人力资源价值增值的三个阶段

七月 15, 2013 by huyan   所在目录:主题充电  发表评论

第一阶段的贡献主要是交易中完美无瑕的交货。这是人力资源为了提升组织效率和经营效果现在能够而且必须做的事情。这些贡献可以看做是战术性的,主要是一些短期效应,长此以往最终会因成本优势和生产能力的提高而产生核心竞争力。

这些成功最终表现出来的可能是补偿性的,也可能是非补偿性的成本效益,比如说裁员、削减差旅费、减少非核心培训支出、合并人力资源程序、关闭或者合并生产设备、缩减咨询费用等等。

第二阶段的贡献主要是创建或强化组织能力,并将制度、人员和程序这些直接关系到业务战略或公司战略的重要方面予以整合。第二阶段的重点工作主要包括培养能成为公司“增长引擎”的人才储备、发起支持战略重点的创新精神学习活动或者发起强化公司战略或核心价值观的信息运动。

如果公司在收缩规模而不是成长,那么第二阶段要做的就是采取一些裁员压缩规模的举措来保护关键的人才储备,或者增加管理幅度好让公司在严峻的环境中得以延续。

第三阶段的贡献主要是变革和重整规则,以此来促进公司的创新、价值创造和竞争优势升级。这一阶段要做的事情包括:人力资源要完整地参与公司的主要并购决策;为人才和人力资本在决定是否继续发展时发挥重要作用的方式定位;与CEO和高层团队合作领导一个全公司范围的改革倡议,倡导关注重要新兴市场的增长;或领导一个全公司范围的生产率提高运动,为公司整合收购铺路。

节选自《管理学家》杂志实践版

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无觅


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