五大管理职能在现代制造业企业中的运用

2010年第32卷第4期总第190期物流工程与管理

LOG I STI CS ENG I NEER I NG AND MANAGEMENT

经济与管理

do:i 10. 3969/.j issn . 1674-4993. 2010. 04. 047

五大管理职能在现代制造业企业中的运用

t 邓慧华

(1. 上海交通大学, 上海200240; 2. 乐可利(无锡) 流体控制系统有限公司, 江苏 无锡 214000)

=摘 要>现代制造企业为求生存与发展, 必须不断加强五大管理职能在公司中的运用。通过计划、组织、领导、控制和创新, 不断完善企业的各项机制与管理流程, 提高企业的竞争能力, 以满足客户的需求, 从而获取利润, 实现企业发展的各项目标。

=关键词>五大管理职能; 竞争; 激励; 企业发展

=中图分类号> F272 =文献标识码> B =文章编号> 1674-4993(2010) 04-0138-02

The Applicati o n of F ive M anage m ent Functi o ns InM odernM anufacturing C o m pany

t DENG Hu i -hua

(1. Shanghai Jiao togn Un iversit y , Shangha i 200240, Ch ina ; 2. Legr is (W uxi)

Flu id Con tro l S ystem Co . , L td , W uxi 214000, Ch ina )

=A bstrac t >In order t o surv i ve in competiti on and keep susta i nab l e develop m ent , m ode rn m anufactur i ng compan ies shou l d strengthen t he five m anagement f uncti ons i n da ily operati on . T hrough plann i ng , o rganizi ng , lead i ng , contro lli ng and i nnova ti ng , the m ode rn m anufactur i ng compan ies can streng t hen competiti ve po w er , opti m ize a ll m anag e m ent procedures , fulfill custo m ers . require m ents , gain profits and rea lize company . s deve l op m ent ta rgets .

=K ey word s >five m anagement f uncti ons ; competiti on ; innova ti on ; co m pany deve l op m ent

1 概述

随着市场需求多样化以及制造业个性化定制时代的到来, 制造业企业的生存和发展不仅要受到同行业企业竞争的影响, 也会受到来自于自身管理上的制约和挑战。在这个市场竞争日益严峻的时代, 企业必须不断地随市场行情的变化进行改变, 以求生存并得以发展。本人在一家外资制造型企业的供应链部就职, 本部门包括了计划, 客户服务, 物流和仓储, 可以说是公司日常运作中的一个核心部门。在制造业近十年的工作经验, 让我对管理学中的五大管理职能:计划、组织、领导、控制和创新有了更深的理解。2 对五大管理职能的理解

计划) 首要, 前提, 纲领, 基础, 依据。在竞争的市场条件下, 每个企业都必须以未来为基点, 为寻求和维持长久的竞争优势做出全局性的重大筹划和谋略。

对于企业中的每个部门而言, 则更多地是考虑资源计划。以我所在的供应链部为例, 我部门是公司生产计划的制定者和发布者。公司各车间的生产计划都由我部门发出。对于制造型企业而言, 精确的生产计划能保证有序地生产, 但是要制定一个好的生产计划也会受到多方因素的影响和制约。为了

更好地协调各部门功能, 确保生产计划满足各种指标的要求, 我公司从1995年合资建厂开始就运行了ER P 系统, 它能有效地管理企业的内部资源, 对生产决策起有力支持, 使生产组织一体化, 并适应多变的环境:可按批量、按订单生产。依靠此系统, 我公司2007年~2008年的月平均准时交货率达到95%, 库存周转率达到8次/年。但是为了适应今后的发展趋势, 公司上层领导并不满足于现状, 已于2008年底对ERP 系统进行更新, 推行S A P 系统。可以相信, 新的系统会给企业带来新的动力, 能更有效地组织、计划和实施企业的/人0、/财0、/物0管理系统, 以保证信息的集成性、实时性和统一性。

组织) 手段, 方法, 途径, 保证。以往的制造业企业的组织结构是多层次的, 容易产生效率低等弊端。20世纪80年代以来, 特别是哈默提出/企业流程再造0理论以来, 企业开始大刀阔斧地改革原来金字塔式的组织结构。企业通过减少管理层次, 增加管理幅度, 裁减冗余人员特别是中层管理者, 建立了一种扁平式的组织结构。在这种结构中, 加强了决策层与执行层的直接沟通, 使中层管理的作用大为降低, 从而减少了管理层次, 削减了机构规模。例如, 20世纪80年代以后, 通用公司摒弃了从董事长和分支机构首席执行官之间的等级差

=收稿日期>2010-03-12

=作者简介>邓慧华(1977) ), 女, 乐可利(无锡) 流体控制系统有限公司供应链经理, 上海交通大学2008级物流工程硕士。

第4期邓慧华:五大管理职能在现代制造业企业中的运用

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别。改革之后, 从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至6个。

在我公司, 组织结构也属于扁平式。为了让生产计划切实有效地执行, 我部门需要与采购部, 生产部和质检部进行沟通, 确保原材料及时到货, 生产按生产计划有序地进行, 产品离厂前通过相应的质检过程。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业各部门之间的活动, 实现了动态管理。这不仅使信息沟通及时, 也使信息的反馈更加迅速和通畅, 有效提高了企业对市场的快速反应能力, 而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性, 促进了知识和经验的交流, 从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

领导) 关键, 指导, 服务, 激励。在管理层次上, 以指挥和控制为主的管理思想, 转向了领导、激励、支持和信任。这种转变, 使信息的采集、加工和传递可以在瞬间完成, 为降低成本, 提高生产力、质量和效率提供了可能, 扩大了企业的外部交流范围, 为企业提供了与客户沟通交流的桥梁, 帮助企业发现更具价值的客户或更有价值的市场空间, 提高企业的运营效率, 完善企业的经营管理方式。

我所在的公司始终不渝地追求着卓越, 把尊重人、激发员工的创造力放在重要地位。在我们公司, 对员工的领导更推崇以指导, 服务和激励为主。在5员工手册6中, 对表彰和奖励有明确地阐述。平时, 人事部也会通过各种形式和途径鼓励员工畅所欲言, 提出合理化建议。举例, 我公司的成品存放在200L 的塑料桶内, 车间完成灌装后, 会按每4桶的方式放在木托盘上, 以便铲车工运输。随着产量的增加, 对木托盘的需求量也大幅上涨, 考虑到环保和成本的问题, 有员工提出购买可安装在铲车上的抓桶器, 以此来取代木托盘。公司领导采纳了此建议。为每台铲车安装了抓桶器, 并对车间生产员工进行培训, 确保成品桶有序地排放, 以便铲车抓取。通过此改进, 公司每年可节省近4万元的流转托盘费用。

控制) 手段, 方法, 保证, 措施。控制存在于每个职能和过程中, 以保证各个过程都是有效的, 受控的。通过控制, 能归避很多潜在的风险和偏差。

按程序规定, 严格地进行各流程的控制是为了生产出满足客人需求的产品, 我公司现已通过了IS O 9001和ISO14000认证并推行了6S I GMA 管理。与此同时, 我公司更注重/服务增值0这一共识。因为同样质量的产品, 可以因服务好而/增值0, 也可以因服务差而/减值0。企业间的竞争方式进而升级为品牌竞争和服务竞争。与此相适应, 企业向客户提供的产品也由过去单纯的实物性产品, 转变为产品、信息与服务的融合。对多数消费者来说, 制造业产品的价值越来越依赖于产品的服务属性, 如创意、便利、可靠性、创新性以及按客户的要求定做、及时交货等方面。为应对市场需求的不确定性, 以及用户个性化的要求, 我公司紧紧围绕用户和市场需求, 不断

吸收各种高新技术和现代管理技术, 如6SI GM A, 5S 和LEAN (精益生产), 将生产和管理的模式从传统的以制造为主, 向研发、采购、库存管理、售后服务、用户和供应商关系等一切为创造和销售产品的活动延伸, 形成了一个完整的价值链。

每年本部门都会对80%以上的客户进行5客户满意度调查6, 从而了解客户对本公司的评价, 进一步提高公司的服务水平。对于三大客户:安利、宝洁和联合利华, 公司会定期与此三大客户的采购与质检部联系, 接受客户的新产品和新流程的培训, 改进不足, 增强服务意识和质量。

创新) 核心, 动力, 生命, 灵魂。这一点对于我们这样一个制造型企业而言是最为重要的。近几年, 公司的销售上涨很快, 在获得高收益的同时, 我们也面临着生产能力有限的这个瓶颈。如何打通这个瓶颈, 让生产能力完全满足定单的需求成为迫切需要解决的问题。举例而言:公司有两大车间, 车间A 主要为安利、宝洁和联合利华等公司提供原料。车间B 主要生产农化的产品, 每年的1~2季度是此车间生产最为繁忙的时候。而在1~2季度, 车间A 相对比较空闲。于是公司接受了专业人员的合理化建议, 用车间A 的两个均化釜临时放置车间B 的产品(前提是农化旺季过后, 对均化釜彻底清洗后能安全地存放洗护用品的原料), 如此就能保证车间B 的产品有一定库存, 同时车间B 的反应釜被释放了空间, 能更多地生产产品。正是由于这一建议, 车间B 的产能翻了一翻, 确保了2008和2009年两个一季度超额完成销售任务, 其中2008年3月的销售量更是创了公司历史之最。3 结语

综上所述, 五大原理反映了管理的本质特征和科学性:人本原理、系统原理、责任原理、伦理原理、效益原理即/系统内部, 以人为本, 落实责任, 伦理管理, 取得效益0。制造业企业只有时刻关注如上的五大管理职能, 才能使得企业和客户在产品的设计、生产、服务等各个方面的进一步沟通和互动成为可能, 企业可以更好地满足客户的个性化需求, 企业和客户双方共赢的格局得以形成。在新的发展趋势下, 制造业企业只有以客户为中心, 不断创新和完善自己的管理模式, 构筑独特的差别和优势, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

[参考文献]

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事大学, 2009年硕士论文.

[3]周春华. 基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模

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[4]张宁. YH 公司绩效管理中存在的问题及改进方案设计

[D ].西北大学, 2009年硕士论文.