20**年物业公司人才梯队建设制度

XX物业公司人才梯队建设方案

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。

第二章 后备人才的甄选

第六条 人才梯队与后备人才界定

一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。

力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。

三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。

四、 ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 第七条 后备人才甄选条件

AB库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。

（一）考核的关键资质： 1. 沟通能力； 2. 分析判断能力； 3. 计划组织能力； 4. 管理控制能力； 5. 应变能力； 6. 执行力； 7. 创新能力； 8. 领导能力； 9. 决断力； 10. 人际关系能力； 11. 团队合作能力； 12. 承受压力的能力。 13. 其他： 14. 性格特征； 15. 职业倾向； 16. 健康状况。

（二） 各级后备人才的核心素质：

目标导向等；

2、B库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

3、C库人才：认同企业文化，品德端正，业绩较显著。在所在岗位序列内业务技能熟练，具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。 第八条 甄选办法及细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、项目根据工作需要，对本中心、部门、项目人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 （二） 基本条件由行政人事部通过个人材料进行分析，关键资质通过项目、行政人事部通过调查表、访谈、培训考核、绩效考核等形式进行分析。 （三）后备人才选拔程序：

1、结合人才盘点结果，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。

2、A库人才由行政人事部初审后，报公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。 3、B库人才由对应的各部门/项目分管领导上报、报对应中心总监初审、公司行政人事部审核，公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导审核、行政人事部备案。

5、每个现职为AB库的人员都作为培训导师，有义务本着传、帮、带的原则对后备人才进行1对1的培养，每个现职为A库的人员必须指定1名后备人才，并签订相关协议

6、 每个关键岗位提供1～2名后备人才。

第三章 后备人才的培养

第九条、培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对后备人才采用下列两种培养模式：

（一）复合型经营管理人才培养模式，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作，（部门、项目的轮岗锻炼）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养，此模式适合AB库人才培养。 （二）专业技术/专才管理培养模式

对于专业技术/专才，强调在专业技术和管理线上深度培养。公司采取线性交叉培养模式，即采用：专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养+专业技术外送培养等多种培养方式进行培养，此模式适合BC库人才培养。 第十条、培养方式

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式，培养方式包括内部培训课程、外部培训、内部培训讲师、轮岗工作培训、挂职锻炼、继续教育及其他方式。 （一）内部培训

凡列入公司“ABC库人才”的公司后备人才的员工必须按公司培训积分管理完成必须的培训课程积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司后备人才进行培养。

（二）外部培训

根据公司培训管理制度，凡列入公司“ABC人才库”的后备人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司后备人才进行培养。 （三）内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“AB人才库”的公司后备人才，必须根据公司内部培训师制度，报名参加内部培训师，并完成相应的课件制作、培训讲授等工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司后备人才进行培养。 （四）轮岗工作培训（适应于AB库梯队）：

1、复合型人才（项目经理）的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、项目的轮岗锻炼，使其了解项目的运营，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

2、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于2个月。

3、轮岗的审批：

3.1 行政人事部提出——所辖项目初审——运营副总审核——总经理审批 4、轮岗细则：

4.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门或项目，轮岗期间的考核工作由新部门或项目考核，但必须将考核结果反馈给原部门或项目，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案。 （五）内部兼职锻炼

公司为培养复合型管理人才（AB库人才），提供内部兼职锻炼。

1、内部兼职目的：增强对其他项目和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体工作的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在项目/部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职工作上接受兼职部门领导的管理。

3、内部兼职周期：兼职周期由派出部门/项目与兼职部门/项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天。

4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨项目/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门/项目 （六）继续教育：

1、主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。 2、继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。 3、主要适用对象为A库人才。

（七）加强建立与对口职业学校的紧密联系，引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

（八）建立后备人才培养档案：

1、公司行政人事部负责公司后备人才档案的建立与管理。

2、档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第四章 具体实施要求

各中心、部门、项目必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施： 第十一条 准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。 第十二条 人才盘点阶段（一个月）

按管理类、工程技术类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。 第十三条 选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。 由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十四条 培养方案的组织实施（年度工作）

由各级梯队现职人员负责，行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。 第十五条 年度总结

12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

第五章 考核与评价

第十六条 考核周期 考核周期为一年。 第十七条 考核内容

（一）对AB级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由行政人事部负责组织，并将结果报总经理核定。

（二）对C级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由部门、项目负责组织，并将结果报行政人事部审核，总经理审批。 第十八条 考核结果

（一）各关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予 优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其 提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计 划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

内部后备人才培养推荐表

填表时间： 年 月 日