管理沟通期末总结宝典

第一章 沟通概念

第一节 沟通的定义

1、沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。

2、判断题：理解是否在沟通

观点一：沟通不是太难的事，我们不是每天都在进行沟通吗？（把沟通简单化了） 观点二：我告诉他了，所以我已经和他沟通了。（沟通是双向的）

观点三：只要我想沟通时，才会有沟通。（沟通还有是非语言的）

3、沟通应该涵盖以下五个方面：

想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的

第二节 沟通的基本模型

沟通的起始点是信息的发送者，终结点是信息的接收者。

一个完整的沟通过程包括以下六个环节：

信息源（发送者）、编码、渠道、接收者、解码、反馈和一个干扰源（噪音）

第三节 沟通的要素

7个基本要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境及反馈

其中关于 信息 中的开场白： 于听众在接收信息的初始阶段就清楚地了解了重点和结论，便于听众理解和掌握下文。这种方法 与那些更关注结论、无情感倾向的听众沟通。

循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法 那些更关心过程分析或具有排斥心态的听众。

渠道：口头、书面和非语言

口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无需严格记录，沟通形式活泼，富有感情色彩；

书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。

环境：沟通总是在一定的环境中发生的，任何形式的沟通都会受到各种环境因素的影响。（例如上司和下属在办公室和花园中沟通是不一样的）

具有不同文化背景的人在相互沟通时，文化背景的差异会对沟通产生显著的影响。

沟通环境包括：心理环境、物理环境、社会背景、文化背景。

心理环境：沟通双方在沟通时的情绪和态度；如激动、兴奋。

物理环境：沟通发生的场所，如在家里，在办公室。

社会背景：沟通双方的社会角色。

文化背景：之沟通双方所代表的文化。

反馈：从本质上讲分为正反馈和负反馈。

第四节 沟通的方式

4种方式：告知、推销、征询、参与

第五节 沟通中的障碍

源于发送者方面的障碍：

1、目的不明

2、思路不清

3、选择（时机或渠道等）失误

4、形式不当（口头或书面，邮件或电话等）

源于接收者方面的障碍：

1、过度加工（根据自己的意愿夸大和加工）

2、知觉偏差（以自己为准则，对不利于自己的信息熟视无睹，甚至颠倒黑白）

3、心理障碍（在沟通过程中曾经受到过伤害）

第六节 有效的沟通策略

策略：

1、使用恰当的沟通节奏

2、考虑接收者的观点和立场

3、充分利用反馈机制

4、以行动强化语言

5、避免一味说教

第二章 管理沟通

第一节 管理沟通的定义

定义：管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。

组织中任何形式的沟通都基于个体，作为人际沟通中基本单元的个体则成为管理沟通基础中的基础。

管理沟通可以宽泛地包括组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通。

第二节 管理与沟通的关系

管理职能：计划、组织、领导、控制

管理者的10种沟通角色：

1、挂名领袖

2、领导者

3、联络员

4、监听者

5、传播者

6、发言人

7、企业家

8、危机驾驶者

9、资源配置者

10、谈判者

管理沟通的作用：

1、是润滑剂

2、是黏合剂

3、是催化剂

组织外部环境

1、复杂性

2、多变性

约哈瑞窗：这是由约瑟夫和哈瑞提出的一种用于研究人们改进沟通的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分为代表个体特征中与沟通有关的部分。

第一扇窗：公开的我 他人和自己都了解的自己

第二扇窗：背脊的我 他人了解但自身不了解的信息，自己的盲区

第三扇窗：隐秘的我 自身了解而他人不了解的信息

第四扇窗：潜在的我 他人不知道且自己也不了解的信息

管理者类型：

1. 双盲型 2. 被动型 3. 强制型 4. 平衡型

管理模式：

1、命令式 2、指导式 3、支持式 4、授权式

第五节 有效管理沟通的策略

1、重组组织结构

2、营造新型的组织文化氛围

3、健全完备高效的沟通网络

4、提升管理沟通能力：感同身受、高瞻远瞩、随机应变、自我超越

第四章 组织沟通

第一节 组织沟通的含义及类型

组织沟通的类型：

1、内部沟通：纵向沟通、横向沟通、斜向沟通

2、外部沟通

第二节 纵向沟通

定义：纵向沟通指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，包括下行沟通（上司向下属沟通）和上行沟通。

下行沟通的主要形式：

1、书面形式

2、面谈形式

3、电子形式

下行沟通类型与沟通手段对应关系表

下行沟通的障碍：

1、管理者的沟通风格与情境不一致；管理沟通的风格：命令式、指导式、支持式、授权式。

2、接收者沟通技能方面的差异；

3、沟通各方心理活动的制约；

4、不善倾听；

5、草率评判；

6、编码环节与以上的歧义。

下行沟通的策略：

1、制定沟通策略

2、“精兵简政”，减少沟通环节

3、“去繁从简”，减轻沟通任务

4、引入授权

5、言简意赅

6、启用反馈

7、多介质组合：减少下行沟通的信息在接受和理解时的丢失和错误，提高下行沟通的效率，最主要、最简单易行的方法是采用多种沟通介质

8、头脑风暴式会议

9、减少抵触、怨恨的沟通5法则：①、提前掌握事实

②、了解当事人的想法

③、私下处罚员工

④、对事不对人

⑤、不要意气用事

上行沟通的目的：

从本质上讲，上行沟通就是下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。 目的：

1、为员工提供参与管理的机会

2、减少员工因不能理解下达信息而造成的误失

3、营造民主式管理文化，提高组织的创新能力

4、缓解工作压力

上行沟通的积极动机是其比下行沟通更有优势，创造成功的上行沟通，这有很多途径如意见箱、反馈表，但这些途径真正发挥作用的关键在于营造上下级之间良好的信赖关系。 有效的上行沟通与组织环境、组织氛围直接相关。

1、意见反馈机制

2、员工座谈会

3、巡视员制度

上行沟通的障碍：

1、封闭式企业文化

2、内部沟通机制不健全

3、信息失真

上行沟通的策略：

1、建立信任

2、采用走动式管理，鼓励非正式的上行沟通

一些开放式上行沟通的有效方式：

1、共同进餐

2、四处走动

3、深入工作现场

第三节 横向沟通

横向沟通的定义：

指的是沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包含同一层面上的管理者或者员工进行的跨部门、跨职能沟通。与纵向沟通的实质性差别是：横向沟通中不存在上下级关系，沟通双方均为同一层面的同事。

横向沟通的作用：

1、确保组织总目标的实现

2、弥补纵向沟通的不足

横向沟通（多表现为跨部门沟通）的障碍：

1、部门的本位主义和员工的短视倾向

2、“一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见

3、性格冲突

4、猜疑、威胁和恐惧

横向沟通的策略：

1、树立“内部顾客”的理念

2、倾听而不是叙述

3、换位思考

4、选择正确的沟通方式

5、设立沟通官员，制造直线权力压力

第四节 组织中的沟通网络

正式沟通四种形态：

1、链式沟通网络（这是一个平行网络，属于控制型网络）

2、环式沟通网络（封闭式控制结构）

3、轮式沟通网络（这种网络的集中程度高）

4、全通道式沟通网络（开放型网络）

链式： 轮式：

非正式沟通网络具有下列共同特点：

1、不受管理层控制

2、被大多数员工视为可信的

3、信息传播迅速

4、关系到人身的切身利益

将小道消息控制好，管理者采取的有效策略：

1、公布进行重大决策的时间安排

2、公考解释那些看起来不一致或隐秘的决策行为

3、对目前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面

4、公开讨论事情可能得最差结果，减少由猜疑引起的焦虑

第六章 会议沟通

第一节 会议的目的与类型

会议的目的：

1、交流信息 2、给予指导 3、解决问题 4、作出决策

会议的类型：谈判、通知、解决问题、决策、交流

第二节 会议的组织

会前准备：

1、明确会议的必要性 2、确定会议的目标 3、拟定会议议程 4、准备会议文件 5、分发预阅资料

6、确定会议主持人（会议的成败很大程度上取决于会议主持人） 7、确定与会人员 8、预定会议场所 9、补充最新信息

第二节 会议中的角色

主持人的作用：

1、引导 2、激励 3、控制

主持人主要职责：

1、会前。明确会议的目的、起草议程、决定参加会议的人员、会议举行的时间和地点一级准备分发的资料；

2、会议期间。营造合适氛围、宣布会议开始、控制会议进程、鼓励与会者发言、作出决策、确认行动和职责以及宣布会议结束；

3、会后。重新检查会议记录、评估会议成果以及使所有成员都明确会议结果。

组织有效会议的策略：

1、不搞形式主义 2、明确会议的目的和目标 3、提前分发会议备忘录 4、选择合适的与会者 5、控制好会议议程 6、分发会议简报

第七章 危机沟通

第一节 危机的特征

危机的共性：

1、突发性 2、破环性 3、不可预见性 4、紧迫性 5、信息不充分

6、资源严重缺乏（日常耗用的资源、应用的备用资源、资金资源、人力资源）

7、挑战性（危机是独一无二的，管理者需要有极强的沟通能力、应变能力、沟通能力、决策能力和果断处理危机的能力。） 8、情绪失控 9、舆论关注

第二节 危机形成和发展的四个阶段

四个阶段：

1、危机爆发前：这是在危机发生之前的有所感应的阶段 2、危机爆发初：这是指危机开始造成可感知的损失阶段 3、危机爆发中：在这个阶段，危机造成的破换十分明显

4、危机爆发后：这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所造成的后遗症，包括企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响。

危机前的沟通：是在危机爆发前进行的沟通，这一阶段的广泛沟通有利于及时发现危机爆

发的隐患，从而为提前找寻优先处理危机的方法赢得时间。

危机初至危机中的沟通：

1、控制局势 2、界定问题 3、收集信息 4、设立应急中心 5、及时沟通

危机后的沟通：

1、与受影响的各方进行沟通 2、保持运营状态

第四节 危机沟通中的障碍

障碍：

1、缺乏危机沟通意识 2、封闭式组织文化 3、缺乏预警系统 4、不善倾听 5、提供虚假信息 6、缺乏应变能力

危机沟通的策略：

1、加强培训 2、建立危机预警系统 3、诚信至上

4、创建开放式组织文化

第八章 面谈

定义：面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或多人）之间面对面的交互式谈话而

交流信息的过程。

面谈与自发性交谈的差异：

第四节 面谈的过程

过程：

1、营造氛围 2、阐明目的 3、交流信息 4、结束面谈

其中的 交流信息：是面谈的关键阶段，占大约90%的时间，所以要掌握好提问控制技巧和提问方式。

提问控制：针对面谈目的恰到好处地提问，也就是掌握好问题的数量和质量。

1、非结构化的面谈 2、一般结构化的面谈 3、高度结构化的面谈 4、高度结构化--标准化的面谈

提问方式：

1、封闭式提问 2、是/非式提问 3、引导式提问 4、开放式提问 5、提示性提问 6、重复性提问 7、探究式提问 8、假设式提问

结束面谈：在结束面谈时，应该对面谈的内容作简要归纳，这有助于确认面谈双方对问题

的理解和认识，提高所获信息的准确度，从而有效避免误解。 结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感到欣慰。

第六节 绩效反馈面谈 &

绩效反馈面谈的准备：

1、确定面谈者 2、收集与分析信息 3、拟定绩效反馈面谈提纲 4、选择面谈的时间

绩效反馈面谈的程序：

1、面谈开场白 2、面谈对象自我评估 3、对面谈对象进行评估 4、交换意见 5、深入讨论达成共识 6、确认绩效评估结果 7、面谈结束

绩效反馈面谈的原则

1、认真倾听，真诚友好 2、先确定成绩，再指出缺点 3、实事求是，客观评估 4、关注员工的工作绩效 5、把握面谈的局面

第八节 面谈者的技巧

技巧：

1、了解听众 2、阐明目的 3、营照氛围 4、恰当提问 5、适时记录

第九章 人际冲突处理、

第一节 冲突的类型

类型：

1、内心冲突 2、人际冲突 3、小组冲突 4、组织内冲突 5、组织与外部的冲突 其中

内心冲突 主要有两种：

1、目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。有三种类型：

① 取---取冲突 这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会作出选择（如对两个都具吸引力的工作作出选择）

② 舍---舍冲突 两个消极结果选一个（如一个降级的危险。另一个是不断增加的出差） ③ 取---舍冲突 及接受积极也有消极的影响（如收入高但风险也高）

2、认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。

人际冲突：一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情

形。 典型例子：囚徒困境

小组冲突：小组内的成员互相发生矛盾，这种矛盾会影响小组的工作效率。

组织内冲突 主要有两种：

1、纵向冲突：指的是组织内不同级别之间的冲突； 2、横向冲突：组织内相同级别的部门之间的冲突；

第三节 人际冲突的过程

5个过程：

1、潜在冲突：在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突。主要包括三个方面：

① 沟通方面 ② 组织方面 ③ 个体因素 2、感知冲突 3、感觉冲突 4、公开冲突 5、冲突结果

冲突的双重影响：

第四节 人际冲突的处理方式

5种方式：

1、回避（不自信且不合作型） 2、对抗（自信但不合作型） 3、妥协（基本合作和较自信型） 4、迎合（合作但不自信型） 5、合作（合作且自信型）

第十一章 倾听

第一节 倾听的特征和类型

倾听的特征：

1、全神贯注的倾听 2、专心的倾听 3、随意的倾听

不善倾听的5类人：

1、坐立不安者 2、追根寻源者 3、情感冷漠者 4、有耳无心者 5、断章取义者

第二节 倾听的障碍

障碍：

1、讲话速度与思考速度的差异 2、思想不集中 3、假装专心 4、措词晦涩 5、身体欠佳 其中 思想不集中 的

物理环境类型与倾听障碍源：

第三节 有效倾听的策略

策略：

1、身心投入 2、换位思考 3、沉默是金 4、听其声观其行 5、适当记录 6、有效反馈 7、有效提问：

常见的提问方式有：

① 清单式提问 ② 开放式提问 ③ 重复式提问 ④ 假设式提问 ⑤ 封闭式提问

第十二章 非语言沟通

第一节 非语言沟通的定义

定义：是除语言沟通以外的各种人际沟通方式，包括肢体语言、副语言、空间利用、时间安排以及沟通的物理环境。

非语言沟通在实际沟通活动中起着非常重要的作用，甚至比通过语言表达的信息更加重要。有关研究表明，在实际沟通过程中，非语言所包含的信息远远超出语言所提供的信息，正所谓“无声胜有声”

第二节非语言沟通与语言沟通的关系

4种关联：

1、重复 2、矛盾 3、代替 4、强调

第三节 非语言沟通的类型及其主要功能

非语言沟通的基本类型：

第六节 空间暗示的解析

德国：德国文化崇尚秩序井然和等级森严，所以德国人倾向于划分出界线分明的私人领地，

从而明明白白地表露了他们保留个人隐私的需要。

美国：美国人要求拥有自己的办公室以保护自己的隐私，通过使用巨大而且能够升降的办

公桌与他人保持距离。

阿拉伯：阿拉伯人在公共场合根本不知道什么是隐私，他们在谈话时是那样的亲密无间，

这种沟通的特点被描述为：目光的直接接触，手的互相触摸，沐浴在对方温暖而潮湿的呼吸中，这对欧洲人来说是不可忍受的。

沟通距离的划定：

1、亲密距离 2、私人距离公众距离 3、社交距离 4、公众距离

影响沟通距离的因素：

1、地位的影响 2、个人的因素 3、人与人之间熟知程度

第十三章 口头沟通

第一节 演讲的类型及其目的

演讲的类型：

1、劝说型 2、告知型 3、交流型 4、比较型 5、分析型 6、激励型 7、娱乐型

第二节 演讲的方式

5中常见的演讲方式：

1、照稿式演讲 2、背诵式演讲 3、提示卡式演讲 4、即兴演讲 5、腹稿式演讲

第三节 演讲的准备

演讲的准备：

1、明确目的 2、评估自己 3、了解听众 4、明确主题 5、收集资料

6、组织演讲稿：开场白、过渡、主体、结尾 7、视听辅助手段 8、预先试讲

开场白类型：

①引证型 ②设问型 ③宣言型 ④时事型 ⑤数据型

开场白的方法：

1、开门见山法2、自我介绍法 3、情感沟通法 4、环境烘托法5、借题发挥法

主体的设计方法：

1、年代顺序法 2、优先顺序法 3、空间顺序法 4、问题--解决法

结尾的类型：

1、重复型 2、挑战型 3、号召型 4、开场白型

⑥故事型

第十四章 书面沟通

第一节 书面沟通的特点

书面沟通与口头沟通的比较

第四节 商务信函的结构、种类和标准

商务信函的结构：

1、开头段 2、中间段 3、结尾段

第五节 有效书面沟通的策略

策略：

1、正确运用语气

2、克服书面沟通的心理障碍 3、对不同个体进行分析