提升附加值 繁荣产业链

(2006-03-31 12:02:25)

附加值的定义是：确定你和其他参与者都在游戏中时市场的大小，再测量没有你时其他参与者所创造的市场大小，两者的差值就是你的附加值。你能从游戏中得到多少取决于你能带来多少，而你所带来的就是你的附加值。如果你

想带走的比你所带来的更多，其他人不会同意。他们完全可以不需要你的参与，自己进行交易并且做得更好，所以不要期望得到比你的附加值更多的东西。尤其当消费者有特别多的选择时，被选择的对象所拥有的附加值是非常低的。因此按照每个参与游戏主体的贡献来分配利益的思路比较容易被大家所接受，这在移动增值业务领域同样如此。

剖析移动增值业务价值链

下图是Frost & Sullivan公司提出的移动增值业务平台管理模式。

产业链的形成和整合在很大程度上决定于核心环节。在这个移动价值链环节中，由于移动网络是相对封闭的独立网络，又是业务层和承载层密切相关，运营商掌握着网络上下行通道，在移动业务平台上，合作伙伴或者其他运营商根本就无法控制价值链环节。由于应用平台是整个移动增值业务价值链的基础，运营商必须通过牢牢控制和亲自掌握这个环节，而不容其他合作伙伴染指。这是运营商与其他合作伙伴合作的基础和谈判条件。

在应用整合环节，从日韩的增值业务运营模式看，由移动运营商来进行增值业务产品推广和销售，SP不进行市场推广和其他营销，只根据运营商的要求提供所需要的产品，运营商自己承担市场运作风险和收益。这种由运营商出面进行内容整合的做法具有诸多好处：比如可以根据手中所掌握的客户需求情况，有针对性地提出产品包设计和创新；避免内容提供商的违规行为，提高服务质量；有利于产品的创新和营销工作等。

如果在移动价值链中缺乏移动运营商的参与，则市场根本就不存在。在移动价值链中，移动运营商掌握着整个网络的上下行通道，对业务的发展有着生死大权，如果运营商要停止某项移动增值业务，就能立刻予以取消，CP根本无从谈判。因此在整个移动价值链环节中，移动运营商的附加值非常高。如果没有移动运营商，则整个市场根本就不存在，游戏也无法继续。这也是为何SP/CP总是不敢得罪移动运营商的原因。我们也经常从媒体上看到某某SP被移动运营商处罚的消息，SP在价值链中总是处于劣势。与此同时，在国内外，移动运营商都需要有政府的运营牌照，政策对移动业务运营设置了较高的进入门槛。在任何一个地区，移动运营商数量总是较少，使得其附加值更高，在价值链中的谈判中具有绝对控制力。

如何做好移动增值业务？

我们从两家著名的游戏公司的案例来说明移动运营商在相对封闭的移动价值链中的地位和应该采取的措施。

Atari的困境

1972年成立的Atari公司是世界上第一家把计算机技术与视频游戏相结合的公司，首先把电子游戏以商品的形式带进了千千万万个普通家庭，是电子游戏的鼻祖。当时Atari公司以一个叫“Pong”的乒乓电子游戏迅速占领了市场。1976年，Atari的销售额已接近一亿美元，成为硅谷中数一数二的公司，电子游戏产业也从Atari的游戏产品成功开始渐成规模。但是Atari的成功稍纵即逝。在短短的十年内，美国家庭电子游戏的零售额从0涨到了30亿美元。但是生产游戏机的公司越来越多，而Atari没法对其它企业生产的游戏产品的质量进行把控。这个市场很快就被劣质软件所淹没。当消费者面临市场上堆积的劣质游戏时，很难选择自己喜欢的优质游戏。这种市场环境的结局是整个家庭电子游戏市场的灭亡。Atari的失败关键在于没有控制整个价值链。随着更多的公司进入这个行业，Atari的附加值在下降。

任天堂的成功

在进入家庭电子游戏市场的过程中，任天堂公司为自己创造了一个良性循环。1983年任天堂制造出专门用于娱乐的游戏机，而价格只是IBM或者苹果机的1/30，使得任天堂在游戏机市场处于垄断地位。任天堂不仅生产廉价的硬件，同时生产大量可供选择的超级游戏软件。这样使得消费者开始大量购买任天堂公司的机器和游戏，家庭电子游戏市场恢复了生机。

在游戏内容提供方面，任天堂公司授权专业的游戏软件工作室帮助编写游戏。为了保证合作伙伴开发的游戏软件的质量，任天堂公司还建立了良好的合作伙伴研发激励机制。任天堂在发放软件游戏许可证时，规定每一位许可证获得者一年仅限编写五个游戏软件。这样合作开放的专业游戏软件开发商为了确保经济利益，在这个数量限制之下就不得不强调游戏质量。

随着消费者购买的硬件越多，任天堂公司的成本就越低。电子游戏机数量的不断增长又使得任天堂公司吸引了大批外部游戏开发商，形成一个具有正效应的反馈圈。任天堂公司严格控制游戏卡的生产数目，并且一旦顾客兴趣下降便从市场上收回游戏卡。这样就能够把握游戏产品的市场短缺情况，而且这种人为造成的短缺使得游戏卡更是供不应求。目前任天堂公司在电子游戏机市场上处于绝对垄断地位，它的附加值相当于整个家庭电子游戏业的市场价值。任天堂公司没有任何来自于竞争对手的危险，其他任何硬件制造商都不具有附加值。

虽然采取了开放的合作体系，但是任天堂游戏机的成功在于通过设置安全芯片，建立一个疏而不漏的许可管理系统，紧紧控制住了电视游戏业，并确保了其附加值和整个市场附加值同样大。

移动运营商增值业务策略

通过对比移动运营商和任天堂公司在各自价值链环节中的地位，我们可以发现，两者存在较多相似之处，移动运营商面临跟任天堂同样的局面。

移动运营商的附加值能够确保自己在移动价值链中始终处于垄断的强势地位，而大大小小的SP/CP始终属于附加值极小的从属地位。具体到单个移动运营商，从用户群规模和质量的角度出发，中国移动的附加值要远远高于中国联通，对移动市场的掌控和影响力是显而易见的。SP/CP总是优先与中移动合作。一些在其领域内有影响力的企业（比如迪斯尼），虽然在其业内很强大，从附加值的角度看，其与中国移动的谈判是一对一的平等谈判，中国联通更多的仅仅是作为压价谈判的筹码。例如冯小刚的贺岁电影《手机》在开拍之前，找中国移动合作赞助，如果移动不能达成合作，就考虑找中国联通。从附加值角度分析，中国移动附加值高。如果找中国联通，电影里面的广告效果是无法达到与中国移动合作的效果。冯小刚的贺岁片在业内影响力巨大，但是在跟移动运营的谈判中，理性地采取一对一的平等合作是双方的最佳选择。

因此移动运营商的市场重点策略应该是在网络上可以放开手脚，激励SP/CP去创新、提供一些新的应用内容来吸引消费者，提高移动终端的吸引力，而自己不用过分担心SP/CP的扩大，会影响到其安全地位。移动运营商的角色更多应是起到激励创新、合作监管。如果移动运营商不对移动梦网中的SP提供内容质量加以控制的话，大量堆积的劣质业务就会使得移动运营商变成另外一个Atari。

（本文作者为Frost & Sullivan（中国）公司高级咨询顾问）

(陈斓 中国电信业)