自考20**年.1[经济管理]复习提纲

西科大自考《经济管理》总复习提纲

题型：单选（1分×20）；多选（2分×5）；判断分析（5分×4）(注：判断正确或错误后，都要写出分析原因)；简答（5分×6）；案例分析（10分×1）；论述（10分×1）。

有可能没有多选和案例分析，则会增加填空题（2分×5），论述题增加一道题（10分）。

本复习提纲适用教材：高教版《管理学》（第四版）周三多主编

各章节复习要点

第一章 管理活动与管理理论

第一节 管理活动

一、管理的定义（P4判断题或简答题或多选题）：是指组织为了达到个人无法实现的目标，

通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的活动。

5点解释：（P4简答题或多选题）

（1） 管理的载体：组织

（2） 管理的本质：合理分配和协调资源的过程。

（3） 管理的对象：相关资源（包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等）, 要以人为中心。

(4) 管理的职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5） 管理的目的：既定的目标

二、（P4-5简答题）管理的五大职能分别为：决策与计划、组织、领导、控制和创新。 决策职能表现为方案的产生和选择，以及计划的制定。

组织职能表现为组织结构设计和人员配备。

领导职能表现为领导者与被领导者的关系。

控制职能表现为对偏差的识别和纠正。

创新职能表现为更新和完善产品和服务，以及对其他管理职能的变革和改进。

二、管理者的角色与技能（多选题P6——P9）

1、管理者的角色：人际角色；信息角色；决策角色

要点：识记图1-2；各种角色的定义及运用举例

（1）人际角色：归因于管理则的正式权力。包括：

代表人角色：管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，如出席社区的集会、宴请重要客户。 领导者角色：直接对所在单位的成败负责。

联络者角色：负责与外界建立联系。

（2）信息角色：

监督者角色：通过密切联系组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网来获取信息，有助于管理者识别潜在的机会和威胁

传播者角色：把监督获取的信息分配出去，传递给员工。有时也需要隐藏信息。

发言人角色：传递给外界，如向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向；向消费者保证履行社会义务；让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。

（3）决策角色：

企业家角色：对发现的机会投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺。

冲突管理者：如平息客户的怒气，或调解员工之间的争端等。

资源分配者：分配财务、设备、时间或信息到不同的项目。

谈判者角色：谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。

2、管理者的技能：：技术技能；人际技能；概念技能（选择题）

要点：各种技能的定义及举例运用；各层次人员的管理技能比例（P8图1——3）

（1） 技术技能：管理者熟悉和掌握特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

如监督会计人员的管理者必须懂会计业务。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

（2） 人际技能：是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力

和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的的管理的重要性大体相同。

（3） 概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能

对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于集成管理者较不重要。

第三节 管理理论的形成与发展

一、古典管理理论

（一） 科学管理理论（P13——P14）

1、 代表人物：泰罗：“科学管理之父”。

2、 科学管理理论主要内容：

（1） 工作定额

（2） 标准化（简答）其内容包括：泰罗的标准化原理是使工人掌握标准化的操作方法，

使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。著名的铁锹试验就是工具标准化的典型事例。为不同物料设计不同形状和规格的铁锹，大大提高生产率，减少了工人数量，增加了工人的收入。

（3） 工作与能力相适应（简答）其内容包括：泰罗认为要提高劳动生产率，就要为工作

挑选第一流的工人，也就是能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。根据能力把工人分配到相应工作岗位，鼓励和培训他们，教会他们科学的工作方法，使其成为第一流的工人。

（4） 差别计件工资制，

（5） 计划职能与执行职能相分离。

（二）组织管理理论

法约尔认为任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中一种。

这六种基本活动是：（单选）

1． 技术活动。指生产、制造和加工。

2． 商业活动。指采购、销售和交换。

3． 财务活动。指资金的筹措、运用和控制。

4． 安全活动。指设备维护和人员保护。

5． 会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。

6． 管理活动。指计划、组织、指挥、协调和控制。

二、行为管理理论

梅奥：霍桑试验和人际关系学说（P16）

内容（人际关系学说）：（简答或判断）

1、 工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、

心里等方面的需求，因此不能忽视社会和心理对工人工作积极性的影响。

2、 企业中存在着非正式组织。（理解非正式组织的含义）

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为

准则和管理。构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以他独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

3、 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要

途径是提高工人的满足感，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。

第二章 管理道德与企业社会责任

第二节 几种相关的道德观

公平公正道德观的内容（简答）：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视。按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为才是善的。支付薪酬的依据应当是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。现阶段中国城市中的农民工、临时工、非正式工与有编制的正式工之间工资待遇的差别。一些发达国家大量非法劳工的现象也是恶的。这些复杂情况短期内无法解决，但不能无限期拖延，否则会影响社会稳定和谐。

推己及人道德观的表现形式：“己所不欲，勿施于人。”“忠恕之道”。“忠者诚以待人，恕者推已及人”。“在邦无怨，在家无怨”。推已及人道德观追求的不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵”，也就是今天说的和谐、双赢。成功的管理者要学会“换位思考”、“将心比心”、“设身处地”考虑问题。重视对上级忠诚，对下级仁爱，对朋友义气诚信。但在竞争激烈的社会中，儒家的推已及人道德观经常被视为“书生气”，“竞争不力”。

第三节

有关道德发展阶段的研究表明：（多选）

（1）人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越。

（2）道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。

（3）多数成年人的道德发展处在第四阶段上。也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染。

第四章 信息与信息化管理

一、信息的定义：数据经过加工处理就成了信息（P58填空）

数据：记录客观事物的性质形态数量特征的抽象符号。如文字、数字、图形、曲线等。不能被直接使用。

信息：由数据生成，是加工整理后的数据，可以反映客观事物的规律，为管理工作提供依据。如报表、账册和图纸。

二、对信息的评估（P59填空）

与数据收集和信息产生有关的成本有两部分：有形成本和无形成本。有形成本是可以被精确量化的成本。例如，一个数据收集系统的硬件和软件的成本。无形成本是很难或不能被准确量化的成本。如因组织业绩下降而使信誉受损、员工士气不振、因工作程序变动而造成的工作瘫痪。

因利用信息而产生的收益也包括有形收益和无形收益两部分。有形收益包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。无形收益可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。

有用信息的特征（P59）：单选

高质量（最重要的特征）；及时；完全（见表4—1）

高质量：精确、清楚、有序、媒介；

及时：时间敏感性、例外报告、当前、频繁；

完全：范围、简洁、详细、相关。

第五章 决策与决策方法

一、决策的原则（P80）简答

1、 决策遵循的原则是满意原则，不是最优原则。

2、 决策达到最优的条件（缺一不可）：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解

全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。

3、 最优条件不能满足的原因：（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的

影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案。（3）人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况与实际的未来状况不一致。

第四节 决策方法

（一）定性决策方法

1、集体决策方法

（1）头脑风暴法（P88）：简答或判断

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

原则：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论。2）建议不必深思熟虑，越多越好；

3）鼓励独立思考、奇思妙想；4）可以补充完善已有的建议。

头脑风暴法的作用是倡导创新思维。时间1-2小时，参加者5-6人为宜。

有关活动方向的决策方法

经营单位组合分析法（P89）：判断或多选。注意掌握各种业务的应对策略。

要点：图5—2；四种类型（瘦狗、幼童、金牛、明星）的含义及采取的战略

分析维度：相对竞争地位（市场占有率）和业务增长

（1）“瘦狗”型：市场份额低、业务增长率低（双低）；采取收缩或放弃战略

（2）“幼童”型：业务增长率高，市场占有率低（一高一低）；选择：如必要资金，使其向“明星”型转变；或者忍痛割爱，放弃该业务。

（3）“金牛”型：市场占有率高、业务增长率低（一高一低）：较少投资，维持较多利润。

（4）“明星”型：市场占有率高、业务增长率高（双高）：投入必要资金，扩大生产规模。

（二）定量决策方法（单选）

1、确定性决策（P90）：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

2、不确定性决策（P93）：如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类问题为不确定性决策。

3、风险性决策（P94）：如果决策中涉及的条件中有些事随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险性决策。

其中，不确定性决策（P93）的常见方法（简答）：

1．小中取大法（悲观者认为未来会出现最差情况）：决策时对各种方案按未来的最低收益比较哪种方案的最低收益最高。

2．大中取大法（乐观者认为未来会出现最好情况）：决策时对各种方案按未来的最高收益比较哪种方案的最高收益最高。

3．最小最大后悔值法：后悔值是每种情况下各方案的最大收益与该方案在该情况下的收益之差，此方法要找出各方案的最大后悔值中最小的那个方案。

第六章 计划与计划工作

一、计划的类型（单选或填空题P104表6-1）

按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。P105填空

P106图6-1计划的层次体系（单选）

第七章 战略性计划与计划实施

第一节 战略环境分析

二、行业环境：波特的五种竞争力量（P112简答或多选）

1、现有企业间的竞争研究；

2、入侵者研究：

3、替代品生产商研究

4、买方的讨价还价能力研究：

5、供应商的讨价还价能力。

四、企业自身（P113价值链分析法）：简答或多选。

企业各种价值活动中的四种辅助活动：（1）企业基础设施（2）人力资源管理（3）技术开发

（4）采购

五、顾客（目标市场）：（P114-115判断或简答）

市场细分是将一个总体市场划分为若干个顾客群，每个顾客群具有不同特点，需要相应的产品或市场组合。

1、 典型的消费品市场细分变量有四类：（1）地理因素（2）人口统计因素（3）心理特征因

素（4）行为因素

2、 典型的工业品细分市场变量有四类：（1）地理因素（2）生产运作变量（3）采购方式因

素（4）状态因素

第二节 战略性计划选择（单选P115——116）：表7—1战略类型的名称、定义及举例

一、基本战略（选择或简答）

（1）成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

(2)特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

（3）目标聚集：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。

二、成长战略（重点理解：单选）：

（一）一体化战略（选择或简答）

1、前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。如汽车制造厂兼并4S店自己销售其产品。

2、后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。如汽车厂兼并轮胎厂。

3、横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 如一家汽车厂兼并另一家汽车厂。

（二）多元化战略（选择或简答）

1、同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如牛奶厂增加生产酸奶。

2、横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，如童装店销售服装同时销售儿童奶粉

3、混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，如汽车维修公司开设餐饮店。

P123网络图的构成要素：工序、事项、路线。（单选）

第八章 组织设计

第一节 组织与组织设计

一、 组织设计的任务。

1组织设计需要完成的工作（P133，论述）

（1） 职能与职务的分析与设计：

首先需要将总的任务目标层层分解，分析确定完成组织任务需要的基本职能与职务，然后设计和确定具体职能部门和各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员的任职条件、享有的权利和应负的职责。

（2）部门设计：根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。对统一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

（3）层级设计：在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

P139根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可以将技术划分为四种不同类型的技术： （选择，要求能对不同工作的技术类型进行识别）

常规性技术（最简单）：多变性小，可分析性大；工作的标准化、规范化程度都较高。如汽车装配技术、出纳技术；

工艺性技术（需要直觉）：工作的多变性与可分析性都较小；工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理。如：服装设计、烹调技术。

工程型技术（需要知识）：工作的多变性与可分析性都较大；工作需要依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作。如：工程设计、会计做账。

非常规性技术（需要直觉和知识）：工作的多变性较大而可分析性较；工作需要丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题。如：战略计划的制定等。

第二节：组织的部门化

职能部门化（P142，单选或判断）

职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 职能部门化的缺点：人财物资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；这种方式可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；影响到组织总目标的实现；另外，不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

第三节 组织的层级化

P147扁平式组织结构的优缺点（简答或论述）

优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

二、管理幅度设计的影响因素（P147——P148）：选择或判断

主要有：管理者和被管理者的工作能力（主管和下属的综合理解表达能力）、工作内容（主管层次、下属工作相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）、工作条件（助手配备、信息手段的配备、工作地点相似性）与工作环境的稳定等。【注意各因素对管理幅度的影响时加宽还是收窄】

职权分为三种形式：直线、参谋、职能。（判断）要求掌握三种职权的概念，能够识别。

组织层级化设计中的集权与分权（P149，简答或论述）

1集权：组织目标的一致性要求组织行动的一致性，实行一定程度的集权十分必要； 分权：一个组织内部要实行专业化分工，必须分权。

2、戴尔对组织分权程度的四条标准：对较低管理层而言，分权程度应加大：

（1）决策数量多（2）决策重要性越大（3）决策影响面越大（4）决策审核越少

3、影响组织分权程度的主要因素：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段。

【注意理解各因素对组织的分权程度影响是加大还是减弱】

P151有效授权的要素（简答或论述）

信息共享：员工应该可以充分地获取必要的组织组织信息资料。

提高授权对象的知识与技能：及时有效的培训可以帮助员工自主决策，提高团队合作能力。 充分放权：每个组织成员，包括专家和基层人员能根据工作过程实际情况进行适当安排，才能充分发挥团队作用。

奖励绩效：合理的绩效评估和奖励系统包括工资、利润提成和股权比例。

P151授权的原则（简答或论述）

有效授权的原则有（1）重要性（在相互信任的基础上，敢于把重要的权力或职权下放）（2）适度（授权过少主管太累，授权太多无序失控）（3）权责一致（否则要么滥用职权导致形式主义，要么会对工作无所适从造成工作失误（4）级差授权（不能越级授权）

第九章 人力资源管理

一、员工招聘（P157—P158）

要点：外部招聘与内部提升的优缺点（选择或判断）

1、外部招聘

优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

（3）能够为组织输送新鲜血液

缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。

2、内部提升：

优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：可能导致组织内部：“近亲繁殖”现象的发生。（2）可能会引起同事之间的矛盾。

二、员工培训

2、员工培训的方法（P161—P162，选择或判断）

（1）导入培训（对新员工的培训）：

（2）在职培训：工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。

（3）离职培训：包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。

如：以下培训方法，最适合处理好人际关系问题，提高解决具体问题技能的是（ ）

A．教室教学 B影片教学 C模拟演练 D工作轮换

正确答案是C

3、管理人员培训的方法（P163，选择）

（1）工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作轮换（2）设置助理职务

（3）临时职务（设置代理职务），防止“彼得现象”的产生。

第十章 组织变革与组织文化

组织变革的内容（P169，简答或选择）：三个方面的具体内容

1、人员变革：指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。

2、结构变革：包括权力关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。

3、技术与任务变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合等，包括更换机器设

备，采用新工艺、新技术等，还需要对工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

P171组织变革的阻力（多选）

个人阻力：（利益上的、心理上的）团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）

第十一章 领导概论

P190领导的作用（简答）

定义：领导就是指挥、带领、引导、鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导者必须具备三要素：1、有部下或追随者。2、有影响能力（职位权力+个人影响力）3、行为有明确目的。

领导要有指挥、协调、激励三方面作用。

指挥是指领导者在组织活动中，要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄地帮助下属认清环境形势，明确目标和路径。

协调是指领导者在组织活动中，在内外因素干扰下，能协调组织成员之间的关系和活动，实现共同目标。

激励是指领导者在组织活动中，为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

领导权力的来源（P190-191，选择）:五种权力

1、 法定性权利力：个人在组织中的职位所决定的。如：上级对下级下达命令；老师有权布

置作业，裁判有权判定是否犯规等。

2、 奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力，如：加薪、晋升、

提拔、奖金、表扬等

3、 惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的权力如：批评、罚款、降职、降

薪、撤职、除名、辞退等。

4、 感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风二引起人们的认同、赞赏、

钦佩羡慕而自愿地追随和服从他。如无私工作、刚正不阿、开拓创新、不畏艰险等。

5、 专长性权力：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。

如财务专家、工程师、外科专家等。

领导风格类型P192

（一）按权力运用方式划分：集权式领导者和民主式领导者（案例分析）

1、 集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固的进行控制的领导者。在整个组织内部，

资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用，这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。

优点：通过完全的行政命令，可能获得较高的管理效率和良好的绩效，这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。

缺点：长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们的职业生涯的良性发展。

2、 民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专

长权和模范权影响下属。

优点：通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。

缺点：权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。

（二） 按创新方式划分：魅力型领导者和变革型领导者（简答或论述）

3、 魅力型领导者：这种领导者有着鼓励下属超越他们与其绩效水平的能力，不像事务 性领导者那样看不到未来光明的远景，而是善于创造一种变革的气氛，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并且还能用这样的方法去刺激、鼓励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地用户某种达成共识的观点，有未来眼光，而且能就此和下属沟通并鼓励下属。

4、 变革型领导者：这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属 产生深远而不同的影响；这种领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力

密歇根大学的研究（P195，案例分析）

1、 工作（生产）导向型的领导行为。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和

施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一起有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。

2、 员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群

体相关的人文因素，重视人际关系。。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

结论：员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

领导情景论中的菲德勒权变理论：P198（简答或论述）

该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，领导环境的影响因素具体有三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系。

职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（包括法定权、惩罚权、奖励权） 任务结构是指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。

上下级关系是指下属乐于追随的程度。

职位权力越大，成员越遵从，领导环境越好。

任务越明确，部下责任心越强，领导环境越好。

下级越尊重越乐于追随，领导环境越好。

P200，填空或简答）

这一理论把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为下属的成熟度水平选择正确的领 导方式，决定着领导者的成功

赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

1、 指导型领导（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎样做以

及在何时何地做。

2、 推销型（高任务——高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。

3、 参与型领导（低任务——高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供

便利条件和沟通。

4、 授权型（低任务——低关系），领导者提供较少的指导或支持。

第十二章 激励

一、激励的需要理论(需要层次理论；双因素理论；成就需要理论；X理论和Y理论)

（一） 需要层次论（P203—P205，判断/简答/选择，）

要点：马斯洛的五个层次的需要及内涵和运用。

1、 生理的需要：是最基本的需要，如衣、食、住、行等。

2、 安全的需要：保护自己免受身体和情感方面的伤害。可分为：一是现在安全的需要，二

是未来安全的需要。如购买人身保险等

3、 社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。

4、 尊重的需要：分为内部尊重和外部尊重。内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重

包括地位、认可和关注或者受人尊重。

5、 自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

结论：五个层次由低到高，只有前面的需要得到充分的满足之后，后面的需要才显示其激励作用。

（二） 双因素理论（P205，选择，表现形式）识记图12——1

郝茨伯格提出，影响人们的行为主要有两类：保健因素和激励因素。

1、 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，包括监督、公司政策、与监督者的关系、

工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系等。

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系。

2、 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括成就、承认、工作本身、责任、

晋升和成长等；处理得好，能够使人们产生满意情绪；处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长

（三） X理论和Y理论（P259，选择）

1、 X理论（消极的观念，人性本恶）

（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作

（2）以自我为中心，漠视组织要求

（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性

（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标

2、Y理论（积极的观念，人性本善）

（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作

（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺

（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任

（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效。

第三节 激励的过程理论

P203 公平理论（论述题）：公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年提出的，也称为社会比较理论。该理论的基础是：员工总是在进行比较，比较的结果会影响他们的工作努力程度。这个理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过横向和纵向两个方面

的比较来判断自己获得报酬的公平性。

员工选择的参照类型有三种：其他人、制度、自我。

其他人是指本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、同学甚至配偶。

制度是指组织中的工资政策与程序，以及这种制度的运作。

自我是指自己在工作中付出与所得的比率。付出：包括教育、经验、努力水平和能力。所得：包括工资、表彰、信念、升职。

亚当斯提出“贡献率”公式，描述员工的横向比较和纵向比较，以及这些比较对工作态度的影响。

横向比较就是将自我与他人相比较，判断自己所获报酬的公平性。如果他觉得公平，会保持工作积极努力程度。如果他对组织的激励措施感觉到不公平，则会要求增加报酬，或者自动减少付出以达到心理平衡甚至会离职。如果他觉得得到了过高的报酬或付出的努力相对较少，他一般不会要求减少报酬，有可能会在短期内自觉增加付出。时间长了还是会对高报酬心安理得而回到原来的付出水平。

纵向比较是把自己目前的状况和过去的状况比较。还是有三种结果，如果他觉得公平，会保持目前的积极性和努力程度。如果他觉得不公平，积极性会下降，除非报酬增加。如果他觉得目前的报酬与投入之比高于过去的报酬与投入之比，他会认为自己能力和经验提高了，不会因此就提高自己的积极性。

公平理论的作用在于，管理者要高度重视员工离职率和旷工率，这意味着员工对组织的激励制度感觉到不公平，必须果断调整当前管理制度，维持员工队伍的稳定性。

第十三章 沟 通

一、 沟通的过程（P215，选择）

要点：图13——1及相关解释

沟通过程至少存在一个发送者和一个接受者，即信息的发送方和信息接受方。其中沟通的载体成为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工方式。

（1） 发送者需要向接受者传送信息或需要接受者提供信息（编码）

（2） 发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号（解码）

二、 沟通的类别（P272，表13-1，单选）

1、口头沟通：如交谈、讲座、讨论会、电话等；优点：快速传递、快速反馈、信息量大；缺点：传递中经过层次越多信息失真越严重、核实愈困难。

2、书面沟通：如报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告等。优点：持久、有形，可以核实；缺点：效率低、缺乏反馈。

第十四章 控制与控制过程

一、 控制类型

根据时机、对象和目的分类（P235，单选）：前馈控制、同期控制和反馈控制

1、 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

2、 同期控制也称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进

行指导和监督。

3、 反馈控制：也称成果控制或事后控制，是指在一个时期的声场经营活动已经结束以后，

对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

要点：三种控制的含义及实例

P242适度控制要注意的问题（单选）

1、 防止控制过多或不足

2、 处理好全面控制和重点控制的关系

3、 控制费用要得到足够的控制收益

记住几个英文缩写的意思：P254

EOQ（经济订购批量）、JIT（准时制库存系统）、TQM（全面质量管理）

第十六章 管理的创新职能

一、技术创新（P340，多选）：表现形式

1、要素创新（材料、设备）

2、要素组合方法创新（生产工艺、生产过程的时空组织）

3、要素组合结果创新（品种、产品结构）：物质产品创新

其中，产品创新是企业技术创新的核心内容。

第十七章 企业技术创新

产品竞争战略（P299-300，单选）：领先战略；追随战略；模仿战略

1领先战略：“先发制人”，企业有雄厚的资金，强大的研发能力；如果被竞争者赶上，成本可能高昂。

2追随战略：“后发制人”，紧随领先企业采用新技术并加以改进，帮助企业减少研发费用，保护自己，甚至后来居上。

3、模仿战略：资金不搞研发，购买别人的专利及研究成果，加以改进，节省研发费用，适合于技术力量薄弱的企业。

预祝同学们考试成功！！！

主讲人：刘薇

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