战略管理试题库

《战略管理》试题库试题及参考答案

一、名词解释

1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看

法。

2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确

的业绩指标和具体成果

3：战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手

段

4.：战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战

略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。

5：战略结构：指企业的战略所形成的层次。

6：战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部

的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，

它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

7：战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接

责任的管理人员。包括:董事会,高层管理者,事业

部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。

8：利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业

绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。

9：战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企

业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分

析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选

择的过程。

10.战术：为实施战略而采取的行动。

11：PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文

化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。

12：外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor

Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、

文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术及

竞争等方面信息的矩阵。

13：5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替

代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业

环境的模型。

14：退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难

和障碍。

15：进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难

与障碍以及所付出的成本代价。

16：替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类

产品。

17：战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似

战略并具有类似战略特征的一组企业。

18：有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指

企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人

力资源和组织资源等。

19：无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。

20：价值链 ：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的

一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，

生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。

21：基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直

接相关活动。

22：支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业

整体活动。

23：竞争优势：在消费者眼中一个企业或它的产品

有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产

品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性

以及风格和形象等。

24：VRIO框架：指利用企业资源和能力的价值性

问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织构架问题

对企业竞争优势进行分析的模型。

25：企业核心能力：是组织中的积累性学识,特别

是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技

术流派的学识.

26：相对市场份额：本企业产品的市场销售额与该

产品主要竞争对手市场销售额的比值。

27：市场增长率：企业前后两年销售总量之比。

28：BCG成长—份额矩阵：1970年由美国波士顿咨

询公司首创，以相对市场占有率和市场增长率的组

合来研究企业经营单位市场地位的矩阵。

29：SWOT分析：SWOT分析是一种综合考虑企业内

部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从

而选择最佳经营战略的方法

30：公司战略：公司战略主要决定企业应该选择哪

类经营业务，进入哪一行业或领域。一般来说，公

司战略主要包括稳定战略、成长战略、收缩战略。

31：竞争战略：竞争战略主要关心如何将既定的业

务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起

相对于竞争对手的有利地位，主要涉及如何在所选

行业或领域内与对手展开有效竞争。

32：职能战略：为公司战略和竞争战略的实施制定

各种职能策略和措施。

33：成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，

使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同

行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战

略。

34：产品差异化战略：企业向顾客提供的产品和服

务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带

来额外的加价。

35：专一化战略：目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

36：最优成本战略：企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。

37：竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

38：战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 39：动态竞争：是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。

40：分散行业：由大量中小型企业组成行业。 41：新兴行业：随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。

42：先动优势：通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。）创造一种先发制人的战略。

43：成熟行业：在行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速发展到有节制发展时期的产业。

44：衰退行业 ：在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。

45：市场主导者：在相关产品市场上占有率最高的企业。

46：市场挑战者：在市场上处于次要地位（第二或第三位甚至更低地位），但又要努力争取市场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。

47：市场跟随者：跟随在市场主导者后面自觉维持共处的企业。

48：市场补缺者：精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。

49：阵地防御战略 ：就是在现有的阵地周围构筑防线。

50：侧翼防御战略：是指市场主导者除了保卫自己的阵地以外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地或作为必要的反攻基地。

51：以攻为守战略：是指先发制人的战略，也就是在竞争对手尚未开始进攻之前，先主动进攻它，主张预防胜于治疗。

52：反击防御战略：是指处于行业领先地位的市场主导者经常会遭到竞争对手发动的降价或促销攻势，或者是占领市场阵地等进攻，这时候市场主导者不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。

53：运动防御战略：就是不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场；一是市场扩大化，二是市场多角化。

54：收缩防御战略：是指企业有时为了提高市场效率，可以放弃某些疲软的市场阵地，将主要力量集中到主要阵地去，即实行战略收缩。

55：正面进攻战略：就是集中自身的全部力量向对手的主要市场发动攻击，是一种针尖对麦芒、硬碰硬的战略。

56：侧翼进攻战略 ：就是集中自身的优势力量进攻对手的弱点。这种进攻战略有两种形式：一是地域性的进攻，二是进攻竞争对手的一块细分市场。 57：包围进攻战略：是一种全方位、大规模的进攻战略。

58：迂回进攻战略：是一种间接的进攻方式，它避开了竞争对手的主要市场而迂回进攻。具体的战略形式有三种：第一种是开发无关的产品，实行产品多元化；第二种是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；第三种是发展新技术、新产品、取代现有产品。

59：游击进攻战略：在于以间断的进攻干扰竞争对手，分散其注意力，以期使自己在市场上占据一席之地。

60：博奕论：它是指一些个人、团体或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。

61：稳定战略：指企业在现有经营单位稳定发展的一种战略。

62：发展（成长）战略：指企业在现有或新的经营单位持续增长的一种战略。

63：收缩战略：指企业在目前的战略经营领域和水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种公司战略。

64：密集型成长战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。

65：一体化成长战略：指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

66：多元化成长战略：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。

67：市场渗透战略：指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。

68：市场开发战略：指用现有产品开发新市场的一种密集型成长战略。

69：产品开发战略 ：指改进现有产品或开发新产品的方法来增加企业在现有市场上的销售量。 70：纵向一体化：一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 71：后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。 72：前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。

73：横向一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体，即开展哪些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。

74：机会主义威胁：在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。

75：资产专用性：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。 76：交易费用：交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。

77：横向多元化：即企业利用现有市场，向水平扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。 78：纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。

79：同心多元化 ：即指企业利用现有的技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。 80：混合多元化：即企业进入现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。

81：相关多元化：公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道或者不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的。

82：非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。

83：并购：一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。

84：横向并购 ：同一产业和部门内的集中即相同行业生产同类产品企业之间并购。

85：纵向并购：生产同一产品不同阶段企业之间并购。

86：混合并购：不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。

87：吸收合并：即两家或两家以上的企业合并，其中一家公司存续，另外的企业被吸收并取消法人资格。

88：新设合并：即两家或两家以上的企业通过合并后均取消法人地位，形成一个新的公司。

89：购受控股权益：由一家企业购受另外一家企业时达到控股百分比的合并行为。

90：企业国际化经营：指国内企业参与国际分工和经济一体化进程，逐步发展为一个国际化企业或跨国公司的过程。

91：多国战略：根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。

92：跨国战略：能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。

93：全球战略：是指开发标准化的产品并将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式生产和销售。

94：战略实施：指执行达到战略目标的战略计划或战略方案，即将战略付诸于实际行动的过程。 95：战略控制：指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并采取措施以实现企业战略目标的动态调节过程。

96：战略分析：分析企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点，以明确企业所处的战略地位。

97：战略选择：指制定可能的行动方案及对这些方案进行选择和评价。

98：战略管理系统：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。

99：战略5P’s：指战略是计划、计谋、模式、定位和观念。

100：企业集团：是一种高级组织形态，是水平一体化和纵向一体化高级形式的一种成长战略。

五．简答题

501：根据等级定义，什么是战略和战略管理？简述等级定义长处和不足 。 答案内容：（1）战略: 实现企业使命和目标而采取的途径和手段。（2）战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。（3）等级定义长处和不足：长处: ①强调战略与绩效间联系;②强调制定和实施战略

的多个层次;③强调战略不仅是理念，而是必须通

过资源分配变为具体的行动。不足: ①没有充分强调竞争环境对战略制定实施和企业业绩的影响；②过于强调正式、系统的战略制定过程；③对如何选择使命、目标、战略和战术缺乏指导性。

502：根据匹配定义，什么是战略和战略管理？简

述匹配定义长处和不足。

答案内容：（1）战略：是企业利用优势,回避弱点,对外部环境中的机会和威胁做出反应而采取的行

动。（2）战略管理：是企业分析竞争环境以发现

机会和威胁,分析自身资源和能力以明确优势和弱

点,然后将这种分析结果相互匹配,扬长避短,趋利

避害以选择战略的过程 (这一分析过程也叫SWOT

分析,即优势、弱点、机会、威胁分析) 。（3）匹配定义的长处和不足:长处:①强调企业竞争环境

对战略选择和企业业绩的影响；②强调企业内部优势和弱点对战略选择和企业绩效的重要影响；③

(与等级定义一样)强调战略与企业绩效的联系,并

提供于判别企业战略好坏的标准。不足: ①(与等

级定义一样)倾向于强调有计划的战略而忽视意外

战略；②明确了进行战略选择时的应提出的问题,

但并未说明应如何提出这些问题。

503：根据包容定义，什么是战略和战略管理？简

述包容定义长处和不足。

答案内容：（1）战略：是一种计划、一种计谋、

一种模式、一种定位、一种观念。（2）战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实

施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（3）包容定义的长处和不足: 长处:包容定义考虑了更多的影响战略和企业绩效的因素,反映了战略本身的多重性和复杂性。不足:它包罗了许多

战略现象和学说，但并不能穷尽所有的现象和学

说，定义中的不同观念有些是相互冲突的。

504：简述战略管理的本质和特点。 答案内容：（1）战略管理的本质：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略

管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。（2）战略管理的特点：全

局性;长远性;主体是企业高层管理人员;涉及企业大量资源配置问题;需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 505：简述在整个战略管理过程中，涉及的三个阶段和五项基本管理任务。

答案内容：（1）一个规范的、全面的战略管理过程大体可分为三个阶段：战略分析；战略选择；战

略实施。（2）五项基本管理任务：制定愿景与使

命、设置目标体系、制定战略、实施战略、评价与控制。

506：简述战略思维的行业组织模式经济学假设、贡献和不足。 答案内容：（1）经济学假设：能够获得高于平均水平的投资收益率很大程度上受外部环境的影响

和限制；同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施相同的战略；资源是相互流动；决策者都是理性的。（2）献和不足：贡献：强调外部环境因素;强调行业选择、行业竞争结构分析;提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。不足：忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞

争力影响。 507：简述战略思维的资源依赖模式经济学假设、

贡献和不足。 答案内容：（1）经济学假设：企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别;获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力;同行业的企业拥有的资源和能力不同;企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。（2）贡献和不足：贡献:强调内部因素;强调对资源和核心能力的分析;提供了另一种分析的理论和方法;第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。不足:忽视外部环境。 508：简述战略思维的整合模式。 答案内容：（1）外部宏观环境分析；（2）行业结

构和竞争分析；（3）企业资源、能力分析；（4）核心竞争力；（5）战略的制定；（6）战略的实施。 509：简述建立战略经营单位标准。 答案内容：（1）一个战略业务单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；（2）在经营

的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；（3）一个战略业务单位相对于公司中的其他战略业务单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略业务单位之间在市场、任务等方

517：简述影响退出壁垒高低的因素。

答案内容：（1）资产专用性；（2）退出成本较高

个战略业务单位的经理人员必须全权控制此业务

低；（3）心理因素影响；（4）政府和社会限制。

单位的活动。 518：简述影响进入壁垒高低的因素。 510：简述CEO作为战略管理者的主要责任。 答案内容：（1）规模经济:是指某种产品的单位成答案内容： （1）业务组合；（2）事业部间协同；本随产量的增加而下降的现象；（2）产品差异难面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；（4）一

（3）确定投资优化顺序；（4）评价/改进统一事业部经理提出的经营方式、建议和方案。 511：简述外部环境分类。 答案内容：（1）一般环境：政治、法律，经济，社会文化，技术；（2）行业环境：现有竞争者，供应商，潜在进入者，顾客，替代品。

512：简述外部环境特性。

答案内容：(1) 环境不确定性;（2）环境竞争性;（3）环境合作性;（4）所在行业成长性 513：简述宏观环境分析要素。

答案内容：（1）政治、法律环境(Political environment)：社会制度,执政党性质,政府方针政策,有关法令,法规；（2）经济环境(Econimic environment)：宏观:GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易赤字或盈余；微观:消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；（3）社会文化环境(Social environment)：人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等；）（4）技术环境(Technological environment)：国家技术开发重点，相关产品技术变化和技术转移，专利及其保护。 514：简述外部因素评价矩阵分析步骤。

答案内容：（1）列出外部因素:10—20个；（2）予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)；（3）企业现行战略对各因素反应程度评分，范围为1-4分；（4）权重乘评分得出每个因素的加权分数；（5）算出总加权分数，总加权分数最高为4.0，最低为1.0,平均为2.5。 515：简述微观（行业）环境分析要素。 答案内容：（1）现有竞争者：生产同类产品的所有企业；（2）供应商：企业机器设备，生产原料，资金，劳动力，各种劳务和服务供应机构；（3）顾客：最终顾客：购买企业产品用户用于最终消费的顾客；中间顾客：购买企业产品用于销售和继续生产的顾客；（4）潜在进入者；（5）替代产品 516：如何进行现有竞争者竞争分析？ 答案内容：（1）行业内竞争基本情况： 竞争者数量，规模；竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等；竞争激烈的程度。（2）找出主要竞争对手；（3）深入了解主要竞争对手实力：主要竞争对手长远目标及发展方向；竞争对手现行战

略；竞争对手的能力。

以模仿和品牌效应；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）与规模无关的成本优势，即在位优势；（6）政府管制 519：如何进行替代品威胁分析？ 答案内容：（1）替代品在价格上是否有吸引力；

（2）替代品在质量,性能和其他一些重要的特性方面的满意程度；（3）购买者转换成本的高低。 520：简述决定顾客讨价还价能力高低的因素。 答案内容：(1)购买者数量多少和购买量大小； (2)

企业产品的性质(是否标准化)； 3)企业产品在用户形成中的重要性； (4)用户后向一体化的可能性； (5)购买商利润高低；6) 购买商的转换成本。 521：简述决定供应商讨价还价能力高低的因素。 答案内容：(1)供应商的集中程度； (2)供应商的产品差异化； (3)供应品是否有替代品； (4)供应商前向一体化的可能性； (5)企业是不是供应商的重要客户。

522：简述战略集团分析步骤。 答案内容：（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素；（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；（3）把大致落在相同战略空

间内的厂商归为同一个战略集团；（4）给每一个战略集团图画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略集团图；（5）战略集团间竞争的分析。 523：什么是有形资源？如何进行有形资源分析？ 答案内容：（1）能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等；（2）分类别评估实物、财务、人力资源；考察资源的利用效率和灵活性；资源是否平衡。

524：什么是无形资源？如何进行无形资源分析？ 答案内容：（1）根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。（2）信誉：信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠；技术：包括其先进性，独创性和独占性 10.评分细则：按识分点（见答案内容）记分 525：简述麦肯锡公司的一般价值链模型。

答案内容：按活动顺序分类的价值链：技术——产品设计——制造——营销——分销——服务。 526：根据迈克尔·波特的价值链模型，如何分析企业内部价值活动。

答案内容：（1）分析基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动；（2）分析支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动；（3）聚焦关键活动，形成特有的价值链。 527：简述企业能力分类。

答案内容：（1）职能领域能力：研究和开发能力；核心竞争力是长期学习积累的结果。（2）有价值并不可替代；独特并难以模仿

534：简述企业核心能力分析内容。

答案内容：(1)主营业务分析； (2)核心产品分析； (3)核心能力分析。

535：如何进行核心能力培育和管理？

答案内容：（1）核心能力培育: 外部并购:即购买技术和专有知识,购并拥有这种核心技能的企业；战略联盟:企业间降低成本，资源共享，获得彼此特定技术，资源和技能；内部培育；（2）核心能制造能力；营销能力；人力资源能力；财务能力；管理信息系统能力；（2）跨职能的综合能力：学习能力；创新能力；战略性整合能力。

528：何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 答案内容：（1）围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。（2）对企业内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。

529：简述资源的使用和控制能力评估标准。 答案内容：（1）成本效率分析；（2）有效性分析（3）财务分析。

530：简述比较分析步骤。

答案内容：（1）明确需要进一步改善的业务活动或职能；（2）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司；（3）与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么会做的那么好；（4）通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。

531：简述企业竞争优势与资源、能力的关系。 答案内容：（1） 竞争优势大小与资源和能力的关系：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系；（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系：资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。 532：简述VRIO框架及其竞争意义。 答案内容：一种资源或能力

533：什么是企业核心能力？简述核心能力判断标准。

答案内容：（1）核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识：核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；

力的管理：找出现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养新的核心能力；部署、扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。 536：何谓市场份额？增加市场份额的机会有哪些/ 答案内容：（1）市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额；（2）增加市场份额的机会：整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境变化；有利竞争条件。

537：简述绘制波士顿矩阵的步骤。 答案内容：（1）将公司分成不同的经营单位；（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模；（3）确定每一经营单位的市场增长率；（4）确定每一经营单位的相对市场占有率；（5）绘制公司整体经营组合图；

538：简述BCG成长—份额矩阵应用的成功路线和失败路线。

答案内容：（1）成功路线:一条：现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类产品再转化成现金牛产品；（2）失败败路线:三条：一是“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上,对问号类产品投资不足，结果：问号变成瘦狗；二是对明星类产品投资不足，结果： 明星转换成问号再变成瘦狗；三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，结果”牛”死了，现金牛变成瘦狗。

539：简述BCG成长—份额矩阵分析意义。

答案内容：（1）从整个组织上观察产品/服务及其他活动组成是否平衡；（2）企业的资源利用是否平衡；（3）资源分配是否与产品/市场地位相协调。 540：简述SWOT分析程序。 答案内容：SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析；然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验；最后形成企业战略。 541：简述竞争战略分类。

答案内容：（1）一般竞争战略；（2）动态竞争战略；（3）竞合战略：战略联盟 542：一般竞争战略有哪些？ 答案内容：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；行业中的竞争战略和衰退行业中的竞争战略；（2）按竞争态势划分有市场主导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。 552：简述一般性行业分类。

（3）集中化战略；（4）最优成本供应商战略。 543：简述成本领先战略优势和风险。

答案内容：（1）优势：可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗有力的买方;给潜在进入者设置障碍;有效应付来自替代品的竞争。（2）风险：投资失效;产生盲目性; 过于专一性;人员的激励和部门合作的制约;强调企业就是成本领先者。 544：简述成本领先战略措施。

答案内容：（1）规模经济——最重要措施;（2）充分利用生产能力；（3）产品的再设计;（4）降低输入成本。

545：简述成本领先战略组织与实施。

答案内容：（1）组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制结构；（2）管理控制体系；（3）报酬奖励政策。 546：简述差异化战略优势与风险。

答案内容：（1）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（2）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。 547：简述差异化战略措施。

答案内容：（1）有形差异化；（2）无形差异化；（3）维持差异化优势。

548：简述差异化战略组织与实施。

答案内容：（1）组织结构：从业务层看，通常实施差异化战略时，往往采取的是注重分权与协调的职能制结构；（2）管理控制体系；（3）报酬政策。 549：简述集中化战略优势与风险。

答案内容：（1）优势：增强相对竞争优势，避免正面冲突。（2）风险：高成本风险；需求变化引起的风险；目标市场与其它细分市场无差异，该战略不会成功。

550：简述集中化战略措施。

答案内容：（1）选择竞争对手忽视的细分市场；（2）选择容量，成长性等有吸引力的细分市场；（3）进入前考察目标市场的潜在危险；（4）评估企业满足细分市场的能力；（5）在丧失规模效应后仍要控制成本。

551：动态竞争战略有哪些？

答案内容：（1）动态竞争战略按行业划分有分散行业中的竞争战略、新兴行业中的竞争战略、成熟

答案内容：（1）分散行业；（2）新兴行业；（3）成熟行业；（4）衰退行业；（5）国际行业。（ 553：简述影响产业增长变化的主要因素。 答案内容：（1）人口因素；（2）需求的社会趋势；（3）替代品及互补品位置变化。

554：什么是分散行业？简述其特点。

答案内容：（1）分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个行业的运行机制。（2）特点：进入障碍低；缺乏规模经济；产品差别化高；运输成本高；市场需求多样化；讨价还价能力不足。 555：简述分散行业中的竞争战略选择。

答案内容：（1）连锁经营；（2）特许经营；（3）联合。

556：什么是新兴行业？简述其特点。

答案内容：（1）新兴行业-----新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。（2）特点：不确定性和风险性；原材料和零部件供应能力不足；企业基础工作，产品/技术标准弱；顾客观望；政府法规限制；反替代的威胁。 557：简述新兴行业中竞争战略的选择。

答案内容：战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 558：什么是成熟行业？简述其特点。

答案内容：（1）成熟企业——在行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速发展到有节制发展时期的产业。（2）特点：产业增长速度变慢，竞争加剧；时常盈利能力下降；企业面临买方市场，注重成本和服务竞争；行业竞争趋向国际化；研究开发、生产、营销调整成为必须；裁减过剩生产力

559：简述成熟行业的竞争战略选择。

9.答案内容：（1）进行产品结构调整与生产过程改革；（2）正确成本分析与定价；（3）选择顾客与市场范围；（4）购买廉价资产；（5）进入国际市场。

560：什么是衰退行业？简述其特点。

答案内容：（1）衰退行业——即在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。（2）特点：引起行业衰退的原因多样化；行业衰退的速度和方式并不确定；行业衰退会形成新的需求结构；存在产业退出障碍。

561：简述衰退行业中竞争战略的选择。

答案内容：（1）领先战略：指企业在衰退产业中利用平均利润水平以上潜力，从市场占有率方面寻找一个领先位置；（2）集中（坚壁）战略：在下降缓慢的部分投资，专注于行业中一个狭小的细分市场，稳定市场地位；（3）收获战略：利用产业衰退初期，逐步减少投资，从业务流动中寻找最佳现金流，以获取收益；（4）放弃战略：放弃衰退产业，转向其他产业。

562：什么是市场主导者？简述市场主导者战略选择。

答案内容：（1）市场主导者——指在相关产品市场上占有率最高的企业；（2）战略选择：通常情况下，市场主导者有三种战略选择：一是扩大市场需求量，二是保护市场占有率，三是提高市场占有率。

563：什么是市场挑战者？简述市场挑战者战略选择。

答案内容：（1）市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位，但又要努力争取市场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。（2）战略选择：确定战略目标和挑战对象：包括挑战市场主导者，挑战实力相当企业以及挑战小企业；选择进攻战略：正面进攻战略、侧翼进攻战略、包围进攻战略、迂回进攻战略、游击进攻战略。

564：什么是市场跟随者？简述市场跟随者战略选择。

答案内容：（1）市场跟随者——跟随在市场主导者后面自觉维持共处的企业。市场跟随者不同于市场挑战者，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在市场主导者之后，自觉地维持共处格局。（2）战略选择：紧密跟随战略；距离跟随战略；选择跟随战略。

565：什么是市场补缺者？简述市场补缺者战略选择。

答案内容：（1）市场补缺者——精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。（2）战略选择：市场补缺者竞争战略就是实施专业化的市场营销战略，即以市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

566：何谓战略联盟？简述其特征。

答案内容：（1）战略联盟(Strategic Alliance)的概念最早由美国DEC公司总裁简.霍普兰德（J.Hepland）和管理学家罗杰.奈格尔(R.Nigel)提出。指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。（2）特征：所有权的独立性；行为的跨域性；战略目标的相似性；资源的共享性。 567：简述战略联盟作用。

答案内容：（1）通过战略联盟开拓市场；（2）通过战略联盟获取先进技术；（3）通过战略联盟分摊风险；（4）通过战略联盟实现规模经济。 568：简述战略联盟步骤。

答案内容：（1）确认目标；（2）寻找联盟伙伴；（3）评估各联盟方案；（4）谈判与签约。 569：简述战略联盟应注意的问题。

答案内容：（1）抛弃只竞争不合作思想，树立正确的市场利益观，开拓合作竞争新路子，建立“双赢”或“多赢”模式；（2）根据企业自身条件和势力，选择可靠战略联盟伙伴；（3）靠优势资源协作，注意企业核心能力培养；（4）注重战略联盟长远规划；（5）发挥政府作用。 570：简述公司战略分类。

答案内容：（1）成长战略；（2）稳定战略；（3）防御战略。

571：什么是密集型成长战略？其有哪些类型？ 答案内容：（1）是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。（2）类型：市场渗透；市场开发；产品开发。 572：何谓市场渗透？其方法有哪些？

答案内容：（1）即企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。2）方法有三：使老顾客增加购买量；夺走对手的顾客；争取潜在新客户 573：何谓市场开发？其方法有哪些？

答案内容：（1）即用老产品开发新市场。2）方法有三：进入新的细分市场；开发产品新用途；将产品推广到新的地理区域。

574：什么是一体化成长战略？其有哪些类型？ 答案内容：（1）它是指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（2）类型：纵向一体化；横向一体化。

575：简述后向一体化的概念和实质。 答案内容：（1）后向一体化（backward

integration）：即沿着与企业当前业务的输入端

（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。（2）其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。 576：简述前向一体化的概念和实质。 答案内容：（1）前向一体化（forward integration）：究需要协调环节（5）明确诱因的重要性；（6）企业纵向边界的确定。

583：简述纵向一体化的组织特征。

答案内容：（1）组织结构：职能制结构是最适合即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。（2）实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 577：什么情况下宜采用前向一体化？

答案内容：（1）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；（2）企业现在利用的销售商不可靠或不能满足企业的销售需要或高质量销售商数量很有限或成本高昂（3）现在利用的经销商或零售商有较高的利润；（4）企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长；（5）当稳定的产品对企业十分需要时。

578：简述机会主义威胁概念和主要决定因素。 答案内容：（1）机会主义威胁即在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。机会主义存在于交换各方利用交换伙伴的弱点之时。（2）决定因素有二：一项交换中涉及的资产专用性程度；一项交换中不确定性和复杂性程度。 579：简述交易费用概念和主要决定因素。

答案内容：（1）是指交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。（2）交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响，即企业对某一项交易的资产专用性K或依赖程度越高，则该交易的交易费用M越高。

580：简述纵向一体化的正效应。

答案内容：（1）纵向一体化的经济性；（2）纵向一体化可以有效缓减供需矛盾；（3）纵向一体化可以有效抵御竞争对手攻击；（4）纵向一体化可以达到价格歧视；（5）纵向一体化是专用性投资的需要。

581：简述纵向一体化的负效应。 9.答案内容：（1）需要克服移动壁垒的成本；（2）增加了经营杠杆；（3）降低了改换或改变的灵活性；（4）较高的全面退出壁垒；（5）资本投资需求；（6）封阻了获得供应商及顾客的技术通道；（7）（上下游单位生产能力）必须保持平衡和不同的管理要求。

582：简述纵向一体化战略的实施步骤。

9.答案内容：（1）分解产业价值链；（2）分析产业竞争优势；（3）分析市场失灵的原因；（4）研

一体化企业的组织结构，通常称为U型结构；（2）管理控制系统：方法有三：预算；管理委员会；报酬制度。

584：根据钱德勒研究，简述企业成长战略和成长模型。

答案内容：（1）企业成长一般都经历了四个阶段的战略：首先是数量扩大战略；其次是地区扩展战略；再次是垂直一体化战略；最后是多元化战略。（2）企业成长模式也有三种，即规模型成长、纵向成长、多元化成长。

585：简述多元化战略的由来和概念。

答案内容：（1）多元化（多样化或多角化）战略最初是由著名的产品--市场战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的，20世纪60年代多元化战略风靡全球。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。此后，尤其在70年代，多元化战略风靡一时，各国企业争先采用。然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流，多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。研究表明，多元化走到什么层次，必须视公司资源（尤其是财务资源）、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。只有这样做，才能获得战略竞争优势。（2）概念：其含义有二：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。 586：简述目前国内和国外流行的多元化战略分类。 答案内容：（1）国外目前比较流行的多元化战略分类：就是以Wrigley and Rumelt的分类方法为理论依据，将多元化战略分为水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及复合多元化。（2）国内比较流行的多元化战略分类：相关多元化；非相关多元化。

587：简述多元化战略程度。

答案内容：（1）非多元化(低程度多元化)：单一业务型：95%以上的销售额来自同一项业务；主导业务型：70%~95%的销售额来自同一项业务；（2）相关多元化（中等程度多元化）：相关约束型（强相关多元化）：公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道；相关联系型（弱相关多元化）：不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的；（3）非相

关多元化（高度多元化）：公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。 588：简述多元化战略的外部动因。

答案内容：（1）市场势力理论；（2）范围经济理论；（（3）规避行业萎缩理论；（4）税收优势论；（5）政府反垄断措施影响。

589：简述多元化战略的内部动因。

答案内容：（1）资源理论；（2）降低风险理论；（3）降低交易成本论；（4）目标差距论；（5）代理理论。

590：简述多元化战略的正效应。

答案内容：（1）内部优势效应；（2）风险分散效应；（3）协同效应；（4）范围经济效应；（5）信息优势效应。

591：简述多元化战略的负效应。

答案内容：（1）管理成本；（2）过度投资；（3）跨行业补贴；（4）信息不对称；（5）主营业务不突出。

592：简述多元化战略与组织结构匹配。 答案内容：多元化战略实施中宜采用M型组织结构，可进一步将M型结构分为合作性,竞争型与战略事业单位(SBU)三种类型。其中合作型结构更适合强相关多元化，竞争型结构更适合非相关多元化，而战略事业单位结构更适合弱相关多元化。 593：简述多元化企业最高管理层职责。

答案内容：（1）管理企业投资组合；（2）规划业务层战略；（3）协调工作；（4）监督与控制业务单位绩效。

594：简述多元化企业总部管理战略和角色。

答案内容：（1）多事业部企业公司总部管理战略：投资组合管理战略；重构战略；核心能力转移战略；资源共享战略。（2）多事业部企业公司总部所扮演的角色：战略计划型；财务控制型；战略控制型。 595：简述并购的概念和类型。

答案内容：（1）并购------一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。（2）类型：按并购双方所处的行业来六．论述题

601：试述企业使命陈述。

分，企业并购类型主要有三种：横向并购；纵向并购；混合并购；按并购双方的资产和股权发生改变的方式来划分有三种：吸收合并；新设合并；购受控股权益（控股经营）。

596：简述企业并购的经济学动因。

答案内容：（1）规模经济理论；（2）协同效应理论；（3）价值低估理论；（4）代理理论；（5）市场势力理论；（6）税收诱导理论。 597：简述企业并购的现实动因。

答案内容：（1）增强市场力量； 2）越过市场壁垒；（3）降低新产品开发成本；（4）加快进入市场速度；（5）适应产品多元化需要；（6）重构企业竞争力范围；（7）避免本行业的过度竞争。 598：简述企业并购的问题。

答案内容：（1）整合的困难；（2）对收购对象评估不充分；（3）巨额或超正常水平负债；（4）难以形成协同和合力；（5）过度多元化；（6）管理者们过分关收购注；（7）公司过于庞大。 599：简述并购战略的组织与实施。

答案内容：（1）公司并购的调查：对目标公司进行调查分析，包括：产业分析、法律分析、经营分析、财务调查分析；目标公司价值评估，包括：净值法、市场比较法、净现值法。（2）并购后整合：整合战略；文化整合；人力资源整合。

600：简述企业国际化经营演变阶段、动机和风险。 答案内容：（1）企业国际化经营演变阶段：、非直接出口或特殊项目出口；积极出口和许可证贸易；积极出口、许可证贸易和在国外投资经营；全方位的跨国生产和销售（2）企业国际化经营的动机：扩大销售；获取资源；经营多元化。 (3)风险：企业的不稳定性风险：技术不稳定、组织机构不稳定、价值观不稳定；国际环境中的风险：政治风险、经济风险、财务风、管理问题。

答案内容：（1）企业使命是对企业长远做什么和成为什么的看法。使命陈述（mission statement）是对使命的高度概括和正式表述，是对企业存在理由的宣言。使命陈述是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述，它确定了企业所经营的产品种类和市场范围，描述了企业的共同价值观和业务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。

（2）一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、顾客、产品或服务、市场及采用的基本手段和方式：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能创造性地增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体

系；表述足够清楚，能为企业上下广泛理解。

（3）企业使命陈述维度：用户；产品或服务；市场；技术；从质和量的角度陈述；从相关角色的角度陈述。

602：试述战略管理作用。

答案内容：（1）战略管理使企业管理者重视对经营环境的研究,更好的把握外部环境所提供的机会; （3分）（2）战略管理(将战略实施作为其管理一部分)使企业的战略在其生产经营活动中充分发挥其纲领性作用; （3分）（3）战略管理把近期目标与长远目标,总体目标和局部目标统一起来; （2分）（4）战略管理使企业管理者不断的在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识。 603：试比较古典战略理论阶段各个战略学派。

604：试比较战略思维的行业组织模式与资源依赖模式，并画出战略思维的整合模式图。

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605：试述战略结构及其主要责任分配。

答案内容：（1）一个企业的战略可分为三个层次：公司战略：第一层次，企业总体、最高层战略；经营战略：第二层次，即竞争战略，如何与竞争对手进行竞争；职能战略：第三层次，强调将事情做好而采用什么样的市场、研发、生产、人事、财务等策略。（3分）（2）在战略结构中各层次战略是双向影响：企业每一层次的战略构成下一层次战略的环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标

答案内容：（1）即Strategic Business Unit简称SBU，首先是于20世纪70年代在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。一般在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略业务单位是有益的。

（2）建立战略业务单位标准：一个战略业务单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；一个战略业务单位相对于公司中的其他战略业务单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略业务单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；一个战略业务单位的经理人员必须全权控制此业务单位的活动。

（3）在建有战略业务单位的企业战略管理过程中，战略业务单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略业务单位的战略管理。实质上每个战略精力单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略业务单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价。然后每个战略业务单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源、营销等，在战略业务单位战略指导下，确定自己的策略。

607：试画出战略管理过程模式图和组成要素图。

608：为什么要研究环境？如何进行宏观环境分析？

答案内容：（1）环境是组织生存和发展的土壤；它既为组织的生存和发展提供机会，同时又带来威胁；研究环境的目的就是趋利避害。

（2）宏观环境因素：政治、法律环境：社会制度,执政党性质,政府方针政策,有关法令,法规；经济环境：宏观:GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易赤字或盈余；微观:消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；社会文化环境：人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等；技术环境：国家技术开发重点，相关产品技术变化和技术转移，专利及其保护。

609：根据迈克·波特的“5F”模型,如何进行行业环境分析?

答案内容：（1）现有竞争者：行业内竞争基本情况；找出主要竞争对手；深入了解主要竞争对手实力：主要竞争对手长远目标和发展方向、竞争对手现行战略、竞争对手的能力；（2）潜在进入者：进入壁垒高低；现有企业预期反应；（3）替代品威胁：确定本企业产品的替代品；判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁；（4）顾客：需求潜力研究；用户讨价还价能力研究；（5）供应商：供应商供货能力；供应商的讨价还价能力。

答案内容：（1）所谓产业集群，是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商，以及相关的机构的经济集聚现象。

（2）在我国，20世纪90年代以来，随着北京中关村电子产业集群；广东东莞、中山、顺德、茂名的电子、电器、灯饰、家具、石化、竹编产业集群；浙江温州、诸暨的打火机、鞋袜、领带产业集群；福建晋江的运动鞋产业集群；江苏的纺织品产业集群等迅速发展，以及这些产业集群在区域经济增长中扮演的重要角色，产业集群的经济现象也已成为我国经济学界关注的焦点。（3）产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在下列三个方面：外部经济效应；空间交易成本的节约；学习与创新效应。

612：以某一产业（家电行业、移动通信行业、零售行业）为对象，分析产业竞争五种力量对该行业的影响。

答案内容：（1）以产业竞争五种力量分析某一产业现有竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、替代品竞争或威胁的现状；（2）评价的术语用高、中、低或强、较强、较弱、弱来描述；（3）分析透澈，结论观点明确。

613：试述从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息。

答案内容：一般公开出版物,企业内部资料，限制公开出版物，与企业外部人事交流,互联网，非印刷型资料。

614：以某一产业（家电行业、珠宝零售行业）为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局（即产业战略集团分析）。

答案内容：（1）以战略集团分析某一产业竞争结构并做出定位和决策；（2）在战略集团分析中可选择的典型变量有：价格或质量区间：高，中，低；地理覆盖面：当地，区域，全国，全球；纵向一体化程度：无，部分，全线；产品线宽度：宽，窄；对分销渠道应用：一个，一些，全部服务程度：无附加服务，有限服务，全线服务。（3）分析透澈，结论观点明确。

615：试述企业内部条件分析内容。

616：如何进行企业资源分析？

答案内容：（1）分类别评估实物、财务、人力资源；考察资源的利用效率和灵活性：存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？资源是否平衡。（2）信誉：信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠；技术：包括其先进性，独创性和独占性 617：如何对企业能力进行分析？

答案内容：（1）职能领域能力：研究和开发能力；制造能力；营销能力；人力资源能力；财务能力；管理信息系统能力；跨职能的综合能力：学习能力；创新能力；战略性整合能力。（2）分门别类评估

企业职能领域能力和跨职能的综合能力的基本现状。（3）能运用价值链模型、资源的使用和控制能力评估、比较分析等方法进行分析。

618：试述企业的资源、能力与竞争优势关系及竞争意义。

答案内容：（1） 竞争优势大小与资源和能力的关系；一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。

（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系；影响竞争优势可维持性的3个因素：资源和能力的持久性； 资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。

（3）VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题: 价值问题；稀有性问题；

619：试从不同角度阐述对企业核心能力理解。

答案内容：（1）从技术产品创新角度：1990年，普拉哈拉德和哈默尔:核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识；（2）从知识角度：核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息,靠企业不断的学习和积累来形成,是企业管理系统,技术系统,技术与知识价值观系统的整合,并且有不易被其他企业所模仿的性质；（3）从资源(能力)角度：核心能力是企业通过合理匹配的物质资源,技术资源,人力资源,财务资源,组织资源,创新资源和商誉资源,形成企业独特的,优于竞争对手的,能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的一种能力；（4）从系统观点角度：核心能力是企业各种能力,各种资源及各种制度的有机融合形成的一种独特的,其他企业难以模仿的能力；（（5）从企业伦理的角度：以企业伦理为核心，在企业资源整合，能力培养以及制度创新的基础上所形成的一种持久性竞争力，是在一定时期或特定环境下企业凝炼出的正确的经营理念并指导企业未来的经营行为而形成的竞争力。

620：根据BCG成长—份额矩阵，如何进行企业市场地位分析？

答案内容：（1）绘制波士顿矩阵图；（2）分析：I象限:幼童(问号)类产品；II象限:明星类产品；III象限:金牛产品；IV象限:瘦狗类产品；（3）策略：发展策略：扩大市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,特别适用于“问号”类产品,也适于“明星”类产品.；维持战略：保持产品市场份额，适于“金牛”类产品；收获策略：增加短期现金收入,不考虑长期影响；适于“问号”类产品和“瘦狗”类产品；放弃战略：出售或清算某类产品,把资源转移到更有潜力的领域适于“瘦狗”类和“问号”类产品。

621：试运用SWOT矩阵分析某一行业（公司）机会和威胁、优势和劣势。

答案内容：（1）结合某一行业或公司实际进行机会和威胁、优势和劣势的分析；（2）

进行组合分析；（3）绘制SWOT分析一览表；（4）分析透澈，结论观点明确。

622：试述企业各种战略类型。

9.答案内容：

成长战略

公司战略 稳定战略 一体化成长 水平多元化 收缩战略 合并 纵向多元化 多元化成长 多向多元化 复合多元化

成本领先战略

企 一般竞争战略 差异化战略

业 专一化战略 分散行业竞争战略 战 新兴行业竞争战略 略 不同行业下的竞争战略 成熟行业竞争战略 竞争战略衰退行业竞争战略 动态竞争战略 市场主导者战略

市场挑战者战略 不同市场竞争地位竞争战略

市场跟随者战略

市场补缺者战略 竞合战略：战略联盟

研究开发策略 生产策略 职能战略营销策略 财务策略 人力资源开发策略 623

：试比较五种一般竞争战略的特点。

前向一体化 后向一体化 企业集团 收购 略可选的方式

624：试述成本领先战略。

答案内容：（1）成本领先战略是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（2分）（2）优势：可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗有力的买方;给潜在进入者设置障碍;有效应付来自替代品的竞争。（3）风险：投资失效;产生盲目性; 过于专一性;人员的激励和部门合作的制约;强调企业就是成本领先者。（4）措施:规模经济——最重要措施;充分利用生产能力；产品的再设计；降低输入成本；采用先进的工艺技术；积累经验降低成本。 (5) 组织与实施；成本领先战略的实施需要恰当的组织保障，典型的成本领先企业的组织特征主要有三：组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制；管理控制体系；报酬奖励政策。

625：试述差异化战略。

答案内容：（1）概念：差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具

特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因 其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。（2）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（3）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。（4）措施：有形差异化；无形差异化；维持差异化优势。（5）组织与实施：组织结构：从业务层看，通常实施差异化战略时，往往采取的是注重分权与协调的职能制结构；管理控制体系；报酬政策。

626：试述集中化战略。

答案内容：（1）概念：集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。（2）优势：增强相对竞争优势，避免正面冲突。（3）风险：高成本风险；需求变化引起的风险；目标市场与其它细分市场无差异，该战略不会成功。（4）措施：选择竞争对手忽视的细分市场；选择容量，成长性等有吸引力的细分市场；进入前考察目标市场的潜在危险；评估企业满足细分市场的能力；在丧失规模效应后仍要控制成本。

627：试述企业在不同行业下的竞争战略选择。

9.答案内容：

表 不同行业类型与战略选择

行业类型 战略选择

分散行业 联合

(1).通过联盟创造新的规模经济(2).并购

新兴行业 先动优势

(1).技术领先

(2)抢先取得有战略价值的资源

成熟行业 产品改良

服务改善

流程创新

衰退行业 领先战略

集中(收缩)战略

收获战略

放弃战略

国际行业 跨国经营

全球经营

628：试述企业在不同市场竞争地位下的竞争战略选择。

答案内容：（1）市场主导者战略选择：通常情况下市场主导者有三种战略选择：一是扩大市场需求量，二是保护市场占有率，三是提高市场占有率。（2）市场挑战者战略选择：确定战略目标和挑战对象；选择进攻战略；（3）市场跟随者战略选择：紧密跟随战略；距离跟随战略；选择跟随战略；（4）市场补缺者战略选择：市场补缺者竞争战略就是实施专业化的市场营销战略，即以市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

629：试述战略联盟。

答案内容：（1）概念：战略联盟(Strategic Alliance)的概念最早由美国DEC公司总裁简.霍普兰德（J.Hepland）和管理学家罗杰.奈格尔(R.Nigel)提出。指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体；（2）特征：所有权的独立性；行为的跨域性；战略目标的相似性；资源的共享性；（3）战略联盟的作用：通过战略联盟开拓市场；通过战略联盟获取先进技术；通过战略联盟分摊风险；通过战略联盟实现规模经济。（4）战略联盟步骤：确认目标；寻找联盟伙伴；评估各联盟方案；谈判与签约。（5）战略联盟应注意的问题：抛弃只竞争不合作思想，树立正确的市场利益观，开拓合作竞争新路子，建立“双赢”或“多赢”模式；根据企业自身条件和势力，选择可靠战略联盟伙伴；靠优势资源协作，注意企业核心能力培养；注重战略联盟长远规划；发挥政府作用。

630：试述竞合战略的主要思想、主要形式以及怎样制定竞合战略？

答案内容：（1）竞合战略的主要思想：即制定竞合战略的主要方法是博弈论。（2）竞合战略主要形式：战略联盟。（3）改变参与者；改变参与者的附加值；改变游戏规则；改变策略；改变范围。 631：根据公司战略分类，试比较公司发展战略的几种实质。

9.答案内容：（1）另外，公司战略中还常考虑国际化战略。（2）多元化战略的实质是选择所经营的行业，纵向一体化战略是在选定的行业中确定所从事的生产阶段，并购战略是实现公司战略的手段之一，国际化战略是选择所经营的市场范围。

632：根据产品——市场22矩阵，试述密集型成长战略。

答案内容：（1）概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。

（2）类型：

（3买量；夺走对手的顾客；争取潜在新客户；（2分）（4）市场开发：即用老产品开发新市场。方法有三：进入新的细分市场；开发产品新用途；将产品推广到新的地理区域；（2分）（5）产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。（2分）

633：试述一体化成长战略。

答案内容：（1）概念：它是指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（2）类型：纵向一体化：是指一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张，它包括后向一体化和横向一体化；前向一体化。

634：试述纵向一体化战略。

答案内容：（1）是指一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。（2）类型包括：后向一体化；前向一体化。（3）纵向一体化的战略的理论依据：机会主义威胁；交易费用。（4）纵向一体化的利益-----成本分析：纵向一体化的利益分析：纵向一体化的经济性；纵向一体化可以有效缓减供需矛盾；纵向一体化可以有效抵御竞争对手攻击；纵向一体化可以达到价格歧视；纵向一体化是专用性投资的需要。纵向一体化的成本分析：需要克服移动壁垒的成本；增加了经营杠杆；降低了改换或改变的灵活性；较高的全面退出壁垒；资本投资需求；封阻了获得供应商及顾客的技术通道；（上下游单位生产能力）必须保持平衡；不同的管理要求。（5）纵向一体化战略的组织与实施：纵向一体化战略的实施步骤：分解产业价值链；分析产业竞争优势；分析市场失灵的原因；研究需要协调环节；明确诱因的重要性；企业纵向边界的确定。纵向一体化战略的组织特征：组织结构：职能制结构是最适合一体化企业的组织结构，通常称为U型结构；管理控制系统：预算；管理委员会；报酬制度。 635：试述多元化战略概念、由来、分类和程度。

答案内容：（1）概念：其含义有二：一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。（2）由来：多元化（多样化或多角化）战略最初是由著名的产品--市场战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的，它是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。此后，尤其在70年代，多元化战略风靡一时，各国企业争先采用。然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流，多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。研究表明，多元化走到什么层次，必须视公司资源（尤其是财务资源）、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。只有这样做，才能获得战略竞争优势。（3）国外目前比较流行的多元化战略分类：以Wrigley and Rumelt的分类方法为理论依据，将多元化战略分为水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及复合多元化。国内比较流行的多元化战略分类：分为相关多元化和非相关多元化。（4）程度：非多元化(低程度多元化)：单一业务型：95%以上的销售额来自同一项业务；主导业务型：70%~95%的销售额来自同一项业务。相关多元化（中等程度多元化）：相关约束型（强相关多元化）：公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道；相关联系型（弱相关多元化）：不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的。非相关多元化（高度多元化）：公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。

636：试述多元化战略动因。

答案内容：（1）外部环境迫使企业选择多元化经营：市场势力理论；范围经济理论；规避行业萎缩理论；税收优势论；政府反垄断措施影响。（2）企业内部因素促使企业选择多元化经营：资源理论；降低风险理论；降低交易成本论；目标差距论；代理理论。

637：试述多元化战略正、负效应。

答案内容：（1）利益分析（正效应）：内部优势效应；风险分散效应；协同效应；范围经济效应；信息优势效应。（2）成本分析（负效应）：管理成本；过度投资；跨行业补贴；信息不对称；主营业务不突出。

638：试述企业并购战略。

答案内容：（1）并购------一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。 (2)类型：按并购双方所处的行业来分，企业并购类型主要有三种：横向并购；纵向并购；混合并购。按并购双方的资产和股权发生改变的方式来划分有三种：吸收合并；新设合并；购受控股权益。（3）并购战略的动因与价值：企业并购理论的经济学动因：规模经济理论；协同效应理论；价值低估理论；市场势力理论；税收诱导理论；代理理论。企业并购的现实动因和价值：增强市场力量；越过市场壁垒；降低新产品开发成本；加快进入市场速度；适应产品多元化需要；重构企业竞争力范围；避免本行业的过度竞争。（4）并购问题：整合的困难；对收购对象评估不充分；巨额或超正常水平负债；难以形成协同和合力；过度多元化；管理者们过分关

注收购；公司过于庞大。（5）并购战略的组织与实施：公司并购的调查：对目标公司进行调查分析包括：产业分析；法律分析；经营分析；财务调查分析；目标公司价值评估。并购后整合：整合战略；文化整合；人力资源整合。

639：试述企业国际化战略。

答案内容：（1）企业国际化经营演变阶段：根据许多国际化企业的实践经验，一个制造企业在走向国际化经营的过程中，一般按四个阶段逐渐演化：非直接出口或特殊项目出口；积极出口和许可证贸易；积极出口、许可证贸易和在国外投资经营；全方位的跨国生产和销售。（2）企业国际化经营的动机：扩大销售；获取资源；经营多元化。（3）企业国际化战略的类型：根据当地响应（满足特定国家市场需求）和全球一体化（将全球市场作为一个统一的市场）的取舍，国际化战略可以分为三种类型：多国战略；跨国战略；全球战略。（4）国际化经营的风险：企业的不稳定性风险：技术不稳定；组织机构不稳定；价值观不稳定。国际环境中的风险：政治风险；经济风险；财务风险；管理问题。（5）国际市场进入方式：出口；许可协议；战略联盟；并购；新建全资子公司。（6）国际化战略组织与实施：运用地理区域性结构实施多国战略；运用产品分区性结构实施全球战略；运用混合结构实施跨国战略；国际化战略控制：所有权控制；人员控制；信息控制；财务控制与评价。

640：如何进行战略实施？

答案内容：（1）规划好企业资源配置；（2）设计企业的战略组织结构；（3）制定恰当的策略和措施；

（4）塑造良好的企业家精神和企业文化。