企业规范化管理 1

企业 规范化管理

主讲：周 坤

企业管理概述

几个问题

为什么： • 中国的企业做不大？ 为什么 • 中国的企业做不强？ 为什么 • 中国的企业做不长？ 为什么中国的企业： • 一抓就死、一放就乱； • 一远就瞎、一大就垮？

1

企业成功要素的转化

过去：

把握 机遇

今后：

发展 规划

生存

社会 关系

老总 文化 勤奋 拼搏

发展

企业 管理

企业 文化

持续发展

人力 资源

关注核心：

利润、速度、规模、特权；

关注核心：

使命、愿景、责任、品牌。

常见的“企业病”

• • • • • • • • “痴呆症”——缺乏战略盲无目标； “暴食症”——盲目投资四处扩张； “血栓症”——沟通不畅协调困难； “白血症”——人心涣散人才流失； “肠梗阻”——流程混乱工作不畅； “肥胖症”——组织臃肿机构复杂； “富贵症”——贪图享受不思进取； “早衰症”——未老先衰短命夭折。

企业管理变革的困惑

• 广告重要、CI重要、促销重要、5S重要、 ISO9000重要、测评重要、考核重要、 ERP 重要……到底什么重要？ • 产品第一、质量第一、服务第一、技术第一、 人才第一、变革第一……到底哪个第一？ • 成功学、执行力、细节论、速度论、企业要 专业化！要多元化！……到底该听谁的？ • 日式管理、美式管理、中国式管理、家族管 理、强化管理、人性管理、制度管理、A管理、 B管理、E管理……到底用那个管理？ • 学大寨、学大庆、学海尔、学通用、学松下 学诺基亚……到底该学谁？

2

管理系统导入的误区

误区一：因循守旧、不思进取； 误区二：崇洋心态、拿来主义； 误区三：个人神话、点子大王； 误区四：抄袭剽窃、有形无神； 误区五：追赶时髦、抽风运动。 关键词： •盲目跟风、缺乏目标！ •支离破碎、不成系统！ •空有其表、没有灵魂！

企业管理的“段级”

• • • • • • • • • 管理一段： 管理二段： 管理三段： 管理四段： 管理五段： 管理六段： 管理七段： 管理八段： 管理九段： 经验管理； 效率管理； 成本管理； 质量管理； 人性管理； 知识管理； 创新管理； 文化管理； 战略管理。

不同企业的管理要素

• 小型公司——靠勤奋（游击队）； • 中型公司——加规矩（地方军）； • 大型公司——做模型（野战军）。 关键词： • 建立健全管理模型！

3

企业管理的系统与模型

发展战略规划

公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、 信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词：可持续发展！ 核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、 岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理

！ 目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词：企业文化！ 市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析 关键词：品牌内涵！ 财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！

规范化管理

人力资源管理 市场营销管理

资本运营管理

公司管控系统模型设计

• 企业的战略规划控制； • 企业资源配置的控制； • 企业运营系统的控制； • 企业人力资源的控制； • 企业财务系统的控制。 关键词： • 财务失控的根源是系统失控！

规范化管理系统内容

• 企业战略规划系统的规范； • 企业程序流程系统的规范； • 企业组织结构系统的规范； • 企业部门岗位设置的规范； • 企业规章制度系统的规范； • 企业管理控制系统的规范。

4

规范化管理系统内容侧重

• 战略规划的规范：★★★★★ • 程序流程的规范：★★★★ • 组织结构的规范：★★★★ • 部门岗位的规范： ★★★ • 规章制度的规范： ★★ • 管理控制的规范： ★★★★ 注：（★表示重要性程度）

研讨专题

• 贵公司是否已经具备企业新 “三加一”的 成功要素？ • 贵公司管理“九段”做到了那几段？是否 需要“升段”？ • 贵公司的五个管理系统是否已经建立和 健全？

企业规范化管理（一）

战略规划系统的规范

5

战略的误区

一个美丽的 “梦”

企业战略（规划） 达到目标（圆梦） 企业战略（规划） 达到目标（圆梦）

企业战略的基本结构

公司战略： • 舍得法则，误区：盲目进入； 竞争战略： • 锁定法则，误区：草木皆兵； 职能战略： • 针对法则，误区：各自为政。 关键词： • 方向明确、目标清晰、计划落实。

企业发展规划（1）

分析系统： •机会与威胁分析与评估； •强势与弱势分析与评估； •竞争对手的分析与评估； •资源整合的分析与评估； •核心竞争力分析与评估； •核心能力的分析与评估。

6

企业发展规划（2）

企业理念： •企业的使命宣言； •企业的经营理念； •企业核心价值观； •企业的企业文化。

企业发展规划（3）

公司战略: •企业发展的区域定位； •企业发展的行业定位； •企业发展的产品定位； •企业发展的市场定位; •企业发展的品牌定位。

企业发展规划（4）

公司战略+竞争战略: •企业中远期发展战略； •企业的年度发展战略； •企业的组织优化战略； •企业的资源整合战略； •何时、何地、何法、与何人竞争。

7

企业发展规划（5）

公司战略+竞争战略+职能战略: •

企业的研发方向及具体规划； •企业的生产能力及具体规划； •企业的采购渠道及具体规划； •企业的品质控制及具体规划； •企业的营销策略及具体规划； •企业的市场定位及具体规划； •企业的财务政策及具体规划； •企业的人才需求及具体规划。

企业战略规划框架结构

• 企业的使命－愿景－战略

公司战略 定位 依据 资源 计划 执行 风险 竞争战略 职能战略

战略规划的目的

• 制定出企业前进的地图和指南针； • 明确企业发展方向和阶段性目标； • 排除对企业不必要的诱惑和干扰。 回答4个问题： • 你想干吗？你凭什么？ • 如何规划？怎样实现？ 关键词： • 降低企业高层的沟通成本！

8

研讨专题

• 请检讨贵公司的公司战略、竞争战略、 职能战略是否清晰； • 请检讨贵公司的短期、中期及长期战 略规划的可行性； • 请检讨各职能组织的目标、策略、计 划是否符合企业战略的需求。

企业规范化管理（二）

程序流程系统的规范

企业的困惑

• 企业发展时间越长，规模越大，部门建设 就越健全； • 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾 就会越大。 关键词： • 用流程拉通部门！流程的权威大于权力！

9

流程设计的层级结构

1、核心业务流程—对公司的战略意图起决 定性作用的流程； 2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程； 3、日常业务流程—公司运营系统中的所有 具体的工作流程。

核心业务流程识别

核 心 业 务 流 程 支 持 流 程

市场定位识别流程 新产品研发流程 售后服务流程 产品销售流程

生产作业流程

市场拓展流程

绩效管理流程 计划与预算流程

质量控制流程

3级流程清单（示例）

一级流程 营销管理流程 二级流程 营销计划制定流程 市场研究流程 产品定价流程 市场开发流程 经销商管理流程 市场推广流程 …… 采购管理流程 供应商认证流程 供应商管理流程 采购计划制定流程 采购作业流程 三级流程 广告效果评估流程 新市场开发流程 展会推广流程 ……

原料/非原料采购流程

10

流程与组织结构的关系

部门整合方向

部门1

部门职能 流程操作

部门2

部门职能 流程操作

部门3

部门职能 流程操作

部门4

部门职能 流程操作

业 务流程1

业 务流程2

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

业 务流程3

COPQ冰山理论

低质量成本损耗COPQ

传统看法

索赔 产能损失

明显的损失 重新认证的成本 过长的生产周期 赶工成本 过度的维修费用

返工 降等级

失去交易的

机会

诉讼费用 检验 延迟交货 过度库存

客户忠诚度下降 隐蔽的低质量成本损耗

流程优化示例（新产品研发）

缺乏市场先行 导向贬值

无法对客户增值

人力 财务

内耗30% 时间贬值

低质量成本损耗

技术

提出 研发计划

小试、中试 调研

办 公 室 产品分析

产品鉴定

市场

价值链优化

质检

制造部 总经理

人力资源

审批 NG

终止

Y

低质量成本损耗

办公室

利润

成本

11

流程优化示例（1）

流程有30个步骤,欠缺逻辑

流程开始

流程结束

流程优化实例（2）

减少到9个步骤

流程开始

流程结束

流程规划图(示例）

基 础 管 理

战略 经营计划 财务 人力资源 管理体系 战略管理流程 经营计划管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 管理体系策划流程

管理评审流程 生产工艺

管理改进流程 生产工艺 工艺流程2 营销 营销计划 制定流程 客户管理 流程 质量管理流程

采购

供 应 链

供应商选择流程

原料采购 流程

质量投诉 流程

工艺流程1

客户开发 流程

产品销售 流程

供应商评估流程

投诉处理 流程

质 量

原料检验流程 过程检验流程

质量体系策划流程

过程控制流程 产品检验流程 产品售后管理流程

仓储管理流程

仓 储 设 备

原料入库流程

原料库存流程

原料出库流程

成品入库流程

成品出库流程

设备管理流程

设备采购流程 设备入库流程 设备库存流程 设备出库流程

报废品处理流程 设备档案管理流程

设备保养和维修流程 设备改造流程

技 术 行政 其他

技术工艺管理流程

技术工艺规划流程 技术工艺研究流程 技术工艺改进流程 技术资料管理流程

民事处理流程

用车管理流程

文件管理流程 安全事故处理流程

档案管理流程

接待管理流程

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“推式”流程设计理念

推式流程： 采购 仓储 生产（1） 生产（2） 生产（3） 总装

“拉式”流程设计理念

拉式流程： 总装 采购 仓储 生产（1） 生产（2） 生产（3）

看版控制(示例)

产品名称：

部门

数量： 交货时间：

流程编号：

项目 品名 数量 时间 品质 成本 设备 人员 原料 KPI A B C D E F G H I

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流程设计与部门职能设计的关系

部门1 部门2 部门3 部门4 业 务 1

业

务

2

业

务

3

业

务

4 业务主导部门 业务辅助部门

文件传真流程（示例）

发传真人拟好传真 部门主管审批签字 交办公室文员编号 文员发出传真 复印 不编号

正本交还发出人

副本编号

不编号

分别归档

流程优化与再造的流程

1. 明确企业发展战略方向和目标； 2. 识别影响战略的核心业务流程； 3. 展示所有核心业务流程的现状； 4. 分析所有核心业务流程的问题； 5. 制定优化核心业务流程的方案。 关键词：

• 持续的优化与整改！

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流程优化与再造的目的

• 解决企业“两低一高”现象； • 降低企业内部的运营成本； • 降低企业中层的沟通成本！

研讨专题

• • • • • 贵公司的流程是否优先于组织结构？ 贵公司流程是否已分为2或3级流程？ 贵公司的流程设计是拉式还是推式？ 贵公司的流程是否已设计“大黄点”？ 请检讨贵公司的流程系统，分析、指出 它的问题与不足，并设计一个更佳的优 化方案。

企业规范化管理（三）

组织结构系统的规范

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企业做大后的困惑

• 如何实现企业的规模化管理？ • 如何解决企业的跨地域管理？ • 如何落实企业的授权与沟通？ • 如何避免山大王与黑箱操作？ 关键词： • 企业的管理提升！ • 企业的组织变革！

企业管理的“边界”问题

企业的困惑： • 又要马儿好、又要马儿不吃草？ 军队的启示： • 向对方“接合部位”进攻！ • 拿破仑的“土伦之役”。 管理的盲区： • 组织与组织之间的衔接区！

组织模式对企业的影响

组织结构的作用： • 结构影响行为——不同的组织结构会 产生不同的组织行为； • 行为产生结果——不同的组织行为会 导致不同的实施结果； • 目标影响结构——不同的组织目标会 需要不同的组织结构。 关键词： • 目标影响结构——结构影响行为—— 行为导致结果！

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组织模型变革的趋势

从“塔式”结构演变为： • 扁平化： • 哑铃化： • 矩阵化：

“塔式”管理

塔式管理的优势

• 通路短小，指挥灵活； • 麻雀虽小、样样俱全； 独立自主、自成体系。

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塔式管理的缺点

• 封闭独立，容易占山为王； • 工作重复，造成资源浪费； • 自成体系，往往难以控制。 关键词： • 资源横向配置：纵向衰减共享困难； • 管理纵向垂直：横向沟通协调困难。

组织结构设计新概念

组织结构的核心

研发 财务 客户 满意 销售 品控 生产 研发 财务 目标 市场 销售 人力 生产 品控

人才

供应

供应

关键词： • 现代企业的无边界管理！

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企业的矩阵式组织模型

• BC

BC

E

BC

2

2

2

2

3

2

2

1

1 1

3

3

3 3

3

3

1

3

3

3

矩阵式组织应用实例

客户部 分销部 产品部 服务部

矩阵模块的功能设计

• 客户部： 公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉； • 分销部： 增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争； • 产品部： 产品促销、销售方案、市场评估、价格控制； • 服务部： 安装调试 、售后服务、技术支持、业务培训。

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矩阵式组织的特性

• 垂直性： 各矩阵功能模块垂直贯通； • 互动性： 各矩阵功能模块分工合作； • 共享性： 各矩阵功能模块

资源共享； • 监督性： 各矩阵功能模块互为监督。

矩阵式管理的领导特色

• 每一员工均会有 2个以上的领导； • 职责划分以矩阵功能模块为主导。 地区总经理： • 并不直接对销售额负责任； 其主要职责： • 公关、协调、跟进、监督。 关键词： 从根本上颠覆了宝塔式管理的组织原则！

矩阵式管理的优势

• 纵横管理，全面沟通； • 资源共享，充分利用； • 互助互动，避免山头； • 监督制约，难以违规。 关键词： • 资源纵向配置：纵向资源不衰减； • 管理横向延展：横向协调不扯皮。

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矩阵式管理的弱势

• 沟通通路较长，可能费时失事； • 员工多重领导，可能顾此失彼； • 管理相互制约，可能协调困难; • 全员素质要高，可能难以达到。 关键词： • 以业务流程需求为导向！

“强矩阵”与“弱矩阵”

“强矩阵”： • 组织中纵向控制力大于横向控制力； • 总公司对下属企业有较大的制约力。 “弱矩阵”： • 组织中横向控制力大于纵向控制力； • 总公司下属企业具有较大的自主力 。 关键词： • 先强后弱，循序渐进！

什么公司在使用矩阵模型

下列公司已广泛采用了矩阵模型： • 美国通用； • 杜邦； • 壳牌石油； • 波音； • IBM； • 诺基亚； • 微软……

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组织机构图（优化前）

××集团公司公司 总经理 总经理秘书 总经理助理 总监 总监 总监 总监 总监

XX公司总经理

XX公司总经理

XX公司总经理

XX公司总经理

XX公司总经理

副总

副总

副总

副总

副总

副总

副总

行政部经理

研究中心主任

销售经理

综合部经理

监理部经理

监理部经理

监理部经理

副经理

副经理

副经理

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

组织机构图（优化后）

××集团中国区域营销总部 总经理 集团发展研究部 集团法律部 营销管理副总 综合管理副总

品牌部 （品牌总监）

行销部 （行销总监）

市场部 （市场总监）

用户服务部 （服务总监）

行政部 （行政总监）

人力资源部 （人力资源总监）

财务部 （财务总监）

品 牌 科

广 告 科

公 关 传 媒 科

销 售 管 理 科 户 管 理 科

客 货 运 科

终 端 管 理 科

市 场 研 究 科

市 场 推 广 科

市 场 秩 序 科

技 术 管 理 科

市 场 服 务 科

物 料 科

总 经 办

总 务 科

信 息 科

人 力 资 源 开 发 科

培 训 科

劳 资 科

考 评 科

会 计 科

财 务 科

指 令 科

结 算 科

区域分部 办事处 分公司

“作战态势图”的启迪

敌 方 兵 力 布 署

我 方 兵 力 展 开

集团军 集团军 司令部 总司令 集团军

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组织机构图（新的概念）

客户与市场

分公司 办事处 区

域分部 人 力 资 源 开 发 科

品 牌 科

广 告 科

公 关 传 媒 科

销 售 管 理 科 户 管 理 科

客 货 运 科

终 端 管 理 科

市 场 研 究 科

市 场 推 广 科

市 场 秩 序 科

技 术 管 理 科

市 场 服 务 科

物 料 科

总 经 办

总 务 科

信 息 科

培 训 科

劳 资 科

考 评 科

会 计 科

财 务 科

指 令 科

结 算 科

品牌部 （品牌总监）

行销部 （行销总监）

市场部 （市场总监）

用户服务部 （服务总监）

行政部 （行政总监）

人力资源部 （人力资源总监）

财务部 （财务总监）

营销管理副总

综合管理副总

集团发展研究部 ××集团中国区域营销总部 总经理

集团法律部

直线式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

员 工 1

员 工 2

员 工 3

员 工 4

员 工 5

员 工 6

员 工 7

员 工 8

员 工 9

员 工 10

宝塔式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

部门1

部门2

部门3

部门4

部门5

部门6

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

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矩阵式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

市场部 项目1 项目2 项目3 项目4

……

研发部

财务部

制造部

区域式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

产品生产本部 总裁 人力资源 研发 生产 销售

区域1 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4

区域2 总裁

区域3 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4

区域4 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4

事业部式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

事业部1总裁

事业部2总裁

事业部3总裁

人 力 资 源 部

研 财 制 发 务 造 部 部 部

人 力 资 源 部

研 财 制 发 务 造 部 部 部

人 力 资 源 部

研 财 制 发 务 造 部 部 部

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复合式组织结构

首席执行官CEO

人力资源 总监

技术 总监

管理企划 总监

财务 总监

战略及规划 总监 公共事务经理 法律顾问

产品事业部1总裁 人 力 资 源 部 经 理

产品事业部2总裁 人 力 资 源 部 经 理

区域1总裁 城市1

区域2总裁 城市7 城市8 城市9 城市10

风险评测经理 战略规划经理

研 发 部 经 理

财 务 部 经 理

制 造 部 经 理

研 发 部 经 理

财 务 部 经 理

制 造 部 经 理

城市8 城市3 城市4

研讨专题

• 请问贵公司的组织模式是何种模式？ • 请问贵公司是否有组织老化的问题？ • 请问贵公司是否有资源纵向衰减，协调 横向困难的问题和现象？ • 请检讨贵公司的组织结构，根据企业发 展战略需求，做出新的、优化后的组织 结构，并说明设计的理念、思路和特点。

企业规范化管理（四）

部门岗位设置的规范

25

部门职能界定的原则

• • • • 工作目标的一致性； 机构不重置不矛盾； 能共享信息、资源；

分工协作加强服务;

• 扁平化、慎设副职； • 小“政府”大“社会”。 常见误区： • 只有职责，没有工具！

质量管理处部门职能（1）

• 在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党 和国家的质量法规政策，负责全厂质量管 理 、质量检验工作； • 负责采购物料和成品的质量检验工作，确 保物料及产品的质量； • 负责生产过程中半成品的检验、监督、检 查工作,防止不合格品进入下道工序； • 积极引进先进的质量标准并实施；

质量管理处部门职能（2）

• 负责编制质量手册、程序文件及相关的质 量文件； • 组织质量体系审核的实施，确保质量体系 运行有效； • 组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确 保新产品的质量满足客户的要求； • 积极组织开展QC小组活动，提高全员的质 量意识； • 协助人事处做好职工的质量培训工作。

26

人力资源部职能说明表

部门名称： 人力资源部 基本目标：

负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业 人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。

所属部门：

主要职能：

资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管、外部 招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力 资源培训计划制定与实施，职业生涯设计； 资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退 、劳资关系、意见沟通； 资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设； 资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。

与其它部门公共职能:

1、协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略； 2、协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划； 3、协助行政管理中心完善各项管理制度； 4、与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。

工作形式：

1、 〈职务空缺月报〉； 2、〈人力资源存量与利用统计季报〉； 3、 〈绩效考核季报及年报〉； 4、〈员工满意度调查分析年报〉； 5、〈人力资源成本分析年报〉； 6、〈人力资源发展规划年报〉。

部门设置：4个部 部门名称

人力资源开发 培训中心 劳资 考评

编制设置

实际配备

对部门考核主指标： 对部门考核副指标：

备注：

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部门设计指引

•部门目标说明； •部门关系说明； •部门任务说明； •公共职能说明； •工作形式说明； •部门编制说明； •考核指标说明； •其他事项说明。

岗位职能界定的原则

• • • • • • • • 建立任职资格描述； 建立能力模型系统； 建立岗位价值分析； 用资格描述规范授权功

能； 用能力模型规范判断功能； 用价值分析规范付酬标准 。 关键词： 因事设岗！

质量管理科科长岗位职责（1）

• 在处长的领导下，负责全厂质量管理工作 的检查、指导及管理； • 贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策； • 负责组织程序文件及其他质量管理文件的 起草及其实施的监督检查； • 参与内部质量体系审核，负责准备相关资 料； • 参与新产品生产质量体系的建立工作；

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质量管理科科长岗位职责（2）

• 进行日常的质量体系运行的检查和指导工 作，确保质量体系有效运行； • 组织日常QC小组活动，并做好指导和检查 工作； • 负责做好质量考核工作； • 协助人事处做好职工的质量培训工作； • 做好上级交办的其他各项工作。

岗位描述指引

• 五表： 工作关系表；资源配置表；任职资格 表；岗位责任表；工作标准表。 • 二书： 职业生涯设计书；工作计划承诺书。 • 三指引： 流程指引、表格指引、工作指导指引。

职位说明书（一）

工作关系表

基本 职位名称： 信息 职等： 督导 关系 主要 工作 联系 直接上级： 直接下级： 分类 公司 内部 公司 外部 联系对象 联系频率 职位编号： 隶属部门： 制定时间： 工作地点：

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职位说明书（二）

资源配置

类别 办公设备 清单 指引 发放岗位： 损坏赔偿： 配置岗位： 通讯、工具 信息 应酬 培训 费用标准： 损坏赔偿： 管理岗位： 利用办法： 费用标准： 安排：

职位说明书（三）

任职资格

类别 知识 教育背景 行业知识 公司知识 战略管理知识 财务知识 人力资源 …… 技能 计划能力 决策能力 沟通能力 要求等级 四级 三级 三级 二级 二级 五级 …… 四级 三级 三级 等级描述

职位说明书（三）

任职资格

类别 技能 组织能力 授权能力 应变能力 …… 经验 职业 素养 行业经验 相关职位经验 团队精神 责任感 时间观念 …… 其它 身体素质 证书 二级 中级 要求等级 三级 三级 三级 …… 二级 四级 三级 五级 三级 等级描述

30

职位说明书（四）

岗位职责

工作内容 指导书指引 程序指引 表格指引

职位说明书（五）

工作标准

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 项目内容 销售收入达成率 产品一次交验合格率 … 检查人 直接上级 质检员 …

研讨专题

• 请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目 标定位、功能表述、并设计实现各功能的 “模板”系统。 • 请检讨贵公司的岗位设置，做出岗位描述 的五表、三指引。

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企业规范化管理（五）

规章制度的规范

规章制度的定义

规章制度的定义： • 全体员工均须遵守的规则； 规章制度的误区： • 越多越细、越严越罚越好； 优秀企业的特

征： • 明显的缺乏规章制度！ 关键词： • 死制度难管大活人！

规章制度执行的困难

传统文化的影响： • 我们往往是以不遵守规章制度为荣的。 传统思维的影响： • 高层制定规章制度（自己不必执行）； • 中层监督制度执行（用制度打别人）； • 基层执行规章制度（倒霉再加活该）。 关键词： • 刑不上大夫！

32

规章制度执行的问题

问题： • 谁对企业规章制度的破坏力最大？ • 是那些调皮捣蛋的不听话的员工？ 事实： • 职务越高、官越大、破坏力越大！ 关键词： • 官员、生意人、企业家素质不同！

规章制度的功能

• 管理体系的规范功能； • 行为准则的界定功能； • 绩效管理的标准功能； • 违规行为的处罚功能。 关键词： • 规范管理的有效工具！

规章制度与流程的关系

规章制度的作用： • 企业员工的行为准则； 员工行为的准则： • 企业的三级程序流程。 关键词： • 制度跟着流程走！ 举例： • 绩效流程与绩效制度； • 薪酬流程与薪酬制度。

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其他规章制度的类别

•财务制度； •人事制度； •行政制度； •法律制度； •会议制度； •系统管理制度。

研讨专题

• 请问贵公司的制度是过少还是过多？ • 请问贵公司的制度是否与流程匹配？ • 请检讨贵公司的规章制度系统，条款 是否可以尽量精简，精简后的内容是 否能够坚决执行。

企业规范化管理（六）

管理控制系统的规范

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总经理的困惑

• 需要发展规划——目标在那里？ • 需要经营管理——方法在那里？ • 需要信息资源——渠道在那里？ • 需要拍板决策——筹码在那里？ • 需要优秀员工——人才在那里？ • 需要资本资源——来源在那里？ 关键词： • 您是否一定要“日理万机、千头万绪”？

管理控制、决策支持

职业经理人的考量： • 您有几个要控制的大模块？ • 每个模块需要几个控制点？ • 每个控制点信息反馈频率？ • 信息来源及接收分析部门? • 有效的信息支持企业决策。 关键词： • 思路清晰、谋定后动！

控制系统建立

• • • • • • 确定和识别控制点； 确定需控制的信息； 设立控制体系标准； 建立信息沟通渠道； 控制措施手段确立； 要防止可能的偏差。

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企业管理体系运行控制系统表

部 主要内容 输入信息 门 技术研 科技动态简报 究 来源部 输出信息及频率 门 技术开 1. 公司产品开发技术升 级建议书 发部 2. 新技术采用建议书 3. 新产品开发建议书 营销部 1. 老产品更新改造方案 技术开 2. 设计文件 发部 3. 设计项目评估报告 4. 设计更改同志单 接收部 工作 考核 考核 门 标准 指标 部门 总经理 办

公室

老产品 技 的更新 技 术 术 开 开 发 发 部 新产品 的开发

市场产品调查报告 客户需求调查报告 设计更改申请单

总经办 发展部 财务部

企业战略规划 企业年度经营计划 市场产品调查报告 客户需求调查报告

发展部 1. 新产品开发任务书 制造部 2. 设计文件 3. 新产品验收评估报告 营销部 营销部

企业管理体系运行控制系统表

部 主要内容 门 输入信息 来源 部门 1. 2. 3. 4. 5. 输出信息及频率 接收部门 工作 考核 标准 指标 考核 部门 工艺流程图 设备、计量器具一览表 作业指导书 制造部 新产品 技术标准 设计文件 生产管理部 人员培训计划及培训效果 导入 品管部 检查报告 6. 新物料及供应商确认报告 7. 新产品试产报告 营销部 客户抱怨处理单 营销部 1. 客户抱怨处理单 技 技 制造过程 制造部 2. 制造异常报告单 术 制造部 术 技术支持 制造异常报告单 3. 设计更改申请 技术开发部 开 改善建议 管 4. 制程监查报告 制造部 发 理 物料异常报告单 品管部 5. 物料异常报告单 品管部 部 设备请购单 各部门 1. 设备验收报告 生产管理部 2. 设备台账 设备维修申请单 财务部 3. 设备操作指导书 财务部 4. 设备维护保养计划 设备管理 相关部门 采购合同 生产管理部 5. 设备安全隐患整改通知 相关部门 6. 设备维护保养维修记录 设备说明书 技术开发部 7. 设备档案 1.客户技术支持申请单 客户支持 客户技术支持申请单 营销部 营销部

信息系统与管理者的关系

• 直接参与： – 我不懂计算机，我可以雇人操作； • 决策能力： – 信息质量与速度有利决策力提高； • 组织设计： – 组织的层次减少，管理幅度加大； • 权力分配： – 信息的等级就是权力！

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研讨专题

• 请检讨贵公司的管理控制和决策支持 系统是否建立健全； • 请检讨贵公司管理系统的信息化和数 字化程度； • 请检讨贵公司规范化管理的成熟度是 否支持信息化和数字化平台。

规范化管理的使用

• • • • • • 宁缺勿滥，循序渐进； 高层带头，以身作则； 奖罚分明，令行禁止； 专人查控，结果量化； 定期检讨，及时调整； 全员渗透，企业文化。

结束语

• 《规范化管理》是现代企业整体管理体系中 最基础的一个系统，企业必须实实在在的建 立和健全这一系统。否则，其它管理系统如 “目标管理、绩效管理、人力资源管理、市 场营销管理、数字化、信息化管理”等均无 从谈起。因此，建议我们的企业应该首先从 基础管理抓起，再逐步建立更加先进和完善 的管理体系，以支持企业发展的需求。

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