(案例型)浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔

东北财经大学网络教育本科毕业论文

关于铁路工程项目合同管理

——浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔

作 者

学籍批次 学习中心

层 次

专 业

指导教师

吴俊树 0402 天津奥鹏 专升本 工程管理 张建新

内 容 摘 要

在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。在工程施工中，增强全员经济意识，加强成本预测，确定成本控制目标，采取有效措施，确保成本控制目标实现，同时加大索赔力度，达到经济效益最大化。

关键词：工程施工 成本控制 索赔

目 录

一、南仓东疏解NC1标段工程加强工程项目成本管理案例 ............................ 1

（一）增强全员经济意识，完善成本管理办法 ...................................... 1

（二）搞好成本预测，确定成本控制目标 .......................................... 1

（三）采取有效措施，确保成本控制目标实现 ...................................... 3

二、案例分析 .................................................................. 4

（一）加强项目成本控制的现实意义 .............................................. 4

（二）施工企业成本控制原则 .................................................... 4

（三）南仓东疏解NC1标段工程项目成本控制分析 .................................. 4

（四）施工索赔 ................................................................ 4

参考文献 ...................................................................... 9

关于铁路工程项目合同管理

——浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔

一、南仓东疏解NC1标段工程加强工程项目成本管理案例

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，从项目中标签约开始到施工准备，现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业降低成本，实现盈利，增强企业竞争力的必由之路。

（一）增强全员经济意识，完善成本管理办法。

项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。因此必须加大宣传力度。统一全员思想认识，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都把工程成本管理工作放在重要位置。

南仓东疏解NC1标段工程的实践说明，项目的成本管理，应当从全新的视角加以对待，不仅要提高全员对成本管理的重视，还应完善成本管理办法，对激烈竞争的市场变化作出灵敏的反应。

首先，建立责任、权利、利益分配相配套的管理体制，使项目成本管理中的多个业务部门和多个管理人员职责范围清晰，责任到位，权利无滥用，奖罚有依据。从而达到责权利无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推委扯皮，最大限度调动职工积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策。

其次，每个工程项目都存在其自身的特点，根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法。这个办法，应责任到人，切实可行，具有较强的可操作性，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。目前，在招投标工程中，往往都以低价中标。像我们这样的企业承担的工程，大都是低价中标工程，又要上缴两级部门费用，再加之许多不可预见因素，所以，必须认真分析，精打细算，挖掘潜力，降低物质消耗和活劳动消耗等。 最后，组织培训，举办各专业学习班，提高专业人员素质，使参与项目成本管理人员，人人懂业务，各个能把关。

（二）搞好成本预测，确定成本控制目标。

成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据。

北京铁路局南仓东疏解NC1标段工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，结合中标价，根据项目的施工条件，机械设备，人员素质，材料计划，质量标准，工期要求和市场变化等，确定预算成本，并对项目的成本目标进行预测。

1、工、料、机费用预测。

（1）、先分析中标合同采用的人工费单价及工费总额，再分析己方工人的工资水平及社会劳务市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，分析出该中标合同与拟投入该工程的劳力，人工费的差额，以此确定人工费控制目标。

（2）、材料费占建安费比例较大，应作为重点预测，分别对主要材料、地材、辅助材料进行逐项分析，根据材料的供应地点，购买价，运输方法，装卸费等因素，科学地、合理地预测工程材料价款。

（3）、机械使用费，中标文件中的机械设备型号、数量一般是采用定额套算出来的，与现场实际有一定差异，工作效率也不同，因此要测算实际将要发生的机械费。

2、大型临时设施费的预测

大型临时设施，必须进行实地考察，充分地比选论证，拿出最优化方案，确定合理目标值，如临时道路，便线、便桥、过渡工程等。

3、小型临时设施费，工地转移费预测

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

4、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，实施性施工组织设计与标书编制时施工组织设计可能有很大的不同，所以要结合当时当地的自然条件，施工工艺设备选择，工期安排的实际情况，作出正确的预测。

5、风险预测

在承接工程项目后，对工程项目施工方案的可行性进行风险评估，力争将工程项目的风险降低到最低限度。像在铁路营业线施工中，不确定因素很多，如要点施工，必须经运输部门批准，所以经常出现因各种原因，导致工期一推再推，还有站场施工时，地下障碍物多，往往也影响工期等等，对此应尽量准确判断，并对发生费用做出预测。

6、管理费的预测

施工项目组织机构的人员设置，本着因事设岗，因岗择人，力求一专多能，一人多职的原则，尽量简化机构，做到精干高效，把非生产性开支尽可能降低到最低水平。

通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，工程成本的控制目标也随之确定。成本目标确定后，使项目经理及经营主管心中有数，要使工程项目有利润，就必须对工程项目成本在各个环节加强经营管理，增加索赔力度。

例如：南仓东疏解NC1标段工程，经过成本预测后，充分体现了成本预测是成本控制的基础。南仓东疏解NC1标段工程刚刚进入施工准备阶段，我们即投入了紧张的成本预测工作。首先核对了施工图数量与合同数量，其次做了大量的费用编制工作。各种费用单价的采用，是在我们做了一番调查之后确定的。以劳动定额核定用工数量，工费单价，以项目组成人员的工资、津贴等计算取得，材料、机械台班单价通过市场调查取得，减少不必要的管理费用，小临尽量利用原有建筑物进行维修，经过测算南仓东疏解NC1标段工程其成本预测后：

合同价款： 6431.6 万元

上缴公司后： 5145.3 万元

预测成本： 5466.9 万元

项目利润： -321.6 万元

数字出来后，我们清楚地看到，该工程是低价中标工程，要使该工程盈利，必须加强经营管理，才能扭亏为盈，我们一方面在工、料、机三大费用上采取控制措施，挖掘施工潜力，严把支出关。一方面，加强施工管理，根据施工条件的各种变化，积极索赔。经过努力，南仓东疏解NC1标段工程，由原预测的亏损300多万元到实现项目利润90多万元。

（三）采取有效措施，确保成本控制目标实现。

为了成本控制目标的实现，还必须有相应的降低成本措施。降低成本的方法有多种，概括起来有以下几个方面：

1、组织措施

建立以项目经理为核心的成本管理组织，明确成本控制者及任务，使成本控制的各个环节都有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明确的问题。

2、技术措施

充分发挥技术人员的主观能动性，提高科学管理水平，以技术和经济相结合的原则对技术方案作必要的比较论证，以寻切实可行的，确有经济效益的最佳施工方案，其中包括尽可能采用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率，降低工程成本等。

3、经济措施

主要控制工程项目的直接费用，即人工费、材料费、机械费等。

（1）、人工费：统筹组织劳力，控制用工数量，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，降低工日消耗，达到工程成本中人工费的控制。

例如：南仓编组站东疏解NC1标段工程，由于工期紧、任务重，为了确保工期，京浦下联铺轨实行劳务分包，为了降低工程成本，首先由核算部门对京浦下联铺轨进行人工费核算，预测成本中工费标准31.7元/工日，用工为4048工日，预算工费为24.44元/工日，预算用工为4498工，通过预测工费及工日，与预算工费及工日进行比较，确定劳务分包工费标准22元/工日，用工为4048工日，这样即降低了工日，又节约了工费。达到了工程成本中人工费的控制。

（2）、材料费：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要作好两个方面的工作。一是对材料用量的控制，坚持按先进定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，力求用低价料代替高价料，加强周转料管理，延长周转次数。二是对材料价格进行控制，主要是采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。再就是尽可能减少材料储备数量。

例如：南仓编组站东疏解NC1标段工程，对道岔材料价格的控制。首先由供货厂家进行报价。然后由核算部门进行道岔控制价格核算。找出预测成本中各种型号道岔的价格及中标合同中各种型号道岔预算价格，三种价格进行比较，拟定各种型号道岔的控制价格。提供给材料采购部门，作为洽谈道岔价格的主要控制价格，其结果比预测道岔成本节省约10万元，从而达到了工程成本中材料费的控制。

（3）、机械费：尽量减少施工中消耗的机械台班量，还要通过合理的施工组织和机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修，保养工作，降低维修费用，避免机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格。

4 、加强质量管理

加强质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，落实各施工工序的质量检查制度，采取积极防范措施，杜绝返工现象的发生。

5、 提倡节约精神

提倡节约精神，提高管理水平，积极创造条件，着眼于成本的事前监督，过程控制，力求人力、物力、财力的节约。

6 、加强合同管理，维护自身权益

加强合同管理，维护自身权益。加强施工过程中的合同管理，对中标合同，要对合同条款规定的任务和价款了如指掌。对合同以外的工程量和施工条件,与合同给定的发生较大变化及指标不合理的要提出索赔。同时己方也要积极履行合同，防止被对方索赔。其次，工程分

包合同，对于工程分包合同价款必须认真测算，要细致周密地订立严谨的合同条款，防止对方钻空子，使己方蒙受损失。

二、案例分析

（一）加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

（二）施工企业成本控制原则

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

（三）南仓东疏解NC1标段工程项目成本控制分析

1、当前项目成本管理存在的问题及原因

当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务

的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。具体表现为：

（1）、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支出。

（2）、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。

（3）、机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。

综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。

2、项目部亏损的原因分析

项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

（1）、主观原因使成本失去控制

所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：

①没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

②材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

③承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

④分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。

⑤出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存

在基础下沉、桥墩歪斜等现象。

⑥施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。、

⑦施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。

⑧安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

⑨间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。

⑩财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。

（2）、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面

所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：

①成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。

②地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。

③气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。

④设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。

⑤企业提要求。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。

⑥施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。

⑦项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。

3、遏制项目部亏损的对策

为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当

以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。

（1）、自行施工的项目部的成本控制措施

所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。

①确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。

②实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。

③按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。

④强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。

⑤加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

⑥完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。

（四）施工索赔

索赔不只是在工程竣工结算时才做的工作，而是从工程中标、签订合同直到竣工结算，贯穿施工全过程的一项重要工作。做好索赔工作必须做到有理有据，为企业创造更大的利润空间。

1、工程施工前的准备阶段

南仓东疏解NC1标段工程投标中标后，应及时、谨慎地与发包方签订《施工合同》。合同内容应尽可能的考虑周详，措词严谨，权利和义务明确，做到平等、互利。合同价款最好采用可调价格方式。并明确追加调整合同价款及索赔的政策、依据和方法，为竣工结算时调整工程造价和索赔提供合同依据和法律保障。工程开工前应搜集有关资料。包括工程地点的交通条件、“三通一平”情况，供水、供电是否满足施工需要？水、电价格是否超过预算价？地下水位的高度，土质状况，是否有障碍物等。组织各专业技术人员仔细研究施工图纸，互相交流，找出图纸中疏漏、错误、不明、不符合实际、各专业之间相互冲突等等问题。组织有关人员认真会审图纸，解决上述问题，明确施工做法，落实材料、设备的规格型号和质量档次要求。认真做好施工图会审纪要。施工图会审纪要是施工合同的重要组成部分，也是索赔的重要依据。施工单位必须重视图纸会审。根据所掌握资料详细编制施工组织设计或施工方案，并经建设单位或监理单位签字认可。

2、施工过程的收集、签证阶段

施工过程中应做好施工日志、技术资料等施工记录。对停水、停电的时间，材料的进场

时间、数量、质量情况等，都应有详细记录。及时办理设计变更、技术核定、工程量增减变更等签证手续。建设单位或监理单位的临时决定、口头交待、会议研究、交来信件等应及时收集整理成文字资料。必要时可对施工过程照相或摄像作为资料。甲方指定或认可的材料，实际价格高于预算价（或投标价），按规定允许按实找差价的；或采用的新材料没有预算价，或改变材料的规格、质量档次导致材料价格变化较大等情况，应办理价格签证手续。采用新材料、新工艺、新技术施工，没有相应预算定额计价的，应收集有关施工数据，编制补充预算定额，经建设单位或有关部门认可，作为结算依据。也可与建设单位协商价格。因建设单位或监理单位责任造成工程返工、停窝工、增加工程量等，应要求工期顺延，并提出索赔。因特殊情况导致施工难度增加，材料损耗增大，或工期延长，也应提出索赔。施工组织设计或施工方案中需要修改、补充、明确的内容也应及时签证。

3、工程竣工结算时的资料整理、索赔立项阶段

工程竣工时将有关资料汇总整理。仔细研究资料，根据定额及有关规定编制竣工结算。将施工资料与招标文件；竣工结算与投标预算，分别对比分析。分析出哪些项目不在投标范围内，属于增加项目；哪些项目属于工程量增减项目；哪些项目的实际价格高于投标价格；哪些项目属于变更项目；哪些项目属于非施工单位原因造成的费用增加或经济损失，应由建设单位给予补偿。根据有关法规、政策依据，向建设单位提出追加工程造价或索赔请求。

4、据理力争，依法索赔

做好索赔工作需具备三方面的知识。一是了解有关法律政策，如《建筑法》、《合同法》等。二是熟练掌握并灵活运用《预算定额》，了解定额的测算方法，熟悉定额的内容，具有丰富的预结算经验。清楚省、市有关工程造价方面的政策及文件。三是具有一定的施工经验，知道工程施工的实际情况，对施工规范非常熟悉。在进行索赔时，必须做到“理由充分，证据确凿”。如果没有有关法律、政策、规定作依据，索赔理由就很难成立；如果没有充足的证据，索赔就不能成功。索赔时，要以理服人，心平气合地与建设单位协商。如存在分歧较大，应及时请有关部门调解仲裁。必要时通过法律途径维护自己的权益。

总之，索赔工作关系着施工企业的经济利益。所有施工管理人员都应重视索赔，知道索赔，善于索赔。并把索赔工作贯穿于施工的全过程。同时，加强施工管理，提高管理水平，降低成本，为企业创造更大的利润空间。

参考文献

1. [美]Hilary Walmsley，2000：《转变管理风格》，中译本，中国经济出版社。

2. 姜法奎、刘银花，2002：《领导科学》，东北财经大学出版社。

3. 范春林，2001：《企业雇员心理与行为管理》，经济管理出版社。

4. 郭纯金，1991：《企业文化》，中山大学出版社。

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