建筑工程合同管理经验
建筑工程合同管理经验
随着建设市场风险加大、市场监管力度增强、建设市场管理体制的进一步完善,施工单位风险意识普遍加强,目前的建筑市场正在发生着本质的转变。建设市场多年前僧多粥少的现象如过眼云烟,一去不返。甚至出现了工程项目待嫁闺中找不到婆家的现象。这一现象总体上来说是积极的,将促进建设市场的进一步规范,过去对施工单位来说如噩梦般的工程款难讨的局面也将被历史的洪流卷的无影无踪,对信誉度较差的建设单位来说其后果更象是一个噩梦的来临。
在这一新形势下,工程招投标、合同管理对承发包双方来说都在变的越来越重要,工程招投标不再只是一个纯粹的报价问题、合同管理也不再仅是一个签字那么简单。简单的说已经变成了一个风险管理的问题。至少在招投标过程中,不管是否有意识,对对方的信用程度、财备状况的考察已变成一个不可或缺的关键环节。而合同模式的选择,对合同双方建立合作、信任的关系尤为重要。
现在我以自已在工程合同管理及招投标中的实践经验,来和大家探讨一下这个问题,以期能达到抛砖引玉的效果。
一、合同总价的确定
目前在建安工程方面大至存在以下几种形式:
(1)据实结算的合同类型:该类型的合同,合同总造价以双方最终核对确认的工程预算为准,施工单位风险最小,几乎所有市场风险全部由发包方承担。缺点是:①、在招标时发包方的选择范围小、往往最终确定的造价比较偏高;②、由于在前期双方很难对工程总造价取得共识,可能因此影响工程款的支付,工程进展步履维艰;③、在合同履行过程中,双方一旦出现信用危机,对总造价的核对带来很大的负面影响。此类合同的优点:①、招标程序简单迅速,双方仅约定一个优惠幅度,既可进场组织施工。非常适于工期紧、工序简单、总金额小、双方以前有良好的合作基础的施工项目,应用范围包括区内道路、管网等配套工程。
(2)合同造价一次包死的类型:一般情况下,该合同造价以投标单位的投标报价为合同总造价,工程结算时除工程量变动外其余均不调整。此类合同的缺点:①、施工单位承担的风险很大,合同在施工单位的潜意识中是一个不平等条约,双方很难建立长期稳定的战略合作关系。往往发包方的每一个工程都必须进行招标才能选定施工队;②、在市场价波动较大时,施工单位有可能承受不了市场的冲击,而致使工程搁浅,最终造成承发包双方两败俱伤。此类合同的优点是:①、双方对合同总造价都有了一个十分明确的目标,给工程款支付及最终结算带来了最大的便利。该类型合同比较适合工期较短的项目。
(3)除双方约定的材料品种据实调差外,总造价基本包死。这种模式为第二种模式的合理补充。此类合同的优点是:①、在招标时,由于施工单位风险的部分化解,能在施工单位中间加大竞争,比较有利于降低造价;②、这种合同模式下双方风险共担,有利与双方合作关系的建立。对一些较大型的项目比较适用,如多层住宅楼、小高层住宅楼等,可采用钢材、水泥据实调差,其余材料不调差的模式。
(4)装饰工程我做的较少,没有太多的经验。与同行人员交流时,普遍感觉太黑暗了,管理起来真的是很伤脑筋。这也是相关的施工行业信用严重缺失的体现。对刚进入市场的施
工单位来说,也可以说是一个很好的时机,只要能赢得客户的信任就可以占有属于自已的一片蓝天。目前甲方对这一块的管理重点应放在装饰材料质量和价格上,确保在结算时不当冤大头。装饰工程主材从总量上看类型很多,主要有板方材、吊顶材料、灯具、洁具、石材、地板砖、涂料、五金锁具、玻璃等。在一般的专业店里配套的产品都比较全,比如经营板材的商家一般都有大芯板、夹板、木楞、饰面板等。一个比较大型的工程,甲方只需要指定大约七、八家销售商既可。在一些中心城市出现了综合性的装饰材料超市,价格透明度很高,信誉也很好,对大型的商业工程一般还都有折扣价,相应的甲方采购风险大大降低,质量、售后服务也有保证。
以上各种确定合同价的模式,很难说哪一种更好一些。应该按具体工程的类别、大小、特点清来确定哪一个模式的合同更适用于该工程。
二、工程分包
目前的建筑市场正在向专业化的方面发展,专业化的施工更能保证工程质量。从建筑法上看,工程分包是违法的。但工程分包普遍存在,存在就有其合理性,单从这一方面来说建筑法一定要修改,这只是一个时间问题。工程中的门窗制作一般由专业厂家完成,现场安装工作量很小是市场上最常见的分包项目。在标准施工合同文本中屋面防水工程保修期限为五年,是除结构外保修期限最长的施工内容,也就是甲方风险最大的分包项目,特别是倒置式屋面,由于工序很多,如出现漏雨,单独一个防水公司根本维修不了,维修费用又高的惊人,最终造成扯皮现象。更可气的是我以前供职的一个房地产公司对挖土方工程也进行分包,当时的挖土方市场价为3元/立方米,按定额为5元左右,由于总承包队伍的刁难,最终挖土施工队自行放弃。
一项工作是否适合分包,主要看市场上相应的配套厂家是否较多(有利于降低造价),与总承包商的保修责任能否界定清晰。如果与配套厂商确实有很难推脱的关系,可以通过向施工单位介绍施工队的方式解决,决不能只看到眼前利益而违背原则,否则就要交学费了
三、材料供应
建筑材料采购,主要有甲方供应、甲方指定品牌、施工单位采购三种模式:
(1)甲供材:是指由甲方负责采购供应,在结算时按供应价调整材料价格、并按该价格从工程款中扣除的部分材料。因为是甲供材,所以该部分材料对与施工单位来说一点市场风险也没有,同时不用垫付一分钱,等于是白白的拿甲方的资金来做自已的生意,且按现在的计价模式丝毫不减少自已的利润,甚至也可因此免除对甲方做出的让利承诺,一般情况下,在质量出现问题时还可从甲方取得经济补偿。有一次我做了一个室外电缆敷设工程(没有甲供材)的标的,按电缆厂家的报价计入标的,总造价108万元,最终施工单位的报价为78万多一点,对此我感到十分疑惑,把标的又重新核了一遍没有错误,总觉得施工单位这次肯定砸锅,可是从施工单位项目经理的表情上看这一次他们又赚大了。苦思瞑想后终于知道了答案:施工单位竞标时的让利主要是由于定额中存在的水分很大而非材料价格因素,而施工单位在报价时一般情况下考虑的是按总造价优惠几个点来竞标工程的,但如果主材由甲方供应,从逻辑上看,施工单位在报价时必定要考虑甲供材我一分钱不挣,但我也不能往里赔钱,肯定按扣除甲供材金额后的基数优惠,如果我们招标时把电缆定为甲供材,其结果肯定要比78万高得多。这种模式主要适用于市场上因产地、规格、质量不同而价格相差比较大的产品,。如灯具、开关、插座、洁具、防盗门、散热器、石材、高档涂料等。
(2)指定厂家的材料:指由甲方在招标阶段指定厂家、规格,由施工单位购买的部分
材料。这种模式不占用甲方资金,一般也不会因此产生经济纠纷,这种模式适合各种主要材料的采购。如果甲方对建材市场比较熟悉,在招标文件中可以尽可能多的约定好在将来的工程中拟采有的材料品牌、规格,这对以后的工程质量管理非常有利——有好的材料才能做出好的工程。如屋面防水工程中的防水卷材我可以不指定分包,但材料厂家我必须指定。
(3)施工单位自购的材料,原则上只需现场监理控制好质量既可。
相关文章
- [经验谈]如何做EPC工程总承包项目经理
- 房地产成本控制管理培训
- 建筑工程预算经验谈
- 项目管理部岗位职责说明书
- 分包违法及法律后果分析1
- 反索赔概念及其实施要则
- 关于成立项目管理小组
- 土地开发整理项目竣工验收工作方案
- 项目管理思路(提纲)
EPC(Engineering/Procurement/Construction)工程总承包集工程设计.采购.施工.开车指导和服务于一体.工程公司既要保证设计.采购.施工.开车各个环节的质量,又要按合同规定承包工作范围.内容.约定建设工期和 ...
房地产成本控制管理 一.房地产成本管理的重要性 二.房地产成本管理的特点 三.房地产成本管理要树立的观念 四.房地产成本管理体系的建立 五.房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累 房地产面临的最大困难是什么? 投入增加了.收入降低了.利润 ...
建筑工程预算经验谈 建筑工程预算,其实没什么高深的技术,能看懂图纸,会加减乘除.开方也就够了.如果你能把科学计算器用熟的话,那工作就更简单了.预算员很好做,特别是从技术口转到预算口,那就更容易了.做预算不难,做好了就不容易,难就难在经验积累 ...
项目管理部各岗位职责 岗位说明书 职位名称 项目管理部总经理/ 副总经理 职 系 管理系 面议 职等职级 填写日期 直属上级 核 准 人 分管副总裁 职位代码 所属部门 项目管理部 薪金标准 职位概要: 全面主持项目管理部工作. 工作内容: ...
分包违法及法律后果分析 1.合法分包的要件主要包括主体要件.客体要件.内容要件.意思表示要件等. (1)主体要件.工程分发包人要具有分发包工程或劳务的资格,工程分承包人要具有完成工程项目的能力. (2)客体要件.合同之债的客体为债务人的特定 ...
反索赔概念及其实施要则 白 庶1 , 刘大为2 , 齐宝库1 ( .沈阳建筑大学管理学院, 辽宁 沈阳 0 68: 2.辽宁省水利水电科学研究院, 辽宁 沈阳 0003) 摘 要:工程建设中,承包商经常会为了维护自身利益或赚取额外收益而进行 ...
关于成立物流设施建设项目管理小组请示 公司领导: 截至6月底,临沂分拨中心建设项目已完成可研报告并提交到公司投委会审批.项目获得批准后,将立即进行具体施工的准备工作.工程项目管理是一项非常复杂且具有较强的技术性和专业性工作,需要有丰富相关项 ...
土地开发整理项目竣工验收组织 工作大纲 二○一○年七月 <土地开发整理项目竣工验收组织工作大纲> 项目负责人 : 核 定: 审 查: 校 核: 编 写: 目 录 1 前 言 ........................... ...
项目管理思路(提纲) 原则:规范创新项目管理方法,提供标准化的项目管理体系.(这次的思路主要考虑整体.不突出重点.) 一. 工程项目管理的基本内容: 1. 项目部管理 2. 前期管理 3. 招标合同管理 4. 设计管理 5. 总承包管理 6 ...