速做出反应，不能再出现第二个CT公司。目前，我们在为VIP客户所建立的绿色通道服务已经成功实施，各地区\直辖市人员分布的组织架构已初步建立，“绿色通道”已经向VIP客户识别了我们特别的服务渠道，让VIP客户感受到了服务差异的存在的前提下，VIP客户所反映上来的问题都已经能得到最及时的解决，投诉与理赔的问题也能得到很好的解决，但是，我们还是出现了HS集团有限公司的问题，说明我们在真正维护与保证大客户利的益上还需继续努力，不过这次我们做到了及时有效的沟通，继续保持了我们的合作关系。

7 企业人力管理优化

7.1企业人力资源战略的制定

人力资源规划（HRP）是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

快递行业，作为一个特殊的行业，并不是以某一固定的产品来作为与顾客作为交流的媒介，而是以他的服务、以他的信誉，以此来成为顾客对一个快递公司的综合评价，在这些当中业务人员尤其是与顾客直接接触的快递人员的职业道德水平以及对客户的服务态度直接影响着顾客的选择。

7.2人员的招聘与配置

SF公司在人员招聘、培训中太过于频繁，只要是人，有车辆，证件齐全，照单全收，这样也导致了公司的人力资源情况比较混乱，完全没有注意到员工的业务及职业道德水平问题，从而经常诱发公司的营运过程处于轻度失控状态。

7.2.1从SF公司看整个人力资源的招聘

企业在招聘过程中，招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，

需找吸引那些有能力，薪金合理，又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜人员予以录用的过程。而SF公司却“只要是人，有车辆，证照齐全，照单全收”，用人不当，与招聘的目的不符，招聘的直接目的是获得企业需要的人，而潜在目的是树立企业形象、降低受雇佣者在短时间内离开公司的可能、履行企业的社会义务。

“用人不当”将直接导致企业执行力的匮乏，不能形成人力资源核心竞争力，针对快递这一以服务为主体的行业，人员的素质问题将更加重要，直接影响着顾客对公司的印象，以及今后的业务量，人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使企业错过发展的大好时机，斩断企业用人不当的根源势在必行。

招聘是技术和识才的完美结合，人力资源部门VS用人部门—为共同的目标而走到一起。人力资源部门作为支撑部门，是服务业务部门的合作伙伴，他们（人力资源部）进行的招聘工作（生产）也是为用人部门（内部客户）提供人力资源（产品）。由此，我们可以看到：在招聘过程中，人力资源部门和用人部门不是合同的甲方乙方，而是业务的合作伙伴，前者基于后者的需要设计、生产、挑选产品，而后者也应对前者的专业立场表示理解，用人部门有权挑选产品，但没必要也不能决定产品。

企业要找到自己需要的人才，做好人才的评价是第一步。那么，评价什么呢？答案只有一个——“能力素质”。“能力素质”也有人称“胜任力”或“能力”，专指和参照效标，即有效的绩效结果，有着因果关联的个体的潜在特征，指能够将某一工作，或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

7.2.2招聘分析对策

⑴招聘渠道选择

综合管理部根据人员需求情况，选择合适的招聘渠道和方式进行招聘工作。公司一般采用的招聘渠道如表7—1所示。

表7—1 招聘渠道分类表

⑵公司新员工面试甄选人员工作安排如表7—2所示。

表7—2 新员工面试甄选人员工作安排

7.3关于培训开发与实施

前面在对招聘说明的时候已经对培训做了简单说明，培训并不是越多越好，而是在需要的时候培训所需要的。培训工作总体流程如图5—1所示

SF公司的培训并没有起到作用，未合时合宜，主要问题是培训前应该进行绩效考核，有针对性的尽兴培训，尤其要做好新员工入职培训计划。开始一项新的工作对新员工来说是

充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。

有效入职培训的关键要素之一是新员工与其直接上级管理人员、同事以及其他组织成员之间频繁的互动。在培训遭遇阶段的这种互动越频繁，新员工的社会化进程越快。有研究表明：新员工认为与同事、直接上级管理人员以及中高层同事之间的互动对他们的帮助最大。而且，这种互动与新员工往后的态度（工作满意度、组织承诺、离职倾向）有关。

培训过程共分为需求调查、制定计划、课程开发、培训实施、效果评估五个模块。培训需求调查是培训效果得以保障的基础和制定培训计划的前提；培训计划是整体培训工作的总的纲要和执行框架；课程开发是保证培训的有针对性和适用性的重要环节；培训实施是培训的展现；效果评估是检验培训的效果并进行持续改进的依据。培训过程最终形成一个闭环，并且培训过程中的前一个模块工作做的越好，后面模块的工作就越容易。

7.4薪酬激励

7.4.1 薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,它不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

就SF公司而言，首先是薪酬设计有不科学之处，没有科学的职位评价体系。企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据，这样一来容易打消员工的工作积极性；其次奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用，变成了固定的附加工资，与个人业绩基本没有关系；最后薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬，基本上是和资历挂钩，只能增不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

这些问题，也反映了很多企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又限制了企业员工的合理流动。

7.4.2解决对策

⑴薪酬制度

绩效制度不合理自然会导致人才流失，在此应该引入宽带薪酬体系—

针对薪酬管理中存在的问题，在企业建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬分配机制是当前企业薪酬管理中的重中之重。因此，为促进企业的长远发展，在薪酬管理中趋向选择宽带薪酬体系。

宽带薪酬就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的追求岗位的改变，岗位级别的提升来提高其收入。

从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激

励个人努力的文化特征。

图7—1 培训工作流程图

在这种薪酬体系中，员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善提高自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作岗位上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。

宽带薪酬体系的特点：

①支持一个扁平的组织结构。

宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

②引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提

高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去一味追求职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。

③有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。

④能密切配合劳动力市场的变化。

宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效，二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制。 ⑤有利于推动良好的工作表现。

在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一办法将薪酬与员工的表现结合起来。可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。

总之，宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，应根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带薪酬体系。

从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。

劳动密集型企业如SF公司则可以使用薪点制，可以增强薪酬弹性，增加员工的积极性。例如：根据历年统计结果，合理确定工资总额占销售额或者利润的某一比例，按照每月销售额核定当月薪酬总额，按照企业员工总薪点数核定薪点值，进一步根据员工绩效确定其个体薪酬实发额。基本过程如下：

薪酬总额 = 销售额 × 薪酬总额占销售额比例

薪 点 值 = 薪酬总额 ÷ 员工总薪点数

员工薪酬实发额 = 员工薪点数 × 薪点值 × （固定部分比例 + 浮动部分比例 × 员工绩效考核分数/100）

公司从最开始成立之初，就采取的是优于行业内的薪资水平的话就是优势。但是由于公司的发展，薪酬有的跟进与否会反映一定的问题。这涉及到一个企业的薪酬外部竞争力。每个企业公司都会面临的薪酬外部竞争力。它是指企业的整体薪酬水平与市场上平均水平（一般以同行业的薪酬平均水平为准）进行对标，高于平均水平称之为薪酬领先策略，等于平均水平称之为薪酬同步策略，低于平均水平称之为薪酬滞后策略。

为科学测算企业薪酬外部竞争力现状，需要对不同企业的职位价值进行评估。将评估者职位从影响、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个因素进行量化评价，每一个因素对应2个纬度，如影响因素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等等，综合计算得出

该职位在6个因素中的得分，结合该企业的规模、所在行业等因素，最后计算出该职位的职级。例如：假设SF公司，可以将所有的职位分为1-25级，根据SF公司的评估结果，所有职位的评估结果在3-20级之间。评估完职位职级之后，将所有职级的薪酬现状进行指数回归，对比SF公司所在行业的薪酬数据，得出SF公司的薪酬外部竞争力现状。通过分析发现：SF公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本，重点吸引核心和骨干人员的角度出发，SF公司的薪酬策略设定的比较合理。

员工是否满意，谈到员工是否对自己的薪酬满意，就要看他所在公司的薪酬水平的内部公平性。古语有言，“万事不患寡而患不均。”薪酬的内部公平性主要体现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，薪酬体系如果能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性可以接受。

通过对公司员工调研问卷的统计发现，与公司其他人员相比对目前收入感觉到不满意和非常不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比对目前收入感觉到满意和非常满意的比例达到37%和0%。考虑到员工填写问卷时会存在给自己调薪的倾向性或对现状的抱怨，参考其他企业关于此问题的统计数据，案例中一些公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬现状能够区分同一职位不同任职者的合理差异。

薪水整体算不算公平，薪酬企业公平性是指公司的薪酬总额占销售收入的比重是否合理，薪酬的增长是否和企业净资产收益率、利润增长率、市场占有率、客户满意度、内部运营效率、员工技能水平等的提高呈正向相关的关系。

⑵年终福利

除了薪酬制度再来谈一谈年终福利，除了企业约定计划的年底奖金外，还有另外一部分，不同的企业根据当年的业绩决定是否额外再拿一部分出来作为超额奖金。这一部分是员工没有预期的，也不知道多少。这一部分怎么决定？有很多办法，比如说可以在分配原则上跟原来的一样，只不过把总额调高。比如预算年底我拿5万出来做奖金，业绩好了追加3万，总额变成8万。可以按照原来的规则发下去，也可以重新制定一个原则，奖励有突出贡献的人员。这样的话可以很大的提高员工的积极性。

福利还要体现公平性，每个员工得到的机会是均等的。比如五一、十一、春节公司发放一些实物性的物品，所有员工拿到的都是同价值的东西。

发放的形式并不是很重要，可以根据总额、根据发放的次数选择你的形式，除现金外，可以增加一些奖励内容，如发放实物、发放购物券、办年会表彰、带薪旅游等。发放原则一定要体现公平、差异性，要兼顾情绪的控制。比如有些公司每年例行式发放，有的一次性发几千，甚至是几万的，但是员工满意度并不高。有的员工拿了两万还是觉得不公平，问题就出在发放原则没有把握到位。一定要把钱花在刀刃上，提高员工的积极性避免人才流失。

7.5绩效考核

7.5.1绩效管理

绩效管理是一个常谈常新的话题，但是在各中小企业，对绩效管理的认知上还存在着很大的问题。基层员工因为不了解什么是绩效管理，单纯地排斥带有"绩效"字眼的各种管理政策，认为绩效管理就是要在其头上高悬"利剑".而中高层管理者也不了解什么是绩效管理，认为绩效管理就是绩效考核，是他们控制下级的一种工具。而中小企业的决策者们也有相当一部分对绩效管理是什么、有什么意义知之甚少。因此探讨中小企业的绩效管理及模型构建显得很有必要。

7.5.2 SF人力资源绩效分析

SF公司的招聘培训做的不合理的一部分原因是由于没有做好绩效管理，影响了员工晋升，影响内部凝聚力。

在基础的人力资源管理部分，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。可见，绩效管理在人力资源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的设计和培训和组织都要服务于绩效管理。

其中要注意几点：绩效考核不能只关注个人绩效；绩效考核不是填表游戏；要有科学的绩效指标体系；不要只注重考核而缺乏沟通。

组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。现代的人力资源管理已经涵盖了从员工招聘入职到离职的整个职业生涯周期，包含了选、用、育、留四个关键环节。可以根据企业的实际情况和发展阶段，将人力资源的管理分为基础应用阶段、进阶阶段和定制化阶段。在基础应用部分，主要包含了人力资源的战略、招聘、培训、薪酬激励和绩效考核五个方面的内容。随着五方面人力资源管理基础能力的构建，才能进入到人力资源的进阶阶段。进阶阶段主要包含了员工的职业生涯规划、人员测评、长期激励计划和胜任力模型。进阶阶段的人力资源管理职能完成以后，才能逐步进入到定制化阶段，但目前很多的企业往往是还没有建立起企业的基础人力资源管理体系，就开始搞一些定制化的人力资源管理，如：领导力培训等等，只能起到舍本逐末的效果，培训效果大打折扣。

7.5.3 绩效奖励计划

SF公司可以采用绩效奖励计划，因为这种将绩效和薪酬联系起来的做法有助于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性，可以采用综合激励模型。

其中短期绩效奖励计划是比较容易实施的。除了绩效加薪外，一次性奖金对于公司长期发展是有明显优势的，减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加。除了这两个还有月度、季度浮动薪资，特殊绩效认可计划可以奖励绩效超出预期水平很多而值得给予额外奖励的个人及团队，这样改善了企业薪酬体系的灵活性。当然，除了短期绩效奖励计划外还有长期绩效奖励计划、个人绩效奖励计划和群体绩效奖励计划。这些都是可以完善薪酬体系，提高员工积极性，增加员工满足感，从而减少人才流失率，使员工更好的把组织目标作为自己目标去发展。

7.6员工问题的处理

之所以把几方面内容放到最后是因为这三个问题在SF内部中普遍存在，企业没有对员工进行企业这方面的职业生涯规划，即晋升规划发展图等，人事管理这方面SF公司就没有考虑到内部公平，上级与下级（基层）之间缺乏有效的沟通，内部凝聚力下降，员工就会只追求自己利益而忽视企业利益。

高层员工不能理解基层员工的苦楚，基层员工不能理解高层的决策，SF公司最新推出的“电子地图”运营方案来说：集团公司为了提升公司的运作效率和降低运作成本，在GOOGLE地图的基础上开发了SF公司的电子地图显示系统，未来还要进一步开发更多实用的电子辅助项目（如收派员最优路径选择，客户数据的实时地图显示等），但是点部主管大多数都表示抵触，他们认为：新项目的实施将大幅度增加一线收派人员的劳动强度，效率必然降低，客户满意度也将得不到保障，希望公司不要继续开发该项目。公司高层和基层的想法差太大了。自然就会引起基层的不满，员工的不满意度直接影响了绩效，影响企业的发展，进而造成的恶劣后果可想而知。

由此可以让高层轮流来体验基层的生活，同时，管理者要经常向员工传播企业文化。

8 增值服务

SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。增值服务是指快递企业在传统递送的基础上开发的以满足用户多元化需求的附加值较高的服务产品。

从当前国家的经济形势上看，快递企业被国家爱邮政主管部门纳入规范化管理和油价上涨、劳动力与管理成本的增加、外资快递加速进军国内快递市场以及国内快递市场竞争的加剧，开发及应用增值服务成为必然。

从快递客户节哀度看，随着社会的不断发展和生活节奏的不断加快，再加上人们对快递需求的多元化促使快递企业不断创新业务模式，在自身网络不断发展的基础上推出更多的以客户为导向的服务产品和增值服务。

从快递企业自身角度看，一系列增值服务产品的推出将在提高企业竞争力和开拓市场方面发挥极大的促进作用，也将是快递企业新的利润增长点。

8.1 SF自身优势

开展增值服务需要快递企业具有较强的服务能力、高效的网点运作以及管控运作

首先，SF目前可以提供全国32个省、直辖市、港澳台地区的高水准门到门快递服务，有5种服务产品，即标准快递、航空即日到、陆运即日到、陆运达、普货，所有服务采用标准定价、标准操作流程，各环节均以最快速度进行发运、中转、派送。此外还有多项特色增值服务，如代收货款、保价、等通知派送、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、签回单、MSG短信通知、免费纸箱供应等。

其次， SF速运以全部自主经营、自有资源规模化发展的模式在全国稳步推进网络建设，为了满足快件时效性和流量的要求，SF速运构建了一张以各级分拨中心为节点，航空、公路干线为弧线，自动识别系统和运营信息系统为神经中枢的干线网络。

再次SF集团采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定，从而为一系列增值服务的开展奠定了基础。

8.2 VIP信息系统建立

建立VIP信息系统可以有针对性、有目标的收集重点客户的信息，加强与他们的联系，有利于帮助企业开展项目快递，同时使增值服务的实施有可靠的载体，推动增值服务的开展。

建立信息系统新的模块即客户信息管理和反馈系统,其基本的流程如图8-1

图8-1

(1)客户信息的获取

客户信息的获取有很多方式，我们主要是从两个方面进行获取，如图8-2所示

传统的获取方式

互联网的客户信息

图8-2

(2)

建立客户档案

建产客户档案首先需要完整地记录客户单位信息，联系方式，地理位置，使用物流项目 的数量和频率，物流资源的组合情况，以及联系人的姓名，职务等，其次做好第三方物流客户关系管理如客户订单记录，客户购买行为特征，客户服务记录，客户维修记录，客户关系状况，客户对本公司服务及竞争 对手产品服务评价，客户建议与意见并提供充分的客户状况分析。

(3)对客户进行分类

对客户进行就是为了更好的管理，80%的利润来源于20%的核心客户，这些客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营，为了，对这些客户进行更好的管理，我们就必须将客户分类，不能采用“一把抓”，面是应该分开管理，采用差异化的客户管理，让客户的忠诚者得到回报。

五区间客户分类：就是传统的80/20法则的变异。将客户的所有信息按照他们销售额从多到少排列后，再将其平均分成五组，每组有20%的客户。其要点在于：阻碍Q5顾客，忽视Q48-3

(4)对客户信息的反馈

对于重点客户要给予优惠，即VIP服务，信息中通过对客户信息的反馈，及时的把企业内部已经推出的各种服务反馈给客户，使客户感到一种区别对待的优越感，以留住客户。

如图8-4

图8-4

正如SF中的大客户营销:SF已经给予VIP很多服务，但是由于信息的落后性，不能及时的把握顾客的意见和需要。另外，对于顾客提供的服务不能及时的反馈给客户以至于，客户对SF的信心不断减弱，最后甚至差流失这一个大客户，由此可见信息系统的完善是十分必要的。

8.3 新增值服务---鲜花快递

长期以来，SF不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

作为一个企业，要想在激烈的竞争中获得生存的机会，那么必须要选择创新，而一个服务性的企业来说，那就是增值服务。

就目前而言，SF公司在增值服务这一方面已取得了一定的优势提供包括代收货款、保价、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、MSG短信通知、免费纸箱供应等多项增值服务。但是针对与鲜活物品以及植物之类货品的都无法承担。

放眼国内，当今国内的快递行业如雨后春笋般一个个建起，而且在四大国际快递巨头进驻中国市场之后，这种竞争会更加激烈，当价格降到一定的程度的时候近些年来，增值服务更加成为一个最具利润的领域。这里，所采取一个同城送花的全新业务。

8.3.1 服务介绍

针对着为情侣为父母或是为朋友等，在特定的日子里特定的时间，我们和专业的大型花店相互协作，构建出合作伙伴的关系准备好客户所预约的各种花朵并且根据顾客的要求用意写出卡片。

8.3.2 目标市场

由于工作忙没有时间，或担心当时忘买以及异地等一些原因无法亲自本人去送花，业务主要定位于青年和中年范围。

8.3.3 可行性分析

⑴市面上的快件公司，缺少在这一服务方面的开发，目前的送花业务都是有一些小型公司包管，价格偏高，并且服务质量不行，这一服务尚属于一个未完全开发的全新领域，客户市场潜力巨大。

⑵同样，面对这一新业务，SF公司进入市场也比较容易，进入阻力较小

⑶SF快递有着较为全面的覆盖网络，对这一新业务的实施硬件条件优越，而且，SF公司也拥有自己的运输货运机

⑷也可利用SF公司在快递行业界的领跑地位以及广大的客户源，顾客对SF的信赖加大了成功的可能性。

⑸由于SF公司是大量采购，所以在花的价格方面会更加的低廉

⑹员工的素质也较高，服务态度良好，这一点对于服务行业来说十分重要，也是不可或缺的一个条件。

8.8.4具体服务流程

⑴顾客提出需求，将相关的需求服务电话或网站上通知SF送花专业部，填写出具体的花的种类、送达时间、地址、接收者等一些基本问题。

⑵部门根据客户的需求集中安排时间，调度送派员，最好是同快件系统结合起来，尽最大可能降低成本。

⑶将鲜花送达到客户手中并签收。

⑷总部通过电子邮件或电话进行对顾客回访，凭此对送派人员以及调度人员进行绩效评估，直接和奖金挂钩。流程图如图8—5

图8—5流程图

9 方案总结

本规划从SF现存的问题出发,制定采购流程,优化分拨中心的流程,改进收派件的流程,解决大客户管理问题,优化人力管理,增加新的信息版块,制定新的增值服务等几个方面对SF进行优化。

在SF的采购中随着每年业务量的增加以及对包装材料需要的多样化,现在SF的管理流程中已经有一些不能适应SF现在的要求,一些问题也不断的出现.为此我们重新完善了采购的系统,针对SF中的问题我们制定了采购人员的绩效评估方案,提高采购人员的职业道德,规范采购人员的行为,从而降低采购的成本。

对于分拨中心的的设计我们大胆创新,运用学过的知识结合SF现在的问题,采用半自动分拨系统,加快分拨的效率.增加分拨中心的传送带优化分拨中心的的作业流程.

随着信息科技的快速发展,SF和客户的沟通也越来越方便.因此带来的便利也有有助于收派件的流程的进一步优化,通过SF信息系统的升级,工作人员可以快速的对客户的要求做出回应并提出合理化的建议,了解客户的真实需要,以便对客户做出更加便利的服务。

作为服务性的行业,SF一定要做好客户的管理,其中大客户,重要客户的服务一定要做,因为这些重要的客户往往控制着企业80%的利润,在大客户的管理方面一定要做好及时了解,做好和客户的沟通,对于客户每一项服务都要让客户及时的了解。另外,SF也要注意竞争对手的反应,防止客户流失。

在一个企业中人力资源永远是一个非常重要的的要素,如何做好人员的有效激励,如何管理好工作人员的发展等等各种各样的问题都限制着企业的发展.在方案中我们从对SF企业内部人员的培训,职工的薪酬制度,职工的绩效评估等方面进行合理的规划。

最后我们结合SF现在的情况和市场情况,制定了两个增值服务,第一个完善信息系统加强客户管理,另一个是我们通过市场调查和我们的观查制定了另一项新的增值服务以拓展SF现在业务。