森马的简介

森马集团有限公司创立于1996年12月18日中国温州，是一家以虚拟生产、连锁经营休闲服饰为主导产业的多元化集团公司。公司以“创大众服饰名牌”为发展宗旨，积极推行特许经营发展模式，休闲装和童装品牌连锁网点遍布全国二十九个省、市、自治区、直辖市，形成了完整的市场网络格局。集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装 “semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。森马积极开拓“虚拟生产、品牌经营、连锁专卖”的非常之路，以“形象第一、服务第一、代理第一”为经营思想，切实奉行“企业与员工共成长”的原则和“小河有水大河满”的经营哲学，为员工营造良好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员工双赢的目标。强强合作是森马持续发展的强劲动力。自2002年以来先后与法国著名设计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得以迅速提升。更好地诠释森马崇尚青春、活力、奔放、健康的品牌文化。正是凭借着开拓进取、不断创新的拼搏精神，森马创造了无数优异的成绩。森马由默默无闻而发展成为浙江省著名商标、浙江省知名商号，并跻身全国服装行业“双百强”、中国成长百强企业，已连续六年荣膺“中国民营企业500强”称号，当选中国服装协会休闲装委员会副主任单位。森马产品先后被认定为温州市名牌产品、浙江省名牌产品、国家休闲服饰最高等级一等品。此外，童装“balabala”品牌荣获“2004年中国最受欢迎的十大童装品牌”、“浙江名牌产品”等称号。在不久的将来，森马集团必将成为国内乃至国际极具竞争力的知名品牌！

森马自创办以来，致力于开展虚拟生产，巧妙地将“借船出海“、”借鸡生蛋“的管理思想运用于企业实践，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家。截止到目前，共有130余家专业生产厂家自动加入到森马供应链中。2001年，森马开始着手在供应商体系内广泛推广ISO9002质量体系审核认证和ISO4000环境管理体系审核认证，使生产企业的质量管理水平与国际先进水平直接接轨。

公司积极推行以品质为基础的品牌战略，充分利用森马品牌的无形资产，并以无形资产调动有形资产整合社会资源，以品牌为龙头以特许经营的方式组成强大销售网络，实现了规模经营和快速扩张。2001年，森马确立了“小河有水大河满”的经营思路，推出了一系列双赢共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商开大店、多开店的投资热情，在市场上森马的旗舰店、大店的数量明显增多。到现在为止，森马在全国各地的专卖店、柜已达1820家，同时已经在俄罗斯、越南等国家开启了国际化旅程。庞大的市场网络为森马文化走遍全国、走向市场提供了坚实的保障。

近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。

森马集团在取得良好发展的同时，不忘回报社会。森马始终热心社会公益事业，为残疾人捐款捐物，为失学儿童爱心助学，为贫困地区基础教育慷慨解囊，为下岗职工就业谋出路，为灾区群众献爱心，为防治“SARS”流行传染病和倡导见义勇为社会风气赞助设立基金；十年来，森马累计向社会各界捐款捐物达1900余万元，树立了勇于承担社会责任的良好企业形象。

森马一直秉承“创大众服饰品牌”的宗旨，坚持走增长与成长相结合的道路，真诚缔造国内年轻市场最具活力、最具竞争力的领袖品牌。

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玩转“虚拟经营”三部曲

“虚拟经营”一词对现在的服装企业来说再熟识不过了，但放到13年前，恐怕没有几个人会想到这种有点“虚无缥缈”的冒险模式。

森马创立 初期与其他温州服装企业一样，遇到了设备 、场地、技巧、资金缺乏等诸多问题，但森马掌门人邱光和果断 放弃 了“大而全”的传统建厂模式，采纳了“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式。在谈到当初选择这种模式的风险时，森马团体董事长邱光和向《纺织服装周刊》记者介绍到：“风险不等同于危险，很多情况 下风险和时机是成正比的。但这不是说我对风险完整漠视 ，恰恰相反，每当面临重大事项的决策时，我是把风险放在首位考虑 的，事实证明一旦你把握好，风险往往就是时机的代名词。”

一个企业的成功 首先在于选择与众不同而正确 的商务模式，然后是熟练而持久地驾驭这种模式。森马的成功 之处在于13年来在虚拟经营这种模式中始终扮演好了“三个角色”：资源的整合者、品牌的管理者、渠道的方案者。

资源的整合者专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源，是虚拟经营的精华 ，也让森马成为了中国服装企业资源整合的典型企业。从2002年森马起头聘用国际奥美广告公司担负品牌管家到2005年联手韩国C&T公司、上海东华大学、浙江理工大学实行 “院校联盟”企图 ，再到2007年“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的提供链方案 供给商合作，直到最近森马与世界咨询行业的“老大”麦肯锡的战略合作，森马的每一步资源整合都是本土化与国际化、企业战略与实际情况 的交融。

品牌的管理者塑造一个品牌难，管理一个品牌更难，但森马在品德、品质和品位三个层面所做出的努力 确保了森马品牌的含金量。在断定实行品德为先的品牌战略后，森马牢牢抓住针对消费群体“年轻 、时尚、潮流”的特点，引进和增聘国内外优异设计师，开发新面料和类别，设计的款数已从最初的7个系列256个款增加到现在的28个系列5600多款。在品牌传播方面，森马强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，我们可以注意到森马在各大城市闹市区、市中心的开店速度明显 增快。还有一点，就是森马做得对比突出的公关运动，如聘用香港小天王谢霆锋、TWINS以及罗志祥、SuperJunior-M等为形象代言人，举办 同一首歌大型演唱会，与央视共推青春励志剧《青春舞台》，与浙江卫视“我爱记歌词”等栏目合作等。可以说每一次选择都与森马品牌精力高度契合。

为了实现“森马伴你一生”的发展目标 ，2002年，森马进行了第一次品牌延伸，创立 了巴拉巴拉童装品牌。“巴拉巴拉”汲取 “森马”品牌的成功 经验，用休闲、运动 、时尚的童装作风特征，充沛诠释了“成长可以更精彩 ”和“童年不同样”的品牌文化内涵，使巴拉巴拉出现了井喷式的发展，2008年“巴拉巴拉”成为中国童装业销售冠军。

而森马延伸产品线的脚步依然在高速迈进，目前，森马又把目光集聚到中高级休闲服装领域 ，并专门成立了新品牌的指示 班子，信任不久之后，森马将拥有第三品牌、第四品牌。

渠道的方案者渠道管理与拓展是虚拟经营最首要的环节，也是成败所系。森马在2009年创纪录的逆势飞扬也与这一方面息息相关。从1997年3月在徐州开设第一家专卖店起头，经过13年的发展，森马已在全国31个省市自治区开设4600多家专卖店。2008年，森马根

据 形势发展，在商务模式上做出了重大调剂，即从原本的“配补制”转向“订货制”，进一步加快了快速反应能力 ，降低 了经营风险。而在2009年，在国际金融危机的大背景下，一方面，森马对市场网点进行优化和调剂，支撑代理商开大店、多开店，不断提升 终端的营销能力 和服务能力 ；另一方面，森马及时出台新的商务政策，通过落实培训提升 、道具支撑、建立 授信体系等系列政策，完善 分级管理，加强 服务跟踪，大大提升 了代理商做大做强的信心 。

据森马市场部有关人员流露，森马的市场网点总数突破5000家，系统盈利率在96％以上。如今，森马把“根”扎在故乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络早已遍布全国各地。

大企业要有颗“大心脏”

如果一个企业做得再大而没有社会责任 ，那它永远只是一个大企业，而不是名企。邱光和说：“企业家群体是个特别的群体，需要 创新，也需要 守法；需要 宽容，也需要 济世。企业家的内涵就是有社会责任 感。”

回报社会是森马13年来做企业的同时一直维持在做的事情，森马全系统为社会创造 了近5万多个就业岗位，还积极为社会各项公益事业捐款捐物，累计达8600多万元。其中，2006年斥资2000万元建立 温州首家企业慈善分会——瓯海区慈善总会森马分会；2007年投资1000万元，建立 泽雅镇龙头村落瓯柑基地，成为村落企结对帮扶的典型；2008年先后为汶川地震灾区捐赠2270多万元„„当你看到全国五一劳动奖状、全国“双爱双评”先进企业、全国楷模劳动关系和谐 企业、全国楷模职工之家、中华慈善奖等这些摆放在森马团体的荣誉 时，它会使你对这样的一个名企肃然起敬。

真正的名牌能够悠久 不衰是因为企业总有高瞻远瞩的战略目标 和企图 ，而大企业之所以能够做大做强，则是因为掌舵人有颗“大心脏”。

新年伊始，森马与合作伙伴麦肯锡一起对全球宏观经济与中国未来的服装行业进行了深入 钻研、分析 和预测，联合公司发展实际，制定 了公司的战略发展目标 ，即到2014年公司年销售额要达到300亿元，成为中国第一和世界前20强的服饰团体。为实现这一战略发展目标 ，森马断定了“坚定不移地推动品牌规模 扩大 ”、“坚定不移地推动精致化管理”、“坚定不移地推动 ‘订货制’模式”三大发展方向,要努力 把森马品牌、巴拉巴拉品牌打造成世界的品牌、民族的品牌。

或许该叫“森马模式”

中国服装企业早就领会 世界运动 品牌NIKE、阿迪达斯全球化的虚拟经营模式，但直到2006年才由森马创始了属于中国自己的虚拟经营，并在数年后取得了成功 ，这在中国服装企业摸索新型商务模式方面具有里程碑的意义。

在经历 2008、2009全球金融风暴影响之后，森马用2008年销售总额58.7亿元、同比增长 49％，2009年销售总额78.5亿元、同比增长 40％的成绩 单持续证明了“森马模式”

的成功 。而这种成功 不仅属于温州、还属于中国，乃至世界，这种通过虚拟经营所散发出的森马所特有的品牌气力让我们对森马的未来更加期待 。

名企名言：森马团体董事长邱光和 “我是50岁的身材，30岁的心态，20岁的寻求。对于一个企业来说，先进的商务模式是核心竞争力所在，当你面对模式创新的时候要明白：很多事情你无法把握，但你不去做你就永远不知道答案。”

剧中主演的所有服装都由“森马”赞助，植入式广告成品牌推广方式。

首次试水植入式广告

作为中央电视台春节期间上映的年度大戏，《青春舞台》汇集了韩庚、容祖儿、黄奕、张峻宁、郑希怡等人气明星，而北京奥运会射箭冠军张娟娟也将在剧中本色出演，演绎一名射箭教练。据了解，该剧讲述了几个朝气蓬勃的年轻人，为了实现各自的人生理想，努力拼搏、自我成长的故事。

据森马集团常务副总裁刘丹静介绍，作为联合摄制单位，剧中主演的所有服装都由该品牌赞助,由于剧中女主角母亲的身份是森马代理商，所以相关戏份还将在森马旗舰店拍摄。而且，为了配合该剧宣传，森马将在春节期间推出与该剧同步的“青春舞台”系列服装。

面对如此大手笔的运作，刘丹静向记者讲述了决定投资拍摄该剧的前因后果，“该电视剧制片人决定请韩庚做主演，恰好„森马‟刚刚签下韩庚做代言人，得知这个消息，集团马上决定合作拍摄这部电视剧，这是森马集团有史以来做出决定最快、魄力最大的一次”。刘丹静表示，“森马”现在年销售额超过60亿元，如果要使品牌达到新高度，在推广方式上也必须有新的突破，“这是森马进行的一次有益尝试，如果达到预期效果，森马以后将采取更多这样的品牌推广方式，不仅仅在影视领域，在其他领域，只要符合森马„大众、阳光‟的定位，都可以考虑”。

业内人士表示，森马这样的品牌推广方式如果运用得当，可以起到四两拨千斤的作用，但这样跨界的合作涉及到品牌是否有足够的资源，团队的协调能力和执行力，有没有适合品牌定位和性质的项目等等，否则很可能影响投资效果。

虚拟经营模式一点也不“虚”

目前在中国市场，森马集团共有3000家门店，在华东、东北地区，“森马”都创造了较高的利润。面对全球金融危机的影响，森马集团仍旧预计今年将达到“以52％的速度增长，销售总额达到60亿元，税收额将达到3亿元”的目标。究竟是何种营销模式能使“森马”一直保持较高的增长率，面对记者的疑问，森马集团常务副总裁刘丹静说：“森马一直引以为傲的„虚拟经营模式‟在全球金融危机的影响下，反而越发凸显出其产业链的优势。”查看全文,请点击*

在销售终端建设方面，巴拉巴拉有一套自己独有的经营方式，那就是，稳扎稳打，步步为营，与代理商互惠互利，共创双赢。公司经营推广科专门着力建设代理商的业务培训系统工程，不定期地对代理商进行关于店务管理知识等各方面的培训，进一步提高代理商的经营管理水平，力求和代理商共进步。另外，巴拉巴拉的专卖店无论是在选址、装潢、布局、配货还是其他方面都是经过精心筹划的，融入了许多人性化的元素，使消费者享受到集购物和休闲于一体的情趣，可以让消费者融入到巴拉巴拉品牌文化的氛围中。2005年巴拉巴拉全面导入ERP系统，终端网点全部实现信息化管理，为巴拉巴拉走向国内最具影响的童装品牌全面

铺路。巴拉巴拉童装倡导“自由自在、无拘无束”的品牌理念，并打造一站式的儿童服饰购物平台，给消费者更多款式、更多选择，巴拉巴拉的产品系列丰富，涵盖中童、小童、童鞋及配饰，风格多元，运动、休闲、都市等不同风格满足孩子们不同场景下的穿着需求。

广告语也正式从“穿什么就是什么”升级为“穿什么 潮我看”，表现自我是年轻一代的价值观与生活态度。巴拉巴拉以“童年不同样”为品牌理念，以“更多款式、更多选择”为品牌口号，采用店铺宣传、电视、网络、户外广告、报纸杂志等多种形式，注重校园赞助、模特秀以及公益活动等形式，塑造时尚、专业、安全的品牌形象，满足儿童多种场合下服饰需求，倡导“自由自在，无拘无束”的儿童成长理念。

在企业文化建设上，森马倡导“快乐工作，幸福生活”，提出了“崇德尚贤，和谐共赢”的核心价值观，强调企业要与顾客共赢，与合作伙伴共赢，与员工共赢，与社会共赢;主张承担“四种责任”，即企业的发展责任、客户的价值责任、员工的成长责任和企业的社会责任，促进了企业健康发展。

未来，森马将继续实施多品牌发展战略，以“创大众服饰名牌，建森马恒久事业”为宗

旨，以服饰为主业，以共赢为基石，不断实现客户梦想，努力打造世界领先的服饰品牌和企

“balabala巴拉巴拉”是国内著名休闲服品牌“森马”的所有者—中国森马集团，2002

年在香港创建的童装品牌。2002年初，森马国际集团（香港）有限公司正式授权温州市森马童装有限公司全权代理该公司“巴拉巴拉”童装品牌在中国大陆地区的生产，销售和特许经营。 温州市森马童装有限公司，创立于2002年1月，系“中国服装行业10强”中国森马集团旗下子公司，是一家虚拟模式经营“balabala巴拉巴拉”系列童装为主导产业的特许连锁型企业，已通过ISO9001国际质量体系认证和ISO140001国际环境管理体系认证。公司现有营销中心、行销企划、设计中心、生产中心、物流配送、信息管理、财务管理等业务中心，拥有上海、武汉、天津三家分公司，是国内童装发展较快、经济实力较强的童装企业之一。 温州市森马童装有限公司采用“虚拟经营、特许连锁” 先进的商务模式，秉承森马集团“小河有水大河满”和以顾客满意为中心的“双赢共赢”等经营理念，以“形象第一、服务第一、代理第一”的经营思想贯彻始终，外拓市场，内抓管理，率先在童装行业导入ERP企业资源管理系统，首创童装销售渠道和业态多元化发展的先河，实现了销售总额的加速度成长和品牌建设的快速成长。 公司将“balabala巴拉巴拉”定位于城市大众家庭的儿童服饰品牌，以儿童生活文化为核心，倡导“休闲、时尚、健康、运动”的儿童服饰理念，产品“绿色、环保”、穿着舒适，设计紧抓时尚资讯，色彩强调流行与搭配，呈现童装品牌新意向。 “balabala巴拉巴拉”在发展过程中，大力实施名牌战略，致力于创立儿童服饰文化，注重产品品位的提升和品牌整体形象的提高。目前集多项荣誉于一身，品牌荣获“中国最受欢迎的十大童装品牌”、第10届“中华杯”国际童装设计大赛金奖、“浙江省名牌”称号；产品获得中国质量认证中心颁发的“生态纺织品认证”和国家环保总局颁发的“绿色环保认证”。 “balabala巴拉巴拉”通过品牌化、市场化的持续运作，以其高速的发展强劲势头，从销售总额、市场扩展的规模上已成为国内童装最具影响力和市场高占有率的领先品牌，目前拥有覆盖全国300多个城市的特许连锁网点800余家，形成了较为完整的市场营销网络格局。 “balabala巴拉巴拉”正在为“做中国最好的童装，打造中国超一流童装！”目标而努力，并将实现从一个以童装为核心价值的品牌提升到儿童综合用品型的品牌，使巴拉巴拉成为儿童成长空间综合用品的领军品牌引。

销售管理的理解

一、对产品的把脉：市场定位；消费层次；流通渠道；

二、要有较强的市场洞察力，能看到市场大的走势

三、利用资源分析产品市场。-----媒体、客户资讯等

四、客户分类：大客户、新客户

五、了解分析调查：

信用状况：工商资料、注册资金、经营状况、工厂规模、接单的买家、管理层的人员素

质、在职人员的稳定性、及从其他供应商了解。

最后决定该客户的付款期限

六、老客户的跟踪服务，特别是大客户的重视服务。了解80/20原则

七、如何将小客户培养成大客户，新客户，新市场，搜索资料，利用各种渠道

八、收款：根据信用状况，到期货款的催收。

九、按协议书，对信用不好的客户的专人跟踪，收款对于市场的运作有着重要的作用。

十、人的管理

管理的主要对象是人，落实各项规章制度，专业知识的学习，销售的培训，业绩的管理。

十一、会议制度：定期人员的综合分析，进行考核，每月每季度思想状况，激发斗志，激励和奖惩的原则，最大限度的发挥他们的潜力。

十二、团队的凝聚力，号召力，向心力。

十三、有效的数据分析：每人每月每周制定计划，收款，新客户计划，每对大客户订单

的掌控。

服装企业管理细节

服装行业在技术管理、终端销售管理、投资利润核算管理这三方面几乎含概了整体所有

“管理”的相关内容。笔者们就这三个部分的管理内容做一个举例说明，来更加清晰和准确相关于对管理细节内容的理解。

如何放置终端货品在店铺中，主要应以时间、波段、色系、产品粘合度、组合搭配

来构成的全面考虑。笔者们要求专业销售人员首先先学会给店铺配发货品，直营店有直营的货品配发方式和标准，代理商有代理商的货品配发方式和标准，加盟商有加盟商的货品配发方式和标准，他们是完全不同的。现在销售人员不管终端什么模式的店铺，都以一种形式发货，这样的结果会造成货品在店铺中的供需时间数量、陈列等一系列不对接现象的出现和混

乱、无序店铺货品供应现象形成。更严重的是如果配货人员不懂以时间控制的操作方法和根据销售走势来移动货品和控制货品移动走向和速度，会造成店铺货品库存和企业季末库存的重要原因。这一点不解决，就没办法提高销售。

多年来，笔者一直呼吁专业终端管理操作就是货品的放置和移动操作。最重要的其

中一点就是要求专业终端人员学习货品的放置和时间控制货品移动的方法。终端销售提升不是一句空话，也不是终端对导购人员的挤压能换回的。提升销售的关键是货品放置，笔者们是用货品换回销售额提升的，没有货品合理的放置，有再好导购也没有用，店铺销售不佳的关键不是导购，也不是货品的设计和陈列，关键是货品放置的不科学。笔者们一年下过几百个店铺进行货品抽查，纵观其抽查结果，半个店铺的货品都是断号、断色产品在店铺中放着，没有人去管，终端店铺的管理者让货品以自生自灭的方式自行移动现象太普遍了。这样的店铺是没法提高销售的。所以，销售终端的管理细节实际是专业终端操作细节的展开，就是要用专业销售人员去对货品放置和店铺承载货品的方式进行用心分析，而不是表面上的下达销售任务额和储运式的撒网式的供货。这是形成一个终端“死店”的重要原因。店铺没有货品流动，货品是死的。激活终端店铺销售关键是把货品移动起来，并将专业操作方法搬到店铺中的营运工作里去。这是当前服装行业终端专业操作最薄弱的操作环节，应该给予足够的重视。

有关服装企业的利润核算在管理细节中的内容和具体表现，是服装企业财务人员、生产统计管理人员、首席执行官、总经理所做的全部管理和控制的全部工作内容。这里面相关的较大问题集中在公司的管理费用的无标准控制，随着服装企业在经营上的日益扩大，人员不段增多、管理环节对接增多，造成企业在管理费用支出上入不敷出的现象非常严重，人员相互推诿，不负工作责任。严重影响利润回收在设计、生产、销售三个方面工作业绩的产生，是企业发展迟缓的主要原因构成。部门费用和人员工作管理细化无法分割明细、承担是最令管理人员头疼的。如何有效切割各环节系统的操作费用、分科立项、利润回收，是企业投资人利润核算工作的关键和控制重点。

投资利润核算管理方面笔者们主要应该注意的是在人力资源上的专业管理和公司

整体费用专人负责控制管理两个方面来抓。多年来，服装企业有一个坏习惯，就是各部门缺人就补人，缺资源补资源，不询因果的无控制现象非常严重。大量的人涌入企业，又有大量的人短时间内被辞退，企业成了职业培训学校。从业人员不专业和不职业也是在流失中并存的另一个大问题。形成企业人员恶性循环游走结构生物链，服装企业人员在各个品牌公司游走，如同吉普赛人一样没有国籍似的，没有稳定的工作空间和发展空间。

笔者们经常讲企业管理者现在要做“减法”而不是再做“加法”。“人海战术”，“假

大空的口号管理”、“高大全空置管理”在服装企业中存在的现象实在太多。

缺人补人是非常错误的管理操作方法，

是非常初级管理与意识的反应。人越多管理环节就越多，浪费就越多，加之服装行业的

人员在职业上和专业上都不够标准。不职业的人员和不专业的人员造成了更加恶性循环，加上喊空号子的，滥竽充数的，拍马屁的各种人员集中在一起，投资人爱听好听的习惯使得更加无法分辨真伪与对错，产生错误的判断与决策很多，形成企业巨大管理成本内耗。

另外很多企业投资人习惯采用低工资制，认为工资低用人多点也没有关系的错误概

念，助长了这一恶性循环的更加扩大化。按照服装行业的现存问题说法“职业经理人不职业，专业技术人员不专业”。而造成了在具体工作专业操作结果方面层层打折，重复工作、劳心劳力等一系列的问题显现。表现在服装企业内部许多人员互相推诿，不担责任和更不负责任，没有基本的职业道德支持工作，也不懂什么是职业道德，随意处理问题、“笔者以为”显现的处理问题，造成更大的辛苦与负面消耗，精疲力尽后工作不能按时完成等一系列恶性循环结果出现。因此，在投资利润核准上首先要控制的就是人员管理费用和操作环节管理设置。

使用专业人员，减少企业管理人员数量，用流程、用标准、用时间控制来核准每位职业经理人在工作流程操作中的工作日常量化，是获得利润回收提升的唯一方法。这就是系统的优势，服装企业的创利关键来源于二点：第一，管理费用成本控制；第二，生产费用管理控制。如果这二点控制不好，想在面料成本和终端成本上去控制节约的可能性为零。

所以投资人在投资利润成本控制上，最关键要考虑的是公司的人员管理和费用管理

与流程系统操作还原，其次才是生产利润管理和费用管理。

根据以上的营销管理的定义，我们可以看出营销管理是企业管理中非常重要的一

个工作环节。市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。

由此可见，销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战

略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。

销售管理的过程大致如下： 1.制定销售计划及相应的销售策略 2.建立销售组

织并对销售人员进行培训 3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

销售策略和计划

企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。 在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。 根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。 销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。

销售组织

销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经

费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。 在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。

销售业绩管理

销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维

持与客户的关系，从 销售管理

而为企业带来销售业务及利润。 销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出

的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。 销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作，要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况，要经常检查每一个地区，每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理，指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源，支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。

工作表现及评估

销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销

售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必

须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。 工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。 根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，增强销售工作的效率。

制度化

没有规矩就不成方圆。一个企业或组织要想进步，就必须有相应的制度来约束员工，管理企业。销售管理也如此。销售管理需要一定的规章制度，而这些要依靠销售管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。 销售管理制度化是销售管理的基础。销售管理制度化，企业或组织就要制定一套高效、系统、完善的制度，使销售管理者与业务员有“法”可依，才能做到有“法”必依，违“法”必究，执“法”必严。销售管理制度化才能保证企业适应市场环境高效运转起来。

简单化

管理制度并不是越多越好，也不是越复杂越好，而应该是越精简越好。现代企业的

管理追求的是简单 销售管理

化，只有简单的才是易于执行的。销售管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。复杂的销售管理在组织上叠床架屋，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。 销售管理简单化是可行的。由于人性的复杂性，造成销售管理工作的复杂性。但销售管理工作的复杂，并不代表管理操作一定要复杂。销售管理工作可以简单而且有效。销售管理简单化是销售管理的至高境界。这就要求销售管理者树立把管理工作简单化的思想，通过思想观念的创新、技术手段的创新，把复杂的流程、标准、制度、运作变为简单方便，组织扁平化就是管理层次简单化的一个例子。

人性化

要明白什么是人性化管理，就必须知道人性是什么。人是复合体，是一种复杂的变

化的不同于物质资料特殊资源，并非简单的“经济人”或“社会人”，所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。人性中的东西有善的、有恶的，在不同环境中又是变化不定的，由此导致人的需求并非固定不变的。不同时空中会有不同的需求；“欲壑难填”在一定程度上是其真实的写照。销售管理人性化中的人性指的就是人的天性，即“善”、“恶”并存的天性。在不同的环境中有不同的表现。 所以销售管理人性化应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。在销售管理人性化的实施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重个人、个性，而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制业务员。在实现共同目标的前提下，给业务员更多的“个人空间”。而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。

合理化

合理化的定义合理化即不断地将不合理调适为合理的努力过程，亦即进行更好地改

善，以确保企业拥有竞争优势，永续经营发展。企业管理合理化要素1.抓住异常，重点管理；

2.追根究底，止于至善；3.自我回馈，自动自发。 销售管理者要培养一个公开、公平、公正的企业环境，对任何业务员要“一碗水端平”，不能因为个人的好恶而有失公允、有所偏裆，什么事情都要对事不对人，合法、合理、合情的对待每一位下属。在现代社会中，国家不是实行愚民政策而是开发民智，人类的价值得到普遍尊重，销售管理者采取不合理的管理策略收到的效果肯定是事与愿违。销售管理工作要合理化，企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造优秀的企业体制及文化。

一. 总则

1. 制定目的：为规范本集团销售管理，提升经营绩效，特制定本办法。

2. 适用范围：本集团各单位销售人员管理，除集团另有规定或协议外，均依照本办法执行。

3. 实施细则：由各单位拟订各自的“销售管理实施细则”，报集团总裁核准后实施。

二. 销售人员

1. 销售人员的聘用、考勤和离职按相关法律法规和集团规章制度执行。

2. 销售人员的工作主要是留住老客户、发展新客户、促成交易、合同履约、收集和传递市场信息。

3. 销售人员应保守集团商业秘密，更不得诱劝客户将集团业务转移或外流。严禁挪用公款、收受回扣及以不正当手段和渠道支取货款。

三. 营销计划

销售人员根据个人的年销售指标制定营销计划，经主管审核同意后实

施；该计划包括销售指标分解，及开拓市场、增加销售量的设想和措施。

四. 营销过程

1．销售人员必须根据业务开展情况真实完整的填写“工作日报表”和“客户档案表”，并定期进行书面工作总结；各单位每月汇总“客户档案表”，在次月10日前必须提交集团行政管理部一份存档。

2．各单位开发的客户须及时向集团总经办备案，如市场出现“碰车”现象，由集团总经办以“先入为主”原则予以协调。

3. 销售时，原则上要经过单位业务部门组织合同评审后签订经济合同，合同签订后3日内由业务主管部门向集团财务计划部、总经办、行政管理部各交一份原件备案；对信誉较好的老客户经单位业务部门同意后，可由用户负责人签字的采购单为订货依据；合同额十万元以上的原则上要有预付款。

4. 销售利润率低于20%的拟签订的经济合同要通过集团总经理办公室组织合同评审后决定。

5. 销售人员负责合同履约，并按约定回收合同款项（包括尾款或质保金）；因销售人员个人原因不能收回货款、形成呆坏帐造成集团损失的，由销售人员付连带赔偿责任。

五. 销售价格

1. 内部报价：

⑴产品销售：

a.原材料价格不易变化的，由生产单位定期或不定期主动向集团各销售单位提供内部报价。

b.原材料价格易变的，由购货单位书面（盖章）询价。

⑵工程成套项目：

a.设计费为工程设备材料成本的8%；

b.成套调试费为工程设备材料成本的30%；

c.不可预知费7%；

d.管理费5%；

e.利税20%。

2. 对外报价：

⑴各单位可根据该单的回款方式、总利润、竞争程度等具体情况定价，明确每位销售人员的折扣权限。

⑵客户还价低于集团定价标准、或超越销售人员的折扣权限，须报业务部门主管批准。

⑶集团内部报价和折扣标准等集团内部商业情报，严禁对外泄漏，违者追究相关责任。

六. 业务费用（含差旅费、公关费）

1．销售人员在跟单过程中借业务费用，需事先请示主管，具体审批权限见《集团资金支付审批流程》。

2．业务费用标准：

注：①连续三个月达不到最低销售指标的，暂停发放月工资，待达到最低销售指标时补发。②年终时，各单位可根据各人的年销售额，参考上表，补齐月工资不足数。

⑵业务提成：

a. 按超价部分的50 %在销售款回笼当月结算。

b. 至发货之日起，除质保金外，其余销售款在2个月后按月息1%计息。 c. 除质保金外的所有销售款回笼后，方予业务结算。

d. 有质保金的合同，留结算额的20%待质保金回笼后再支付。

⑶年终奖励：集团根据销售人员的销售绩效、业务素质、客户满意度、市场占有率和集团整体效益等综合因素考虑年终奖励。

3．销售人员的福利待遇按集团《员工手册》执行。

八. 附则

1. 集团按销售额的2%提取市场服务费，用于市场回访和优秀销售人员年终奖励。

2．非市场营销人员利用自有社会资源，在不影响本职工作的前提下协作销售，可按销售额或利润提取一定比例的奖金，具体由各单位根据该单的回款方式、总利润等具体情况定。

3. 其他特殊市场营销人员政策见集团《特殊市场销售管理办法》。

4. 本办法由集团总裁批准颁行，