李宁案例分析(含波斯顿矩阵等多种模型)

企业风险管理案例分析

——李宁的危机

所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001

小组组长：江欣键 1004070101 小组成员：（按学号顺序排列）

游晋威 1001010114 周云昊 1009020227 鹄 娜 1009040154 郑 杨 1010030102 薛博元 1013020137

目录

第一部分 财务报告分析（郑杨）„„„„„„„„„„„„„„„„ （1）

一、比率分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1）

1、流动性测量„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （1） 2、盈利性测量„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （1） 3、偿付能力测量„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （2）

二、杜邦分析法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（2）

第二部分 风险因素（周云昊）„„„„„„„„„„„„„„„„„ （4）

一、人事风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4） 二、市场风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4） 三、财务风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4） 四、渠道与营销风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）

第三部分 战略定位（游晋威，薛博元）„„„„„„„„„„„„„ （6）

一、波斯顿矩阵分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（6） 二、安索夫矩阵分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7） 三、SWOT分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （9） 四、波特五力模型分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （12）

第四部分 风险管理框架（江欣键，鹄娜）„„„„„„„„„„„„ （16）

一、框架大纲„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （16） 二、框架全文„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ （17）

第一部分 财务报告分析

编者：郑杨

一、比率分析

1、流动性测量 （1）计算

（2）分析

李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。

2、盈利性测量 （1）计算

（2）分析

显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度

是惊人的。和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。

今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！

3、偿付能力测量 （1）计算

（2）分析

李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年0.98:1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。

二、杜邦分析法

上式很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素:

1、成本费用控制能力。因为销售净利润率=净利润\销售收入=1-(生产经营成本费用+财务费

用+所得税)\销售收入，而成本费用控制能力影响了算式(生产经营成本费用+财务费用+所得税)销售收入。从而影响了销售净利润率。

2、资产的使用效率，用资产周转率(销售收入\总资产)反映。它表示融资活动获得的资金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收入。虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大。表明该公司的资产使用效率越高。

3、财务上的融资能力，用权益乘数(总资产/股东权益)反映。若权益乘数为4。表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。

李宁公司的一些主要指标（以经营状况欠佳的2012年半年报为例）： (生产经营成本费用+财务费用+所得税)\销售收入=45.84% 资产周转率=0.52次/年 权益乘数=1.98

2012年上半年李宁公司的费用支出已经接近其销售收入的一半，并且由于债务融资的增多所以近几年年报中的财务费用也在不断上升，所以产生较低的净利润率也就不奇怪了。在我个人看来，在经济不景气的大背景下仍然在全国范围内盲目大开门店，同时定价策略的失误，过于急切地向耐克、阿迪达斯等国际知名品牌看齐导致李宁公司成本费用控制能力下降的同时销售收入也在不断下降，最终造成了这样一种接近于入不敷出的局面。

之前的比率分析已经一定程度上反映出李宁公司在资产周转上存在的问题，而这里的资产周转率计算结果更加印证了这一结论。一年不到1次的资产周转率使得李宁公司不能消化掉过多的库存同时收入也欠佳。

权益乘数反映出李宁公司的债务融资能力还较为不错，但是也符合之前所说的李宁公司在加大对财务杠杆的利用一说，李宁公司需要在合理利用财务杠杆的同时避免过大的破产风险。

第二部分 风险因素

编者：周云昊

一、人事风险——内部沟通的弱点

根据资料二可知，李宁现在遭受了严重的人事危机，“至于离职的具体原因，一位离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅。‘李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决’。”

李宁公司内部沟通的弱点导致了李宁现在严重的人事危机，很多高层先后离职，虽然李宁不缺人，但人才还是缺的，同时这也造成了李宁内部的信任危机，不利于公司的发展。

二、市场风险——对于市场趋势的失败回应

根据资料一可知，李宁对于自己品牌的定位有一定的问题，这也源于对于市场趋势的失败回应，“业内人士说，中国动向业绩的放缓在于定位，中国动向定位于运动时尚，这一招确实在运动用品市场实现了差异化定位，但时尚是不断变化的，而且走这条路的竞争者越来越多，导致业绩增长乏力。李宁公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐观，这一问题实际上也是其他国内运动品牌需要面对的问题。”

李宁公司对于市场趋势的失败回应也导致了自己的定位失误，2008年北京奥运会后，李宁等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲击，业绩不减反增。这样的情况使李宁公司对于前景过于乐观，生产急速增加，营销店面也越来越多，产品定位也越来越高，而且现在的李宁以模仿为主，缺乏创新，最终导致了现在的困境。

三、财务风险——现金流问题

从前三个资料都可以看出，李宁现在遭遇了很大的财务问题，由于他没有很好的处理财务风险，具体表现为存货以及应收款项的大幅度增加，这两者也导致李宁公司出现了严重的现金流问题。

“过去10年，李宁公司连续十年复合增长超过30%，虽然2010年业绩增长呈现放缓迹象，李宁公司收入94.8亿元人民币，仍然同比增长13.0%，2011年，收入增长戛然而止，如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，存货太多也许排得上第一位。”

“存货问题对李宁公司业绩的影响已经十分显著，李宁公司的盈利预警报告显示，应收账款时间比去年同期增加20天左右，存货周转天数可能增加约25天；根据李宁公司年报，2010年该公司平均应收贸易款项周期为52天，平均存货周转期为52天。”

“2010年，李宁公司存货价值8.06亿元人民币，与2009年的6.32亿元人民币相比，增加1.74亿元人民币，同比增加27.5%；2010年应收贸易款项16.1亿元人民币，与2009年的10.7亿元人民币相比，增加50.5%。”

李宁公司因为财务风险，使得自身资金不足，从而也使新货订购数量减少。这样的恶性发展使李宁公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的损失，

四、渠道与营销风险——管理质量的失败

根据资料二可知，李宁在渠道以及营销方面遇到了很大的问题，他们的管理策略受到了很大的质疑。

“而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以‘make the change’为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。”

“该李宁的渠道商称，与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。”

李宁公司由于以上种种问题，比如说定位问题，现金流问题等等，造成了渠道与营销的问题，而李宁公司也没有注意到这种风险，这也造成了进货渠道有一定的堵塞，而在销售方面，大量的存货销售不出去，这也导致了存货问题，引发了现金流问题以及其他诸多问题，这样的恶心循环也使李宁公司陷入了很大的困境之中。

第三部分 战略定位

编者：游晋威，薛博元

一、波斯顿矩阵分析法

我组利用波斯顿矩阵投资组合分析方法，将需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲，李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。其中，圆形的面积与其销售收入成正比。

我们小组认为，矩阵图中的李宁品牌系列，

其实代表的正是现今大部分的国内服装行业

现状，尽管仍有不低的相对市场占有率，但是销售增长率在不断下降，前景堪忧，很有可能沦落为瘦狗行业。而耐克品牌所代表的就是国际品牌目前在中国的市场状况，相对市场占有率虽然不如国内服装行业，但是销售增长率节节攀升，因此前景良好。

二、安索夫矩阵

我小组依据如下原则运用安索夫矩阵模型，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

我们分别对这四个方面结合案例所给信息进行浅析：

1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

结合波斯顿矩阵的分析结果，李宁现有的市场占有率是其一大优势。多年的品牌效应，

大量的广告促销经营在国内市场已经建立了良好的声望。但是今年的销售增长率不断下挫，

说明李宁公司没有好好利用市场占有率，没有利用已有的商誉。想要摆脱越来越长的存货周转时间，减少大量库存的危机，目前可采用的措施，正是开发创新产品组合，提高消费的购买量，减少存货。

2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

正如案例所说，在新近的营销战略中，李宁于2010年底，推动了以“make the change”为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求。然而该策略引起了渠道商的不满——我组认为，正是因为产品面对人群范围过小，大部分还是未有正式收入的一代，且所面对的销售人群，对时尚，个性有着更高的追求，而李宁这么多年来没有注重服装本身的创新设计，突出个性，加之受到了网购，国际化品牌等其他销售战略的冲击，故该战略最终以失败告终。

因此，李宁公司现今应该扩大市场营销战略规模，扩大需求人群，从产品出发，以相对市场占有率为基础，重新获得销售增长率的提高。

3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

正如波斯顿矩阵所分析内容及前文所述，李宁企业目前最缺乏的，就是差异化竞争力。李宁企业品牌面临着缺乏创新、定位不清晰，差异化特色不明显的系列问题，归根究底是李宁及国内相关服装品牌一直以来的以模仿为主，盲目扩大经营范围，走规模取胜的道路。如今市场销售率的下挫，使得李宁等服装行业的低迷现状暴露无遗，这低迷的现状源自中国消费者的快速增长与变化，也反映出了本土服装企业商业模式的逐渐落伍。

因此，我小组认为，对于不再被单纯信任的广告等线上营销应该减少费用支出，转而着眼在能够清晰一致地传达品牌个性和定位。李宁公司必须在产品上强调设计和个性，强调不同层次的消费群体。以差异化战略为战略选择的核心，以新一代产品赢得市场销售率。

4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

如前三方面的分析，李宁应着力新产品开发，创新产品组合，开放市场面对更广大的人群。如此具有创新的改革无疑是要面对很大的风险的。因此李宁公司在经营定位上，可以考虑在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。我组认为，该经营方式可能给公司的好处是企业能够利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果。

三、SWOT分析

利用SWOT模型分析现有市场并用实际战略解决一些现有问题：

1.自身优势（strenth）

（1）品牌优势

李宁公司中国历史上第一个体育用品品牌，还是由世界冠军体操王子李宁所创立的，并且使用自己名字做为品牌。作为我国国有运动服饰的龙头企业，由于我国支持国产的人占了相当的比例，而且李宁品牌志在为推动体育事业而奋斗。在人们心中，这个品牌更代表着一种精神力量，鼓舞着每一个人，受到了广大消费者的信赖。作为本土品牌，不但了解中国体育用品市场的发展状况，更能掌握市场命脉。从小公司起家，如今成为中国民族体育用品第一大品牌，李宁个人影响力和广阔的公共资源为公司不断塑造品牌优势。

（2）经营和管理优势

随着人们消费习惯的逐步培养，和企业管理水平的加强，李宁品牌的经营业绩在不断增长，市场容量递增的速度也很惊人，中国的市场需求还是很大的，在这样的大背景下，

一个

连锁的品牌自然有着有着很多潜在的优势。在建立、经营连锁店的过程不断接触着各样消费者，在摸索中了解消费者的购买需求，进而有选择、更有针对性的改善产品以迎合更广大的消费者。不断形成的完善的销售管理系统和分销网络，健全的公司管理制度及雄厚的后备资金。当出现存货的等问题时，及时通过加强分销市场的管理，提高零售效率，以改善现金周转。

（3）企业文化优势

李宁公司将产品定位在运动时尚，符合现阶段国人对运动的理解。相比中高端市场的国际品牌如耐克等，其价格定位低，具有价格方面的优势；相比国中低端市场的国内品牌如安踏等，其质量和技术上有明显的优势。从李宁公司对外宣称的使命“致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界”和远景“占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌”来看，其企业文化在其发展中起到了至关重要的作用。

2.劣势（weakness）

（1）产品开发劣势

在与其他运动品牌比较中可以发现，耐克的篮球做的好，阿迪的足球做的好，而李宁的产品相比之下不够专业化，而且没有注重产品研发尤其与体操相关的产品，也忽视了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响，使得其他公司占了先机。目前，李宁的产品仍处于中档水平，公司市值、档次与品位相比一些高档体育品牌都不够，在一线城市不够受欢迎，在开发高档产品市场上竞争力度不够。

（2）推广战略劣势

从品牌视觉与传播来看，其logo与宣传语都有模仿耐克的跟随战略倾向，且且产品设计、形象产品广告、代言人选择、赞助活动、信息传递等方面都有着传达信息不统一不连续，品牌形象不一致的问题，给消费者造成错乱现象，没有明确的品牌诉求，在强调变化和创新的同时，忽视了保持品牌的统一形象，消费者很难看到自己与品牌的关联。

（3）定位劣势

李宁公司在定位上对目标顾客的定位不准确，顾客群流失量大，缺乏与目标消费者的有效沟通，实际消费群体与目标消费群体差距大，李宁产品的草根代言人形象相比耐克公司的科比等耳熟能详的明星得不到年轻人的追捧，实际消费群体年龄偏大，市场细分不清，功能专业化不够。且其“低价位”的定位已深入人心，不能强行通过提高价位来增加利润。虽然在多次大型赛事中出现，但缺乏推广强度力度和赛后管理维护，李宁品牌的定位一时很难扭转。

3.机遇（opportunity）

（1）经济优势

我国近几年发展迅速，人们生活水平不断提高，人们的收入增加了，实际可支出的金钱也变多了。就过去10年间，李宁公司连续十年复合增长超过30%，就2010年业绩李宁公司收入94.8亿元人民币，同比增长13.0%。中国整体经济呈大幅上升状态，普遍对穿戴方面要求不断提高尤其当今独生子女占了绝大部分，居民需求层次发生变化，运动健身需求不断增强。公司产品属于日常生活必需品，不会随金融危机和市场动荡而带来损失，这是人们必需的经济环境，相对良好的外部经济环境和行业大环境，都为李宁公司的发展提供了机遇，人们对将来持有乐观的态度。

（2）市场机遇

李宁在近几年特别注意自身品牌的打造，不断的强化自己的标志和符号，加强企业文化建设，增加企业的深度，李宁已经在迈向国际市场和国内高端市场了。通过企业文化，使之有了企业的深度，才有品牌的强化，才有内部有序的管理，才有员工价值观的提升。而这一些都有利于生产率的提升和产品的推广以及市场的拓展。而且李宁品牌的目标更多的是休闲层面，以一种大众的运动休闲的形象出现，与耐克等品牌的专业性定位并不重合反倒互补，如果可以加强与消费者的有效沟通，增强消费者对品牌产品的了解，产生购买兴趣进而提高购买率，将会带来更宽的产品拓展空间。

（3）社会机遇

自2008年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策，而且李宁作为火炬手点燃奥运会主场火炬圣火引发社会各界对李宁及其公司的再度热切关注，李宁公司以其独特的营销方式赚足了曝光率，大大提高了社会知名度，更好的扩大了销售规模以赢取更多市场。加之近几年，李宁公司通过组建基层运动团体带动全面健身，在增强人们体育素质和倡导社会方方面面和谐的态度上都利于我国我国全面建设和谐社会的要求，为各方面信息交流搭建良好平台，不但为企业树立良好口碑，更体现企业较高的社会责任，加强社会各界对公司的关注与了解，为日后发展开辟更广阔空间。

4.威胁（threaten）

（1）消费需求的多样化趋势

随着我国经济的不断发展，城镇居民收入水平不断提高，消费需求也变的更加多样化，

根据恩格尔系数的变化，当收入增加时，食品支出的比例逐渐缩小，这表明，消费者的消费行为呈现多元化趋势。而李宁公司的主要商品集中在衣物等生活必需品方面，在一定程度上带来购买力的分流。而且由于市场买卖格局的形成，很多商品会出现供过于求的现象，买方市场的更加突出带来了供大于求的商品持续增加，这些客观因素威胁着李宁公司发展速度和规模。

（2）国内外品牌的竞争威胁

李宁公司并不是行业的绝对领先者。高端受阻于国际品牌，已占据本土体育用品高端市场的耐克、阿迪达斯等品牌一直压抑着李宁的发展，部分消费者仍变现偏爱国际品牌趋势，以名牌效应为目的；同时低端又受阻于国内品牌，在中国市场上如安踏等体育品牌郑不断提高市场占有率，行业竞争加剧，国际化与本土化之间的矛盾加剧，且目前市场基本都在中国大陆，这内外夹击给李宁带来不小的竞争威胁。

（3）团队建设威胁

由于团队高管层的不断离职和震荡，面临着团队建设的人事危机，该集团管理层虽表示继续把精力集中在未来发展和策略执行上，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅，理念无法磨合，这些历史和制度上的问题，并非短期可以解决。李宁公司的渠道建设，由于一直处在最初建立时的状态，过去几年一直没有作出改变逐渐影响着公司很多层面的状态，缺乏良好的运营团队建设，大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致他们的单店效益及经营利润率都不理想。

5.补充配合策略

1

四、波特五力模型

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）

李宁公司的供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响李宁公司的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了李宁产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于其潜在讨价还价力量就大大增强。

据了解，自20世纪80年代以来，高端体育用品的生产方式逐步转为外包的生产方式，李宁就一直采取外包方式，供应商达一百多家之多。为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司注重供应商的研发方向是否和自己一致，不断为供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节上的专业化。但供应商的讨价还价能力会影响产业的竞争程度，尤其是当存在大量供应商，较少的好的替代品，转用其他产品成本较高的时候。对于李宁公司的综合分析，其供应商议价能力处于较弱地位，李宁公司起着绝对控制作用。

2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；

卖方行业由大量相对

来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

就李宁公司而言，其所有产品都是不接受讨价还价的，除了批量大的公司企业团购能给予折扣外，如果单独购物想要讨价还价是不可能的。但是，在换季与节日的时候，李宁公司和其他品牌一样，也会采取促销等优惠方案。对于高端市场，消费者更看重品牌效应，所以高端产品能引领时尚趋势，体现前沿的技术，拥有较高的对抗价格竞争的能力，牟取较高利润；而对于低端市场，产品同质化，品牌影响力度不够，消费者难以建立品牌忠诚度，所以价格战是企业与企业竞争的主要手段。在这点上，李宁品牌质量。价值与技术体现是国内其他品牌无法替代的，拥有很高的消费者忠诚度。

3.新进入者的威胁(potential new entrants)

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

不难发现，体育用品行业的高端市场进入壁垒较高，国际知名运动品牌耐克和阿迪达斯等一直占据着高端市场，有着相当比例的消费者，从品牌效应、质量和信用等方面构筑了高端市场一道较高的进入屏障，使潜在新进入者难以逾越；而中低端市场虽进入壁垒低，但其带来了致命的无差异性。就这点上，李宁选择定位于中高端市场，虽目前仍处于中等层面，但其在高端市场的发展层面空间较大。除了主要产品空间的拓展，在辅助产品上，“红双喜”也成为李宁品牌不可忽视的竞争因素之一。

4.替代品的威胁( Threat of substitute product)

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈

利扩张情况来加以描述。

体育用品的高端市场很注重产品的专业化、差异化和技术含量，在创新与发展上不断迎合着消费者的需求，其创新的技术和独特的设计难以模仿和替代，因而替代品并不是很多；相反在低端市场上，同质化严重，运动鞋度与休闲鞋服几乎无法区分，产品替代性很高，在李宁的主攻市场—中端市场中，由于休闲服饰与运动服饰在价格上相差不多甚至更低，质量几乎同质，款式更丰富，所以休闲服饰成为其运动服饰的主要替代品。

5.行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

目前体育用品市场竞争异常激烈，国际高端品牌被耐克与阿迪达斯等占据统治，低端市场被国内品牌匹克、361°甚至更多假冒伪劣产品围攻，中端市场又要同Kappa、安踏等竞争，虽然在国内市场与耐克、阿迪达斯处于三足鼎立层面，但高、中、低端市场的竞争不容小觑，使得李宁品牌的发展不断受阻。

第四部分 风险管理框架

编者：江欣键，鹄娜

第一章 总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（17）

第二章 定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（19）

第三章 内部环境„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（22）

第四章 目标设定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（26）

第五章 事项识别„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（28）

第六章 风险评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（31）

第七章 风险应对„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（35）

第八章 控制活动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（36）

第九章 信息与沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（40）

第十章 监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（43） 第十一章 职能与职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„（46）

第一章 总则

1、风险管理框架的目的

从宏观角度，本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局在实现主体目标的过程中更好地处理风险。但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因而对于不同的人而言意味着不同的含义。因此，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个构架之中，在这个构架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。这个构架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理，为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。

从微观角度，风险管理框架是为了完善和加强李宁有限公司的风险管理工作，提高经营质量，为李宁公司总体目标的实现提供合理保证而制定的。本框架旨在说明公司风险管理组织体系、岗位及职责，实施风险管理工作应遵循的基本原则、方法和步骤以及对各相关责任人的要求，力图实现风险管理工作规范化，以指导李宁公司的风险管理工作。

2、风险管理工作基本内容

3.风险管理基本原则

（1）全面与重点相结合的原则

公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司，覆盖其经营与管理过程中所面临的全部普遍性风险，并对其中的重大风险实行重点管理。普遍性风险主要是由各系统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控，而在经营活动中发生的问题以及重大风险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。

（2）全员参与原则

公司设立以董事会为最终责任机构、审核委员会和内部审计部、风险管理委员会和风控管理组以及系统和子公司分别为第三、第二和第一道风险管理防线的风险管理组织架构。各道风险管理防线根据风险管理工作的划分，共同协作管理及监控公司经营活动中所面临的不同风险。因此，各道防线相关的系统及人员均应按照本手册的要求在风险管理工作中各司其职，完成相关工作内容。

（3） 成本效益原则

在进行风险管理工作过程中，公司不应单纯追求业务发展而忽略了相关的风险控制，也不应过度防范风险而制约业务的发展。同时，公司在实施风险管理的时候需要注意风险管理的成本不应大于风险发生后给公司经营活动所带来的损失。

（4）日常化原则

风险管理为公司实现其战略目标、经营目标、报告目标和合规目标提供合理保证，其主要是通过与公司的各种日常业务操作相结合，即在日常业务操作流程中设置必要的控制活动，来实现对各类风险的监控和管理的。这些控制活动包括但不限于：各类业务的复核、审核和审批工作、业务流程的定期回顾、业务工作的定期分析以及内部审计部的审计工作等。因此，风险管理工作并非是独立于公司业务的全新内容，而是与日常业务紧密结合的。与重点相结合的原则公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司，覆盖其经营与管理过程中所面临的全部普遍性风险，并对其中的重大风险实行重点管理。普遍性风险主要是由各系统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控，而在经营活动中发生的问题以及重大风险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。

第二章 定义

1、风险定义

风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。带有负面影响的事项阻碍价值创造，或者破坏现有的价值。带有负面影响的事项包括但不限于：对公司的声誉、形象、资产、经营、盈利或流动性造成实质性不良影响的事件、事故或者行为。

2、风险分类及定义

对于风险的大小，公司通过两个维度进行衡量。一个维度是风险发生的重要性，也就是说，假设一旦风险发生了，它带来的后果对于公司的经营活动影响有多大；另一个维度是风险发生的可能性，也就是说，在公司现有的政策制度下，风险是容易发生，还是不容易发生。如果某一事件的这两个维度中的任意一个维度为零，即该事件没有发生的可能性，或者该事件即使发生了对公司经营活动也不会造成任何影响，那么该事件就不属于风险范畴。本框架根据上述这两个维度，将风险划分为三类：高风险、中风险和低风险。其相关定义为：

（1） 高风险

指风险发生的重要性和可能性同时为高，表明其发生结果对公司运营有较大的负面影响，且发生的可能性较高。一般而言，公司对该类风险应该在一年之内完善风险应对方案及改进措施。如果公司相关资源投入有限制，可以考虑适当延长时间完成相关工作。

（2） 中风险

指风险发生的重要性和可能性中仅有一项为高，表明其发生结果对公司运营的负面影响较大，或者发生的可能性较高。一般而言，公司对该类风险应该在两到三年内完善风险应对方案及改进措施。

（3） 低风险

指风险发生的重要性和可能性同时为低，表明其发生结果对公司运营的负面影响较小，且发生的可能性较低。一般而言，公司对该类风险应该通过日常工作中的控制措施进行持续监控，并通过定期的公司级风险评估/风险审视，关注其相关条件是否发生变化，是否需要调整其风险级别，并采取相应措施。

3、企业风险管理定义

企业风险管理处理风险和机会，以便创造或保持价值。它的定义如下：

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨丰识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体的实现提供合理保证。

这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是：

● 一个过程，它持续地流动于主体之内；

● 由组织中各个层级的人员实施；

● 应用于战略制订；

● 贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；

● 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内； ● 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；

● 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标――它只是实现结果的一种手段，并不是结果本身。

这个定义之所以比较宽泛，是出于几个方面的原因。它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念，为不同组织形式、行业和部门的应用提供了基础，直接关注特定主体既定目标的实现。

4、企业风险管理与管理过程

因为企业风险管理是管理过程的一部分，所以企业风险管理框架的构成要素是在管理当局如何经营企业或其他主体的背景下加以讨论的。但是并不是管理当局所做的每一件事情都是企业风险管理的一部分。管理当局在决策和相关的管理活动中所运用的许多判断，尽管是管理过程的一部分，但是并不是企业风险管理的一部分。例如：

● 确保有一个恰当的目标设定过程是企业风险管理的一个重要的构成要素，但是管理当局所选定的选定目标并不是企业风险管理的一部分。

● 根据对风险的恰当评估去应对风险是企业风险管理的一部分，但是所选定的具体风险应对和主体资源的相应配置却不是。

● 确定的执行控制活动以帮助确保管理当局选择的应对得以有效实施是企业风险管理的一部分，但是所选定的特定的控制活动却不是。

总之，企业风险管理包括管理过程中那些保证管理当局作出知情的风险决策的要素，但是从一系列合适的选项中选定的特定决策并不能决定企业风险管理是否有效。管理选定的具体目标、风险应对和控制活动与管理当局的判断有关，但是这些选择必须最终把风险降低到

一个可以接受的水平――这个水平取决于风险容量，以及有关实现主体目标的合理保证。

5、企业风险管理与内部控制

内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。这份企业风险管理框架涵盖了内部控制，从而构建一个更强有力的概念和管理工具。内部控制是在《内部控制――整合框架》中加以定义和讲述的。因为《内部控制――整合框架》是现行规则、监管和法律的基础，而且经受了时间的检验，因此那份文件中对内部控制的定义和框架依然有效。尽管《内部控制――整合框架》的正方中只有一部分被本框架所引用，但是本框架通过参考的方式把整个《内部控制――整合框架》融合了进来。

第三章 内部环境

1、基本定义

内部环境是企业风险管理所有其他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。它影响着战略和目标如何制订、经营活动如何组织以及如何识别、评估风险并采取行动。它还影响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。

内部环境受到主体的历史和文化的影响。它包含许多要素，包括主体的道德价值观、员工的胜任能力和开发、管理当局管理风险的理念以及如何分配权力和职责。董事会是内部环境的一个关键部分，它对其他的内部环境要素有重大的影响。

2、风险管理理念

一个主体的风险管理理念是一整套共同的信念和态度，它决定着该主体在做任何事情――从战略制订和执行到日常和活动――时如何考虑风险。风险管理理念反映了主体的价值观，影响它的文化和经营风格，承担哪些风险，以及如何管理这些风险。

成功地承担了重大风险的公司对企业风险管理的看法，似乎不同于由于在危险的地区创业而面临过严酷的经济或管制后果的公司。尽管有些主体会为了满足外部利益相关者――例如母公司或监管者的需要，而努力实现有效的企业风险管理，但是更常见的是因为管理当局认识到有效的风险管理有助于主体创造和保持价值。

当风险管理理念被很好地确立和理解、并且为员工所信奉时，主体就能有效地识别和管理风险。否则，企业风险管理在各个业务单元、职能机构或部门中的应用就可能会出现不可接受的不平衡状态。但是即使一个主体的理念被很好地确立，在它的各个单元之间仍然会存在文化上的差别，从而导致风险管理应用方面的差异。一些单元的管理者可能准备承担更大的风险，而其他的则更为保守。例如，一个有闯劲的销售职能机构可能会集中关注实现销售，而没有仔细注意对法规的遵循问题，而缔约单元的人员主要集中关注确保符合所有的相关内部和外部政策与法规。孤立地看，这些不同的次级文化都能对主体产生负面影响。但是通过很好的合作，这些单元能够恰当地反映主体的风险管理理念。

企业的风险管理理念实质上反映在管理当局在经营该主体的过程中所做的每一件事情上。它可以从政策表述、口头和书面的沟通以及决策中反映出来。无论管理当局是强调书面的政策、行为准则、业绩指标和例外报告，还是更为非正式地大量通过与关键的管理者面对面的接触来进行运营，至关重要的是管理当局不仅要通过口头、而且还要通过日常的行动来

强化这种理念。

3、诚信与道德价值观

公司管理层的诚信是一个公司经营活动的所有方面的道德行为的先决条件。公司风险管理的有效性不可能脱离那些创造、管理和监控公司经营活动的人的诚信和道德价值观。诚信和道德价值观是一个公司内部环境的关键要素，它影响着企业风险管理其他构成要素的设计、管理和监控。如果公司没有明确的政策和措施对管理层和员工进行诚信与道德价值观的教育、激励和监督，那么就无法保证公司风险管理工作的有效性。

公司为了确保管理层及员工能够有效地实施政策制度和对公司风险进行管理，制定了公司的核心价值观，并在公司及系统范围内对管理层及员工进行对相关培训。公司战略目标下相匹配的核心价值观如下：以赢得梦想为中心，从承诺变革、以人为本、客户导向、绩效标准四个维度，形成了突破、诚信守诺、我们文化、消费者导向及卓越绩效的核心价值观。

公司通过政策制度强化和宣传其诚信与道德价值观。这些政策制度包括但不限于： 《内控手册》、《员工行为手册》、《李宁有限公司奖惩管理办法》、《公司重点项目考核及奖励办法》等。

4、对胜任能力的要求

公司管理层明确特定岗位的胜任能力水平，并把这些水平转换成所需的知识和技能。而这些必要的知识和技能可能又取决于个人的智力、培训和经验。只有当承担特定岗位责任的人员拥有符合规定的能力要求时，公司的风险管理才能被有效的实施。

公司人力资源部已经对公司岗位进行甄别，厘定关键岗位，并对关键岗位的要求进行了明确的描述。此外，公司系统内各部门负责本部门的岗位职责描述。

公司每年定期对员工的表现进行绩效考核，以确保员工能够完成其岗位职责，符合公司对于岗位胜任能力的要求。

5、组织结构

公司的组织结构提供了计划、执行、控制和监督其活动的框架。相关的组织结构包括确定权利与责任的关键领域，以及确立恰当的报告途径。例如，内部审计职能的结构设计应该致力于实现公司的目标，并且不受限制地与公司高级管理层和审核委员会接触，其负责人应当向组织中能保证内部审计活动实现其职能的层级报告工作。

6、培训及宣贯

公司通过对全体员工提供适当的培训以及宣贯，提高员工对于风险管理的意

识和知识，从而强化公司整体的风险管理内部环境。

（1）培训

● 每年编制预算时，风控管理组执行组根据下年度风险管理工作的重点以及相关政策制度的变更，制定下年度风险管理相关的培训计划。培训计划的内容包括但不限于：培训的次数、培训目标人群、培训目的、培训方式、培训成本估算。培训计划经过风控管理组领导组的审批后，在下年度由风控管理组执行组与人力资源系统协调执行。

● 风险管理相关培训的内容包括但不限于：基础性知识培训、工作方法培训、政策制度培训以及案例分析等。

● 风险管理培训执行后，风控管理组执行组应与人力资源系统对培训的效进行调查和分析。如果需要，应根据分析的结果对风险管理培训的计划、内容、方式进行相应调整。调整后的风险管理培训计划需要经过风控管理组领导组审批后方可执行。

● 风控管理组执行组每月对风险管理培训计划的执行情况进行分析，并通过风险管理月度报告的形式向风控管理组领导组及风险管理委员会进行汇报。如果风险管理培训计划未能有效实施，应解释原因，并提供调整方案。

（2） 宣贯

● 每年编制预算时，风控管理组执行组预估风险管理相关宣贯费用，并简要描述宣贯费用的使用目的及方式。

● 风控管理组执行组可以根据风险管理工作重点的变化而定期进行调整风险管理相关的宣贯内容。风险管理宣贯内容可以包括但不限于：风险管理基本理论、风险管理常识、关键制度点、案例故事及风险管理口号等。

7、绩效考核

为了保证风险管理工作的有效落实，公司可以考虑将风险管理工作的结果指标化，辅以一定的权重，纳入部门或者员工年度绩效考核的工作中。绩效考核的基本内容包括但不限于： ● 更新岗位职务说明书

在确定了风险管理体系架构及岗位职责后，根据人力资源系统的规定，由各系统风险管理岗位及风控管理组执行组的协助更新与风险管理相关的岗位职务说明书，将风险管理工作的职责以书面文件的形式加以规定。

● 制定绩效考核指标

根据公司人力资源系统《绩效考核手册》规定的考核指标编制程序及原则，由人力资源系统与风控管理组执行组讨论确定风险管理工作绩效考核指标。定期考核根据公司《绩效考核手册》规定的考核频率对风险管理岗位人员及风控管理组成员进行定期的绩效考核。 ● 考核架构

风险管理岗位人员的与风险管理工作相关的绩效考核工作应进行双重评价，包括各系统负责人对风险管理岗位的考核以及风控管理组对风险管理岗位的考核。两者的考核结果辅以不同的权重后，进行汇总得出风险管理岗位与风险管理工作相关的绩效考核结果。

风控管理组执行组成员的与风险管理工作相关的绩效考核工作由风控管理组领导组负责人或其指定人员执行。

风控管理组领导组成员的与风险管理工作相关的绩效考核工作由风险管理委员会主席或其指定人员执行。

第四章 目标设定

1、战略目标

一个主体的使命从广义上确定了该主体希望实现什么。不管采用什么术语，诸如“使命”、“愿景”或是“目的”，重要的是管理当局――在董事会的监督下――明确确定了主体存在的广泛意义上的原因。由此，管理当局设定战略目标，进行战略规划，并为确定相关的经营、合规和报告目标。尽管一个主体的使命和战略目标一般是稳定的，但是它的战略和许多相关的目标却更多是动态的，并且会随着内部和外部条件的变化而调整。随着它们的变化，战略和相关的目标会重新调整以便与战略目标相协调。

战略目标是高层次的目标，它与主体的使命/愿景相协调，并支持后者。战略目标反映了管理当局就主体如何努力为它的利益相关者创造价值所作出的选择。

在考虑实现战略目标的备选方式时，管理当局要识别与一系列战略选择相关联的风险，并考虑它们的影响。下文和后续章节讨论的各种事项识别和风险评估技术，可以应用到战略制订过程中。通过这种方式，企业风险管理技术被应用到制订战略和目标之中。

2、相关目标

相对于主体的所有活动而言，制订支持选定的战略并与之相协调的正确的目标是成功的关键。通过首先关注战略目标和战略，主体可能建立主体层次上的相关目标，它们的实现将会创造和保持价值。主体层次的目标与更多的目标相关联和整合，这些具体目标贯穿于整个组织，细化为针对诸如销售、生产和工程设计等各项活动和基础职能机构所确立的次级目标。

通过设定主体和活动层次的目标，主体能够识别关键成功因素。要想达到目的，就必须正确处理好这些关键的事情。关键成功因素存在于主体、业务单元、职能机构、部门或分部之中。通过设定目标，管理当局能够根据对关键成功因素的关注来确定业绩的计量标准。

如果目标与以前的活动和业绩相一致，各项活动的联系就是已知的。但是，如果目标与主体过去的活动相背离，管理当局就必须指明这种联系或者应对更大的风险。在这种情况下，就更需要与新的方向相一致的业务单元目标或次级目标。

目标需要得到充分了解和可计量。企业风险管理要求各个层级的人员根据各自影响范围的不同对主体的目标有必要的了解。所有员工都必须对要实现什么有共同的认识，并且有办法去计量实现的情况。

3、相关目标的类别

尽管不同主体的目标各不相同，但是大致上可以分成以下几类：

● 经营目标――这些目标与主体经营的有效性和效率有关，包括业绩和赢利目标以及保护资源不受损失。它们因管理当局对结构和业绩的选择而异。

● 报告目标――这些目标与报告的可靠性有关。它们包括内部和外部报告，可能涉及到财务和非财务信息。

● 合规目标――这些目标与符合相关法律和法规有关。它们取决于外部因素，在情况下对所有主体而言都很类似，而在另一些情况下则在一个行业内有共性。

特定的目标取决于主体所从事的经营业务。例如，一些公司向环境机构提交信息，而公开上市的公司则向证券监管机构申报信息。这些外部施加的要求是通过法律或法规的形式建立的，它们属于报告目标或合规目标，或者像这些例子中的那样两者都是。

相反，经营目标，以及那些内部管理报告目标，更多地建立在偏好、判断和管理风格的基础上。它们在不同的主体之间存在着广泛的区别，因为知情、胜任和诚实的人可能会选择不同的目标。例如，在产品开发方面，一个主体选择去充当早期的改进者，而另一个则选择作为一个快速的跟随者，而再另外的一个则选择迟缓的落伍者。这些选择会影响研究与开发职能机构的结构、技能、人员和控制。因此，对所有主体而言都是的目标模式是不会有的。

第五章 事项识别

1、事项

事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件。事项可能带来正面或负面影响，或者两者兼而有之。

在事项识别的过程中，管理当局认识到不确定性的存在，但是并不知道一个事项是否会发生，或什么时候发生，或者它所带来的确切影响。管理当局最初只考虑源于外部和内部的一系列潜在事项，而没有对它们的影响是正面的还是负面的作必要的关注。管理当局按照这种方法识别的不仅仅是具有负面影响的潜在事项，而且还包括那些代表着应该追逐的机会的事项。

事项有的明显，有的很隐晦；所产生的影响有的微不足道，有的十分重大。为了避免忽略相关的事项，最好把识别与对事项发生的可能性和它的影响的评估区分开来，后者属于风险评估的范畴。但是，在实践中存在着局限，而且很难知道到底应该把界线画在哪儿。但是如果对一个重要目标的实现在重大影响的话，即使事项发生的可能性比较低，也不应该被忽略。

2、影响因素

无数的外部和内部因素驱动着影响战略执行和目标实现的事项。作为企业风险管理的一部分，管理当局认识到了解这些外部和内部因素以及由此可能产生的事项的类型的重要性。外部因素――以及相关事项及其影响的例子――包括：

● 与经济有关的因素――事项包括价格变动、资本的可获得性，或者竞争性准入的较低障碍，它们会导致更高或更低的资本成本以及新竞争者。

● 自然环境因素――事项包括洪水、火灾或地震，它们会导致厂场或建筑物的损失，限制获取原材料，或者人力资本的损失。

● 政治因素――事项包括采用新的政治议程的政府官员选举，以及新的法律和监管，它们会导致诸如对国外市场的新的开放或限制进入，或者更高或更低的税收。

● 社会因素――事项包括人口统计、社会习俗、家庭结构、对工作/生活的优先考虑的变化，以及恐怖主义活动。它们会导致对产品或服务需求的变化、新的购买场所和人力资源问题，以及生产中断。

● 技术因素――事项包括电子商务的新方式，它会导致数据可取得性的提高、基础结构成

本的降低，以及对以技术为基础的服务的需求增加。

事项还来源于管理当局所作出的关于它将如何运行的选择。一个主体的能力和产能反映先前的选择，影响未来的事项，并且影响管理当局的决策。内部因素――以及相关事项及其影响的例子――包括：

● 基础结构――事项包括增加用于防护性维护和呼叫中心（call center）支持的资本配置，减少设备的停工待料期，以及提高客户满意度。

● 人员――事项包括工作场所的意外事故、欺诈行为以及劳动合同到期，它们会导致推动可利用的人员、货币性或者声誉性的损失以及生产中断。

● 流程――事项包括没有适当变更管理远程的流程修改、流程执行错误以及对外包的客户送达服务缺乏充分的监督，它们会导致丢失市场份额、低效率以及客户的不满和丢失重复性的业务。

● 技术――事项包括增加资源以应对批量变动、案例故障以及潜在的系统停滞，它们会导致订货减少、欺诈性的交易以及不能持续经营业务。

3、事项识别技术

主体的事项识别方法可能包含各种技术的组合，以及支持 工具，例如，管理当局可以利用互动式的团队研讨作为其事项识别方法的一部分，利用一系列以技术为基础的中的任何一种来为参与者提供辅助。

事项识别技术既关注过去，也着眼于将来。关注过去事项和趋势的技术考虑诸如支付违约的历史、商品价格的变动以及浪费时间的事故等问题。着眼于未来风险暴露的技术则考虑诸如人口统计的变化、新的市场情况以及竞争者的行动等问题。

4、事项类别

将潜在的事项归入不同的类别可能很有用。通过在主体内横向地和在业务单元内纵向地将事项汇总，管理当局形成对事项之间的关系的了解，从而获取更多的信息作为风险评估的依据。通过归集类似的事项，管理当局能够更好地辨别机会和风险。

根据对公司的目标的分类来设定事项的类别，利用一个层级，从高层次目标开始，然后逐渐向下到与组织单元、职能机构或经营过程相关的目标。

第六章 风险评估

1、风险评估

本框架所称的风险评估，是指对影响公司目标实现的风险进行评价，合理确定风险应对策略和实施方案，以期将风险对公司目标实现的影响降至可接受水平。

2、风险评估类别

在公司的经营活动中，风险评估包括两个方面的内容：公司级风险评估以及日常业务风险评估。

● 公司级风险评估

公司级风险评估是指风控管理组定期组织公司管理层及各系统主要负责人按照公司级风险评估的程序对公司总体经营活动中所面临的风险事项进行评估，确定公司未来需要重点管理的风险，并采取风险应对措施，以降低公司的整体风险水平，为实现公司的目标提供合理保证。

由于公司的风险是影响公司目标实现的潜在因素，因此，当公司的战略目标或者内外部经营环境发生重大变化的时候，公司的风险也会随之发生变化。在这个时候，公司应该实施公司级风险评估以确定公司所面临的重大风险并调整相关的风险应对方案。

如果公司的战略目标以及内外部经营环境未发生重大变化，风控管理组每年按照公司级风险的审视程序每年对公司级风险进行回顾，以确定公司级风险的变动情况以及公司未来需要重点管理的风险。 ● 日常业务风险评估

日常业务风险评估则是指公司及各系统管理层在日常经营活动中，对影响业务以及具体事项目标实现的风险事项进行评估，并根据评估结果采取相应的应对方案，从而为业务以及具体事项目标的实现提供合理保证。日常业务风险评估是通过合理制定政策制度以及在日常经营活动中严格执行来完成的。

3、公司级风险评估

由于公司经营活动所处的内外部环境因素持续变动，因此风险评估是公司一个持续性和重复性的管理活动，公司需要定期对其所面临的重大风险进行评估，以确定所有影响公司目标实现的重大风险都已经被适当地识别，并且得到了合理有效的控制。

（1） 风险访谈

对公司管理层和重要经济活动或者业务流程的相关人员进行面谈，明确公司在经营活动中所面临的风险。对风险发生的可能性和发生后果的对公司经营活动的影响程度进行综合考虑，对风险进行排序。 （2）查阅文件

根据访谈及文件的审阅结果，风控管理组执行组对前期确定的风险事项进行必要的调整，以确保风险评估范畴能够反映公司实际经营活动中所面临的风险。 （3）在线调查

在使用风险调查问卷（包括在线调查和书面调查）以前，风控管理组应对判断风险发生的可能性以及风险发生的结果对公司经营活动影响的重大性所使用的风险参数进行设计或者更新。风险参数是指公司在进行风险评估前应制定统一的对风险的度量单位，以确保进行风险评估时，各参与人员有相对统一的判断依据。风控管理组负责对风险参数进行分析与更新，确定能够反映公司的风险偏好和符合公司现状的风险参数作为风险评估的依据。风险参数应依据风险对公司的影响进行划分。 （4）书面调查

在线调查与书面调查在实质内容和效果上并没有明显的差异。两种方式的明显差异主要是存在于实施形式和实施成本上。因此，公司可以在具体进行风险调查时，从实施成本和实施效率两个因素考虑选取其中一种调查方式即可。 （5）流程级风险评估

流程级风险评估是由风控管理组组织实施的公司级风险评估的必要步骤，其主要目的是对与公司级风险相关的主要业务流程进行评估，并将评估结果作为公司级风险评估的参考依据。流程级风险评估包括对业务流程中风险点控制设计的有效性评价和控制执行的有效性的评价。

（6）风险评估讨论会

由主要的利益相关者参加的现场或在线的风险评估讨论会。通过与会者的讨论，确定公司经营活动中面临的重大风险，并根据综合判断重大风险对公司经营活动的影响，对风险进行排序。

4. 日常业务风险评估

风险评估在日常业务中的体现主要包括两个部分：业务流程的风险评估及交易事项的风险评估。其中，业务流程的风险评估是指当公司发生新的业务或者原有业务发生重大变化时，需要对业务所包含的风险点进行评估，并对其中的重要风险点设置有效的控制。交易事项的风险评估则是指公司在进行某项交易的决策时，需要对该项交易的相关风险点进行评估，并对其中的重要风险点采取有效的应对。

第七章 风险应对

根据《COSO-企业风险管理整合框架》和《中央企业全面风险管理》的规定，风险应对包括四个基本类型：

● 回避。回避是指公司为了避免风险的发生，退出可能产生相关风险的活动。例如，公司为了避免外币汇率波动的风险，拒绝开展海外业务及用外币进行业务结算。

● 降低。降低是指公司采取合理的预防和管理措施，降低风险的可能性或影响。风险降低几乎涉及各种日常的经营决策，包括合理的审阅、审核、审批、分析、复核等工作。 ● 分担。分担是指公司通过转移来降低风险可能性或影响，或者分担一部分风险。常见的分担方式包括购买保险产品、从事避险交易或外包一项业务活动。

● 承受。承受是指公司不采取任何措施去干预风险的可能性或影响，在未来一旦风险发生，承担风险发生所带来的全部后果。

根据公司级风险评估的结果，对公司级风险进行类别划分，包括重点管理的公司级重大风险、剩余公司级重大风险以及公司级中低风险。

其中，重点管理的公司级重大风险在公司管理层的整体领导下，由相关系统在风险管理委员会及风控管理组的协助下，以项目组的形式，利用公司的整体资源制定风险应对方案，并实施。

剩余公司级重大风险由风控管理组以电子邮件的方式通知相关系统。由于相关系统基本已经建立了针对相关公司级重大风险的政策制度及控制活动，因此风控管理组只是对相关系统进行提醒和强调，以促使相关系统继续有效执行相关政策制度及控制活动，并对其进行必要的修订。随着重点管理的公司级重大风险应对措施的逐步完善，剩余公司级重大风险将在未来年度逐步成为风险管理工作的重点，从而对其应对措施进行逐步完善。

中低风险需由相关系统定期根据风险评估工作中发现的缺陷进行修订，并逐步完善其应对措施，监督其动态。当有确切迹象表明其有可能发展为高风险时，需将风险变动迹象及建议的应对方案及时上报系统负责人及风险管理委员会。

第八章 控制活动

根据COSO 企业风险管理-整合框架的解释，控制活动是指帮助确保公司管理层的风险应对得以实施的政策和程序。为了降低风险发生的概率或者降低风险发生对公司经营活动的影响，在章程设置上公司需详细的内部控制手册约束、流程及政策定期回顾检阅，在活动的监管上需要有效的控制活动，在重大事项方面对于经营活动中会发生的重大问题统一管理。 1.章程设置 ①内控手册

内控手册是指导公司员工实施控制活动的细化准则，也是监督风险管理工作，评价控制有效性的依据。在内容上，内控手册需要包括总则及主要业务的流程制度，对每项业务流程中存在的控制点进行提炼，并对相关的控制活动进行描述。 ②流程回顾

由于公司业务的高速发展，业务操作程序以及相关组织结构会产生相应的变化。为了确保公司流程所设置的控制活动以及相关政策制度的时效性，各系统风控管理组成员以及风险管理岗位应协助本系统负责人组织相关人员对系统重要流程及政策制度每年进行一次流程回顾，以确定流程中的控制活动是否充分合理、政策制度的适用范围以及工作步骤与相关业务的实际情况是否相符。

公司可以通过有计划的定期启动回顾程序对流程及政策制度进行回顾以及通过CSA 测试发现需要进行回顾的流程及政策制度。如：

2.活动的监管

①控制活动的设计有效性

控制活动的设计有效是指公司针对流程制度中存在的主要风险设置必要的控制活动，使控制活动能够合理预防或者发现风险，从而降低风险发生的可能性或者减少风险发生所带来的影响。

②控制活动的执行有效性

控制活动的执行有效是指公司各层级严格按照流程制度的规定在日常经营活动中执行各种控制活动，以保证原有设置的控制活动被有效的实施，从而达到设置控制活动降低公司风险的目的。控制活动的执行有效性主要通过业务人员的严格执行以及相关监督机构对执行结果进行检查来实现的。

3.对于经营活动中的重大问题的管理

对于经营活动中的重大问题的管理是指公司在经营活动中发生重大问题时，针对所发生的问题进行解决的过程。过程的主要包括对发生问题进行事件描述、评估发生问题所造成的损失、调查发生问题的成因、制定及实施解决问题的方案。

基于风险管理的成本效益原则，应对经营活动中发生的问题进行划分，只有性质或者金额达到一定标准的问题需要由相关系统及风险管理组织体系协同解决。未达到此标准的问题只需要由相关系统自行解决。此外，对于经营活动中重大问题的管理的具体处理程序也应该有所区别。对经营活动中重大问题的处理程序进行区别对待，其前提条件是需要对经营活动中的重大问题进行适当的划分，然后对不同的问题设定不同的处理程序。

经营活动中的重大问题的划分标准：公司对经营活动中的重大问题划分为一类问题和二类问题。公司在确定一类问题和二类问题的划分标准时可以在如下方面进行考量：